Dave Ulrich (2014) - RH no futuro: pessoas, organizações e liderança.

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Resumo do artigo 'The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership' publicado em 2014 pelo Human Resource Development International. A autoria é de Dave Ulrich.

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Dave Ulrich (2014) - RH no futuro: pessoas, organizações e liderança.

  1. 1. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 Human Resource Development International, 2014 Vol. 17, No. 1, 1–9, Resumo de ideias: The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership Dave Ulrich – Publicado em Janeiro de 2014.
  2. 2. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 Os três domínios • Concentrando-se em construir organizações vencedoras, os profissionais de RH devem enfatizar mais sobre os resultados do seu trabalho do que as atividades de seu trabalho. • Ulrich defende que a organização de sucesso pode ser caracterizada por três domínios: indivíduos (talentos), as capacidades (cultura) e a liderança. • Para entregar qualquer estratégia, as pessoas precisam ser mais produtivas; as organizações precisam ter as capacidades adequadas; e, a liderança precisa ser amplamente compartilhada por toda a organização. • Estas três dimensões de uma organização podem ser vistas como os resultados de RH e orientar profissionais de RH a fazer as seguintes perguntas sobre qualquer estratégia: • Individual: que talentos ou capital humano precisamos para fazer esta estratégia acontecer? • Organização: qual a capacidade de organização ou qual cultura que precisamos para fazer esta estratégia acontecer? • Liderança: o que nossos líderes precisam para serem bons em fazer esta estratégia acontecer?
  3. 3. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 habilidade individual: talento ou capital humano • Fazendo talentos mais produtivos: • Talento = Competência x Comprometimento x Contribuição. Todos os três elementos desta equação precisam ser considerados e integrados para a completa gestão de talentos. É crítico identificar posições-chave e igualar as pessoas para posições; • Na última década, comprometimento e competência foram os redutos de talentos. Mas Ulrich pensa que a próxima geração de funcionários pode ser competente (capaz de fazer o trabalho) e comprometida (disposta a fazer o trabalho), mas a menos que gerem uma contribuição real através do trabalho (encontrar significado e propósito em seu trabalho), o seu interesse no que estão fazendo diminui e sua produtividade cai. • Nesta equação de talento, os três termos são multiplicativos, não aditivos. Se qualquer um dos conceitos está faltando, os outros dois não irão substituí-lo. • Os líderes de RH podem envolver seus gerentes gerais na identificação e melhoria de cada uma destas três dimensões para aumentar a capacidade individual e ganhar produtividade. • • Essa fórmula tem três implicações: gerenciar os conceitos em conjunto; a competência é mais sobre como as habilidades correspondem às exigências do seu cargo; e, funcionários da próxima geração serão cada vez mais preocupados em encontrar significado e propósito em suas vidas no trabalho.
  4. 4. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 capacidades organizacionais (cultura) • Os profissionais de RH sentados em reuniões de negócios no futuro precisam oferecer insights sobre as organizações e indivíduos a partir da visão das capacidades; • Capacidades representam aquelas características pelas quais a organização é conhecida, no que é boa e isso padroniza suas atividades para entregar valor; • Moldar a organização certa através de uma lente de capacidade sintetiza quatro abordagens atuais para o pensamento organizacional. • Criar a organização adequada através de uma perspectiva de cultura centra-se na definição valores organizacionais, normas ou padrões; • Criar a organização certa através de uma lente de processo significa identificar e melhorar os processos-chave, tais como desenvolvimento de novos produtos, a melhoria contínua, a diversificação de produtos, a inovação e assim por diante; • Criar a organização certa através da lógica das competências core centra-se na modernização das atividades funcionais, como P&D, fabricação, qualidade, marketing, supply chain, RH e tecnologia da informação; • Criar a organização certa através de uma visão de recursos significa identificar os principais recursos que uma organização possui para criar valor. A lógica das capacidades sintetiza e avança essas abordagens para permitir a RH criar a organização adequada.
  5. 5. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 Capacidade organizacional Cultura organizacional Processos de Negócio Competências Core Visão Baseada em Recursos capacidades organizacionais (cultura)
