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Como planejar o RH de
forma prática para atingir
suas metas
Celso Bazzola
“Ou você tem uma estratégia própria, ou
então é parte da estratégia de alguém”
Alvin Toffler
Você acredita em Sorte??
Quando suas ações estão focadas no objetivo geral da
empresa e na satisfação de seus colaboradores.
Portanto quando há?
Quando o RH torna-se Estratégico?
• Entendimento de negócio;
• Foco no resultado;
• Objetivos e metas claras;
• Visão Sistêmica da empresa;
• Gestão através métricas (indicadores) de RH;
• Aproximação do RH ao lado do presidente;
• Projetos proativos desenvolvidos por percepções internas;
• Confiança das pessoas e dos gestores no RH.
• O RH estratégico tem foco no core, busca ações no resultado da
empresa, alinhadas as expectativas de seus colaboradores.
• O RH operacional é burocrático, com visão umbilical e foco apenas
em seus processos.
O RH embora tenha estrutura voltada para o desenvolvimento, ainda em
sua maioria, se fecha para sua verdade e não partilha de uma visão
holística da empresa.
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Como aplicar a Estratégia?
CRESCIMENTO
ORGÂNICO
MOMENTO DE
ADEQUAÇÃO START-UP
FOCO
1- Melhoria Contínua
2- Posicionamento Mercado
1- Reverter Prejuízo
2- Estruturar para Crescer
1- Estruturação Interna
Drivers
1- Qualidade na Operação
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1- Geração de Caixa
2- Custos Fixos
1- Execução
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de Negócio
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Volume e Retorno
Econômico
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Resultado
Curto - Longo Prazo Curto Prazo Longo Prazo
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1- Bônus
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A cada momento a empresa necessita de uma estratégia diferenciada.
O plano além de atender os objetivos da organização deve
levar em consideração as necessidades de seus
colaboradores:
Diretor
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OperacionaisOperacionais
Coordenadores
Operacionais
Coordenadores
Técnicos TécnicosTécnicos
Planejar RH é conhecer as reais necessidades de
seus colaboradores
DEFINIÇÃO DE META
Definir metas, corresponde desenvolver etapas perfeitamente
analisadas, quantificadas, com estratégias de adaptação as variáveis e
prazos para alcançar seus objetivos.
A construção de metas envolve:
 Construção de cenários e definir etapas;
 Reconhecimento de oportunidades e ameaças atuais e futuras.
Organização
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AMBIENTE GERAL ou
microambiente ou
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microambiente, ou ambiente-
tarefa ou ambiente próximo
Mão-de-Obra
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estruturais, produtivos,
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Analisando o Ambiente
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E CLIMA EMPRESARIAL
O diagnóstico do clima empresarial permite:
• Conhecer pontos vulneráveis da empresa no presente;
• Tornar a tomada de decisão mais concreta e eficaz;
• Diagnosticar sintomas de procedimentos inadequados,
desatualizados ou que podem ser otimizados;
• Aumentar o grau de assertividade na implementação e
solução de problemas.
Um diagnóstico pode ser realizado, observando-se o seguinte
modelo:
• A diretoria ou área apresenta suposto problema;
• O RH análise o problema, causa do problema ou
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causas do problema;
• Se no cenário há um problema técnico ou comportamental;
Tanto o problema técnico como a comportamental, deve ser analisado
sob a ótica de como o problema está sendo administrado, que merecem
ações do RH.
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E CLIMA EMPRESARIAL
MODELO DE DIAGNÓSTICO
Temos Visões diferentes sobre o mesmo assunto
FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO
Podemos diagnosticar um problema e seu grau de intensidade,
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ferramentas:
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 Matriz de Prioridade
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CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO
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• Ser claras e objetivas em seu principal foco;
• Ser mensuráveis e atingíveis;
• Ter prazos estipulados;
• Ser estabelecidas sob ótica da realidade do mercado;
• Ser desenvolvidas em micro etapas;
• Ter etapas bem definidas;
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Criar indicadores a fim de avaliar o desempenho e reposicionar
suas ações no atingimento de seu objetivo.
O Plano de Ação deve ser concreto e palpável, deixando
explícito o que vai ser feito como, por quem e etc. Evitando
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“Nesta fase a palavra chave é detalhar”
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Como planejar o RH. A maneira mais prática de atingir suas metas!

  • 1. Como planejar o RH de forma prática para atingir suas metas Celso Bazzola
  • 2. “Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém” Alvin Toffler
  • 4. Quando suas ações estão focadas no objetivo geral da empresa e na satisfação de seus colaboradores. Portanto quando há? Quando o RH torna-se Estratégico? • Entendimento de negócio; • Foco no resultado; • Objetivos e metas claras; • Visão Sistêmica da empresa; • Gestão através métricas (indicadores) de RH; • Aproximação do RH ao lado do presidente; • Projetos proativos desenvolvidos por percepções internas; • Confiança das pessoas e dos gestores no RH.
