O documento aborda a importância do planejamento estratégico de recursos humanos (RH) para atingir as metas da empresa, destacando a diferença entre RH estratégico e operacional. Ele enfatiza a necessidade de conhecer as necessidades dos colaboradores, estabelecer metas claras e desenvolver planos de ação concretos para um melhor desempenho organizacional. Além disso, propõe o uso de ferramentas diagnósticas e a avaliação contínua das estratégias de RH para promover um ambiente de trabalho eficaz.

1. Como planejar o RH de
forma prática para atingir
suas metas
Celso Bazzola

2. “Ou você tem uma estratégia própria, ou
então é parte da estratégia de alguém”
Alvin Toffler

3. Você acredita em Sorte??

4. Quando suas ações estão focadas no objetivo geral da
empresa e na satisfação de seus colaboradores.
Portanto quando há?
Quando o RH torna-se Estratégico?
• Entendimento de negócio;
• Foco no resultado;
• Objetivos e metas claras;
• Visão Sistêmica da empresa;
• Gestão através métricas (indicadores) de RH;
• Aproximação do RH ao lado do presidente;
• Projetos proativos desenvolvidos por percepções internas;
• Confiança das pessoas e dos gestores no RH.

5. • O RH estratégico tem foco no core, busca ações no resultado da
empresa, alinhadas as expectativas de seus colaboradores.
• O RH operacional é burocrático, com visão umbilical e foco apenas
em seus processos.
O RH embora tenha estrutura voltada para o desenvolvimento, ainda em
sua maioria, se fecha para sua verdade e não partilha de uma visão
holística da empresa.
Diferença entre RH Estratégico e
Operacional

6. 6
Como aplicar a Estratégia?
CRESCIMENTO
ORGÂNICO
MOMENTO DE
ADEQUAÇÃO START-UP
FOCO
1- Melhoria Contínua
2- Posicionamento Mercado
1- Reverter Prejuízo
2- Estruturar para Crescer
1- Estruturação Interna
Drivers
1- Qualidade na Operação
2- Diferenciação
1- Geração de Caixa
2- Custos Fixos
1- Execução
2- Cumprimento Plano
de Negócio
KPI's Típicos Marketing Share Margem - Receita
Volume e Retorno
Econômico
Horizonte de
Resultado
Curto - Longo Prazo Curto Prazo Longo Prazo
Áreas Chaves Todas Finanças e RH
Comercial, Produtos, TI e
Operações
Foco RH Desenvolvimento Engajamento
Atração e Retenção de
Talentos
Foco Remuneração
1- Salário
2- Bônus
3- Longo Prazo
1- Bônus
2- Longo Prazo
3- Salário
1- Longo Prazo
2- Bônus
3- Salário
A cada momento a empresa necessita de uma estratégia diferenciada.

7. O plano além de atender os objetivos da organização deve
levar em consideração as necessidades de seus
colaboradores:
Diretor
Gerentes
OperacionaisOperacionais
Coordenadores
Operacionais
Coordenadores
Técnicos TécnicosTécnicos
Planejar RH é conhecer as reais necessidades de
seus colaboradores

8. DEFINIÇÃO DE META
Definir metas, corresponde desenvolver etapas perfeitamente
analisadas, quantificadas, com estratégias de adaptação as variáveis e
prazos para alcançar seus objetivos.
A construção de metas envolve:
 Construção de cenários e definir etapas;
 Reconhecimento de oportunidades e ameaças atuais e futuras.

9. Organização
Economia
Macroambiente
AMBIENTE GERAL ou
microambiente ou
ambiente externo
AMBIENTE OPERACIONAL ou
microambiente, ou ambiente-
tarefa ou ambiente próximo
Mão-de-Obra
Concorrência
AMBIENTE INTERNO:
recursos, aspectos
estruturais, produtivos,
humanos
Analisando o Ambiente

10. DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E CLIMA EMPRESARIAL
O diagnóstico do clima empresarial permite:
• Conhecer pontos vulneráveis da empresa no presente;
• Tornar a tomada de decisão mais concreta e eficaz;
• Diagnosticar sintomas de procedimentos inadequados,
desatualizados ou que podem ser otimizados;
• Aumentar o grau de assertividade na implementação e
solução de problemas.