  6. 6. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 capacidades organizacionais (cultura) • No futuro, o profissional de RH vai trabalhar para identificar, avaliar e construir capacidades. O diagnóstico organizacional deve se concentrar menos em redesenhar a estrutura e mais sobre a avaliação de capacidades; • Algumas das capacidades tradicionais aceitas que foram discutidos extensivamente incluíam eficiência (como o lean manufacturing), a globalização, a qualidade, o serviço ao cliente, a inovação e a velocidade da mudança ou agilidade; • Ulrich antecipa que algumas capacidades emergentes para as organizações alcançarem sucesso no futuro podem incluir: colaboração, gerenciamento de risco, a responsabilidade social, a simplicidade e capacidade de adaptação. Quando os profissionais de RH enxergarem a conexão das capacidades da organização às habilidades individuais, eles começam a fazer o todo (organização) maior do que a simples soma das partes individuais (talento individual). • Os profissionais de RH devem começar a ver a cultura de fora para dentro. Na maioria das vezes, a cultura é vista como ‘nossas’ normas, valores e expectativas. O autor afirma que gostaria de propor que a cultura é a identidade da empresa na mente dos melhores atores externos (por exemplo, clientes). Quando as expectativas externas se tornam a base para a cultura e as competências, os profissionais de RH se tornam posicionadores estratégicos para suas organizações.
  7. 7. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 A marca da liderança • Os profissionais de RH precisarão não só ajudar os líderes individuais serem mais eficazes através de coaching, feedback 360 e planos de desenvolvimento individual, mas fundamentalmente a construir a liderança profunda; • Em seus estudos de liderança, Ulrich e sua equipe identificaram cinco coisas que os profissionais de RH podem fazer daqui para frente para melhorar a qualidade da liderança: Construir o business case para a liderança: RH pode mostrar que a qualidade da liderança vai impulsionar o desempenho tanto dentro como fora da organização. Organizações com liderança profunda terão a capacidade de responder às mudanças nas condições de negócios, executar a estratégia, aumentar a confiança dos investidores e antecipar as necessidades dos clientes.
  8. 8. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 A marca da liderança Avaliar Líderes: com uma visão externa, a liderança 360 pode ser expandida para 720, onde os clientes, fornecedores, comunidades, órgãos reguladores ou outros agentes externos podem ser incluídos na avaliação de líderes avaliados. A avaliação também pode ajudar a determinar altos potenciais e futuros líderes olhando para suas aspirações de liderar, a capacidade de atender as futuras normas e a agilidade para aprender e crescer. Definir a eficácia da liderança de fora para dentro: em conformidade com a lógica da criação de valor para os stakeholders externos, o RH pode ajudar a definir o que torna um líder eficaz de fora para dentro. Muitas vezes o sucesso da liderança permanece tanto dentro da empresa (líderes aprendem com outros líderes da empresa que têm sucesso) ou autoaprendizagem. Profissionais de RH que definem liderança interna através de expectativas externas irão definir padrões de liderança mais relevantes e impactantes.
  9. 9. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 A marca da liderança Medir investimentos em liderança: investimentos em liderança precisam ir além da medida de Kirckpatrick. Precisam ser definidos indicadores de sucesso da liderança, assim como um ROI que compreenda os intangíveis na geração de resultado por aprte dos líderes. . Quando podemos ligar RH e liderança ao valor de mercado, as questões tornam-se ainda mais prementes para os gerentes de linha. Investir na liderança - A fórmula tradicional para investimento em liderança tem sido 70-20-10. A lógica é que 70% de aprendizagem e desenvolvimento é no trabalho; 20% a partir do feedback e da observação de modelos e apenas 10% dos treinos. Pensamos que esta fórmula deve mudar para algo como: a) 50% de aprendizagem com a experiência de trabalho, incluindo modelos. b) 30% de aprendizagem com formação atualizada. Sugere-se neste contexto o guest training, onde o participante está imerso no negócio, enquanto em treinamento. Além disso, são necessárias abordagens para definir os resultados do treinamento, aprendizagem ativa e usando contextos reais, clientes como participantes e até como professores e follow up de resultados. c) 20% de aprendizagem com a experiência de vida. Considerar as experiências de fora do trabalho, nas famílias, ambientes sociais, redes sociais, trabalho voluntário, leituras e viagens. Quando as empresas podem encorajar e acessar o conhecimento a partir dessas experiências de vida, os líderes vão ampliar seu repertório.
  10. 10. João Paulo Bittencourt – bittencourtjp@usp.br Dave Ulrich (2014) The future targets or outcomes of HR work: individuals, organizations and leadership, Human Resource Development International, 17(1), 1-9 Três metas • Se a estratégia é sobre vencer, RH é sobre de sustentar o sucesso. Quando os profissionais de RH arquitetam a organização certa através de insights sobre talento, cultura e liderança, o resultado é o sucesso sustentado. Ao participar de discussões e reuniões de negócios, profissionais de RH que entregam valor exploram como cada uma dessas metas pode ser alinhada para alcançar resultados de negócios.

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