  • 5. • O RH estratégico tem foco no core, busca ações no resultado da empresa, alinhadas as expectativas de seus colaboradores. • O RH operacional é burocrático, com visão umbilical e foco apenas em seus processos. O RH embora tenha estrutura voltada para o desenvolvimento, ainda em sua maioria, se fecha para sua verdade e não partilha de uma visão holística da empresa. Diferença entre RH Estratégico e Operacional
  • 6. 6 Como aplicar a Estratégia? CRESCIMENTO ORGÂNICO MOMENTO DE ADEQUAÇÃO START-UP FOCO 1- Melhoria Contínua 2- Posicionamento Mercado 1- Reverter Prejuízo 2- Estruturar para Crescer 1- Estruturação Interna Drivers 1- Qualidade na Operação 2- Diferenciação 1- Geração de Caixa 2- Custos Fixos 1- Execução 2- Cumprimento Plano de Negócio KPI's Típicos Marketing Share Margem - Receita Volume e Retorno Econômico Horizonte de Resultado Curto - Longo Prazo Curto Prazo Longo Prazo Áreas Chaves Todas Finanças e RH Comercial, Produtos, TI e Operações Foco RH Desenvolvimento Engajamento Atração e Retenção de Talentos Foco Remuneração 1- Salário 2- Bônus 3- Longo Prazo 1- Bônus 2- Longo Prazo 3- Salário 1- Longo Prazo 2- Bônus 3- Salário A cada momento a empresa necessita de uma estratégia diferenciada.
  • 7. O plano além de atender os objetivos da organização deve levar em consideração as necessidades de seus colaboradores: Diretor Gerentes OperacionaisOperacionais Coordenadores Operacionais Coordenadores Técnicos TécnicosTécnicos Planejar RH é conhecer as reais necessidades de seus colaboradores
  • 8. DEFINIÇÃO DE META Definir metas, corresponde desenvolver etapas perfeitamente analisadas, quantificadas, com estratégias de adaptação as variáveis e prazos para alcançar seus objetivos. A construção de metas envolve:  Construção de cenários e definir etapas;  Reconhecimento de oportunidades e ameaças atuais e futuras.
  • 9. Organização Economia Macroambiente AMBIENTE GERAL ou microambiente ou ambiente externo AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambiente- tarefa ou ambiente próximo Mão-de-Obra Concorrência AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos estruturais, produtivos, humanos Analisando o Ambiente
  • 10. DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E CLIMA EMPRESARIAL O diagnóstico do clima empresarial permite: • Conhecer pontos vulneráveis da empresa no presente; • Tornar a tomada de decisão mais concreta e eficaz; • Diagnosticar sintomas de procedimentos inadequados, desatualizados ou que podem ser otimizados; • Aumentar o grau de assertividade na implementação e solução de problemas.
  • 11. Um diagnóstico pode ser realizado, observando-se o seguinte modelo: • A diretoria ou área apresenta suposto problema; • O RH análise o problema, causa do problema ou dificuldade; • De desenvolvimento de um cenário claro e simples das causas do problema; • Se no cenário há um problema técnico ou comportamental; Tanto o problema técnico como a comportamental, deve ser analisado sob a ótica de como o problema está sendo administrado, que merecem ações do RH. DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E CLIMA EMPRESARIAL
  • 13. Temos Visões diferentes sobre o mesmo assunto
  • 14. FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO Podemos diagnosticar um problema e seu grau de intensidade, ou ainda mensurar o nível do mesmo, utilizando algumas ferramentas:  Diagrama de Pareto  Matriz GUT  Matriz de Prioridade  Diagrama de Ishikawa  Análise SWOT
  • 15. CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO Rotação Imprópria Barulho Oscilação Pressão Eixo Rolamento Oscilação deCaixa Outros NúmerodeCasoscom Defeito PorcentagemdeCasoscom Defeitos Porcentagem Acumulada Frequência por Causa 0 25 50 75 100 0 10 20 30 40  Diagrama de Pareto
  • 17.  Matriz de Prioridade CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO
  • 18.  Diagrama de Ishikawa Principal Problema EfeitoCausas CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO
  • 19.  Análise SWOT CONHECENDO FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO Conversão Minimizar / Evitar Combinação Combinação
  • 20. Não tome conclusões sem antes analisar todos os fatos Lições relacionadas as análises
  • 21. Defina e acompanhe cada passo do plano Tudo isto para que haja erros....
  • 22. ESTABELECER METAS Antes de tudo saber qual o foco ou alvo a ser atingido, tornará as ações mais claras e lógicas. As metas devem: • Ser claras e objetivas em seu principal foco; • Ser mensuráveis e atingíveis; • Ter prazos estipulados; • Ser estabelecidas sob ótica da realidade do mercado; • Ser desenvolvidas em micro etapas; • Ter etapas bem definidas; • Ser flexíveis para mudanças; Criar indicadores a fim de avaliar o desempenho e reposicionar suas ações no atingimento de seu objetivo.