11. Um diagnóstico pode ser realizado, observando-se o seguinte
modelo:
• A diretoria ou área apresenta suposto problema;
• O RH análise o problema, causa do problema ou
dificuldade;
• De desenvolvimento de um cenário claro e simples das
causas do problema;
• Se no cenário há um problema técnico ou comportamental;
Tanto o problema técnico como a comportamental, deve ser analisado
sob a ótica de como o problema está sendo administrado, que merecem
ações do RH.
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E CLIMA EMPRESARIAL

12. MODELO DE DIAGNÓSTICO

13. Temos Visões diferentes sobre o mesmo assunto

14. FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO
Podemos diagnosticar um problema e seu grau de intensidade,
ou ainda mensurar o nível do mesmo, utilizando algumas
ferramentas:
 Diagrama de Pareto
 Matriz GUT
 Matriz de Prioridade
 Diagrama de Ishikawa
 Análise SWOT

15. CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO
Rotação
Imprópria
Barulho
Oscilação
Pressão
Eixo
Rolamento
Oscilação
deCaixa
Outros
NúmerodeCasoscom
Defeito
PorcentagemdeCasoscom
Defeitos
Porcentagem
Acumulada
Frequência por Causa
0
25
50
75
100
0
10
20
30
40
 Diagrama de Pareto

16. Matriz GUT
CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

17.  Matriz de Prioridade
CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

18.  Diagrama de Ishikawa
Principal
Problema
EfeitoCausas
CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

19.  Análise SWOT
CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO
Conversão
Minimizar / Evitar
Combinação Combinação

20. Não tome conclusões sem antes analisar todos os
fatos
Lições relacionadas as análises

21. Defina e
acompanhe
cada passo
do plano
Tudo isto para que haja erros....

22. ESTABELECER METAS
Antes de tudo saber qual o foco ou alvo a ser atingido, tornará as
ações mais claras e lógicas. As metas devem:
• Ser claras e objetivas em seu principal foco;
• Ser mensuráveis e atingíveis;
• Ter prazos estipulados;
• Ser estabelecidas sob ótica da realidade do mercado;
• Ser desenvolvidas em micro etapas;
• Ter etapas bem definidas;
• Ser flexíveis para mudanças;
Criar indicadores a fim de avaliar o desempenho e reposicionar
suas ações no atingimento de seu objetivo.

23. O Plano de Ação deve ser concreto e palpável, deixando
explícito o que vai ser feito como, por quem e etc. Evitando
que tenhamos desencontros na informação e resultado.
“Nesta fase a palavra chave é detalhar”
DEFINIÇÃO DE PLANO DE AÇÃO

24. BRAINSTORMING

25. Visão e
missão
Análise do
ambiente
externo
(oportunidades
e ameaças)
Análise do
ambiente interno
(forças e
fraquezas)
Formulação
de objetivos
e metas
Formulação
de estratégia Implementação
Feedback e
controle
ANÁLISE PARA DESENVOLVIMENTO PLANO DE AÇÃO

26. Construindo o Plano de Ação
Pergunta Central: O que vamos fazer?
•Quais as metas de curto prazo?
•Quem pode assumir o que?
•Por onde começar?
•Quais os novos projetos, programas
de vida e carreira?
•Qual são as ações em cada etapa?
•Qual a nova estrutura ou ação?
•Qual o novo cronograma?
•Quanto vai custar?
•Quem será envolvido?
•Como vamos avaliar?
Situação Atual Decisões Futuras
•O que foi decidido?
•Onde haverá mudanças?
•De que tipo serão as mudanças?
•Que dificuldades são previstas?
•O que é possível a curto prazo?
•O que precisa mais tempo?
•O que foi esquecido ou ignorado?
•Quem poderá ajudá-lo tem
conhecimento para cuidar de que?