  • 23. O Plano de Ação deve ser concreto e palpável, deixando explícito o que vai ser feito como, por quem e etc. Evitando que tenhamos desencontros na informação e resultado. “Nesta fase a palavra chave é detalhar” DEFINIÇÃO DE PLANO DE AÇÃO
  • 25. Visão e missão Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) Análise do ambiente interno (forças e fraquezas) Formulação de objetivos e metas Formulação de estratégia Implementação Feedback e controle ANÁLISE PARA DESENVOLVIMENTO PLANO DE AÇÃO
  • 26. Construindo o Plano de Ação Pergunta Central: O que vamos fazer? •Quais as metas de curto prazo? •Quem pode assumir o que? •Por onde começar? •Quais os novos projetos, programas de vida e carreira? •Qual são as ações em cada etapa? •Qual a nova estrutura ou ação? •Qual o novo cronograma? •Quanto vai custar? •Quem será envolvido? •Como vamos avaliar? Situação Atual Decisões Futuras •O que foi decidido? •Onde haverá mudanças? •De que tipo serão as mudanças? •Que dificuldades são previstas? •O que é possível a curto prazo? •O que precisa mais tempo? •O que foi esquecido ou ignorado? •Quem poderá ajudá-lo tem conhecimento para cuidar de que?
  • 27. • Buscar informações e experiência de mercado; • Definir prioridades e quantificar prazos; • Ser preciso no levantamento e detalhamento das informações • Definir objetivos claros de carreira e negócios; • Estimar custos para busca do sucesso; • Comparar e conhecer novas oportunidades; • Procurar apoio e aconselhamento com especialistas; • Colocar no plano prioridades, etapas e metas; Construindo o Plano de Ação O que dá qualidade a um plano?
  • 28. • Basear-se em hipóteses e chutes; • Formular por meio de barganhas; • Incluir pessoas que não assumem responsabilidades ou não agregam; • Deixar a elaboração ou opinião a cargo de quem não entende; • Ter resistências em fazer análise de custos e impactos; • Não definir prazos; • Elaborar planos muito genéricos e inalcançáveis. Construindo o Plano de Ação O que não dá qualidade a um plano?
  • 29. MODELO – DETALHAMENTO DO PLANO DE AÇÃO Metas Ações Prazo O que envolve?
  • 30. Para o RH atingir metas é preciso..
  • 31. CICLO DE VIDA DO SEU PRODUTO OU PROJETO Lançamento Ingressar Crescimento Maturidade Manutenção Desenvolver Consolidar Colher resultados Declínio Reciclar ou Descontinuar CV DE D E M A N D A TEMPO CV = Ciclo de Vida DE = Direção Estratégica
  • 32. CICLO DE VIDA DO SEU CONHECIMENTO É HORA DE RECICLAR Lançamento de uma ação Ingressar Analisar aderência Adaptação Total Reavaliar e ver tendências Desenvolver Consolidar Colher resultados É hora de rever as estratégias Reciclar ou estar fora do mercado CV DE D E M A N D A TEMPO CV = Ciclo de Vida DE = Direção Estratégica
  • 33. MATRIZ BCG E MATRIZ VISÃO DESENVOLVIMENTO Possibilita fazer um paralelo, sobre a análise da carteira de produtos para análise e definição em que queremos agregar, investir, priorizar e eliminar em nossa empresa ou carreira, com base em dois grandes fatores: • Crescimento de Mercado ou Profissional ; • Participação relativa de Mercado ou reconhecimento no mercado.
  • 34. MATRIZ BCG - PRODUTOS "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado.”
  • 35. QUADRANTE, SOB ÓTICA DE DESENVOLVIMENTO Criar Oportunidades no Mercado CrescimentoProfissionalPara desenvolver equipes, o RH precisa ser conhecedor de um conjunto de habilidades técnicas e comportamentais internas na empresa.
  • 36. COMO SER BEM SUCEDIDO NAS AÇÕES Fatores críticos de sucesso:  Busca constante do conhecimento do ambiente;  Se atualizar e buscar a troca de ideias;  Saber analisar os pontos fracos e fortes;  Desenvolver um bom plano de ação;  Manter seu Networking atualizado;  Reavalie as ações passadas implementadas;  Mude suas ações quando necessário  Trabalho, trabalho, muito trabalho... Pois..............
  • 37. SÓ SOBREVIVE O QUE MUDA!!!!!
  • 38. Fone (11) 3483-8990 www.bazz.com.br celso@bazz.com.br  Serviços  Consultoria de RH  Pesquisa Salarial e PLR/PPR  Consultoria e gestão administrativa para PME  Projetos de Cargos e Salários  Pesquisa de Clima Organizacional  Diagnóstico e Análise de Riscos Trabalhistas