27. • Buscar informações e experiência de mercado;
• Definir prioridades e quantificar prazos;
• Ser preciso no levantamento e detalhamento das informações
• Definir objetivos claros de carreira e negócios;
• Estimar custos para busca do sucesso;
• Comparar e conhecer novas oportunidades;
• Procurar apoio e aconselhamento com especialistas;
• Colocar no plano prioridades, etapas e metas;
Construindo o Plano de Ação
O que dá qualidade a um plano?

28. • Basear-se em hipóteses e chutes;
• Formular por meio de barganhas;
• Incluir pessoas que não assumem responsabilidades ou não agregam;
• Deixar a elaboração ou opinião a cargo de quem não entende;
• Ter resistências em fazer análise de custos e impactos;
• Não definir prazos;
• Elaborar planos muito genéricos e inalcançáveis.
Construindo o Plano de Ação
O que não dá qualidade a um plano?

29. MODELO – DETALHAMENTO DO PLANO DE AÇÃO
Metas Ações Prazo O que envolve?

30. Para o RH atingir metas é preciso..

31. CICLO DE VIDA DO SEU PRODUTO OU PROJETO
Lançamento
Ingressar
Crescimento Maturidade Manutenção
Desenvolver Consolidar
Colher
resultados
Declínio
Reciclar ou
Descontinuar
CV
DE
D
E
M
A
N
D
A
TEMPO CV = Ciclo de Vida
DE = Direção Estratégica

32. CICLO DE VIDA DO SEU CONHECIMENTO É HORA
DE RECICLAR
Lançamento
de uma ação
Ingressar
Analisar
aderência
Adaptação
Total
Reavaliar e
ver tendências
Desenvolver Consolidar
Colher
resultados
É hora de
rever as
estratégias
Reciclar ou
estar fora do
mercado
CV
DE
D
E
M
A
N
D
A
TEMPO CV = Ciclo de Vida
DE = Direção Estratégica

33. MATRIZ BCG E MATRIZ VISÃO DESENVOLVIMENTO
Possibilita fazer um paralelo, sobre a análise da carteira de
produtos para análise e definição em que queremos agregar,
investir, priorizar e eliminar em nossa empresa ou carreira,
com base em dois grandes fatores:
• Crescimento de Mercado ou Profissional ;
• Participação relativa de Mercado ou reconhecimento no
mercado.

34. MATRIZ BCG - PRODUTOS
"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado.”

35. QUADRANTE, SOB ÓTICA DE DESENVOLVIMENTO
Criar Oportunidades no Mercado
CrescimentoProfissionalPara desenvolver equipes, o RH precisa ser conhecedor de um conjunto de
habilidades técnicas e comportamentais internas na empresa.

36. COMO SER BEM SUCEDIDO NAS AÇÕES
Fatores críticos de sucesso:
 Busca constante do conhecimento do ambiente;
 Se atualizar e buscar a troca de ideias;
 Saber analisar os pontos fracos e fortes;
 Desenvolver um bom plano de ação;
 Manter seu Networking atualizado;
 Reavalie as ações passadas implementadas;
 Mude suas ações quando necessário
 Trabalho, trabalho, muito trabalho...
Pois..............

37. SÓ SOBREVIVE O QUE MUDA!!!!!

38. Fone (11) 3483-8990
www.bazz.com.br
celso@bazz.com.br
 Serviços
 Consultoria de RH
 Pesquisa Salarial e PLR/PPR
 Consultoria e gestão administrativa para PME
 Projetos de Cargos e Salários
 Pesquisa de Clima Organizacional
 Diagnóstico e Análise de Riscos Trabalhistas