1. O documento discute a importância do planejamento estratégico para instituições do terceiro setor. 2. Ele apresenta um estudo de caso da Fundação Maçônica Manoel dos Santos, que utiliza planejamento estratégico com sucesso. 3. O planejamento estratégico permite que instituições do terceiro setor definam objetivos de longo prazo e ações para alcançá-los de forma efetiva.

1. 2
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA
DE GESTÃO PARA INSTITUIÇÕES INSERIDAS NO TERCEIRO SETOR1
PATRÍCIA LARA SOUZA2
RESUMO
O objetivo deste artigo é apresentar a aplicação do Planejamento Estratégico em uma
Instituição do Terceiro Setor. A metodologia aplicada foi o estudo de caso sobre a Fundação
Maçônica Manoel dos Santos, inserida no Terceiro Setor, que utiliza esta ferramenta de gestão
para administração da estrutura e alcance de seus objetivos organizacionais. Constatou-se que,
com a implantação do Planejamento Estratégico na Instituição, as metas foram alcançadas, e
atualmente existe um redirecionamento do plano de ação para uma situação e tempo atual.
Palavras-Chave: Planejamento Estratégico; Terceiro Setor; Instituições Sem Fins Lucrativos
1
Artigo apresentado à Faculdade de Ciências Aplicadas de Minas – FACIMINAS, como requisito para
aprovação no curso de Administração em Marketing.
2
Graduanda em Administração de Empresas com ênfase em Marketing - UNIMINAS
Orientadora: Profª Ms. Thays de Rezende Neves Bernardes

2. 3
1. INTRODUÇÃO
O Planejamento Estratégico é um assunto amplamente discutido por todos os
profissionais ligados à administração, tanto de empresas privadas quanto de instituições sem
fins lucrativos.
Pensar e agir de forma estratégica são os pilares para o desenvolvimento de um
Planejamento Estratégico adequado, proporcionando uma perspectiva de futuro que gere
vantagem competitiva no mercado.
Desta forma, o tema apresentado será a importância do Planejamento Estratégico
como ferramenta de gestão para as Instituições inseridas no Terceiro Setor, com a formação
de um pensamento sistematizado para processos e procedimentos, visando à orientação na
tomada de decisões.
O objetivo geral deste trabalho é demonstrar a aplicação do Planejamento Estratégico
em uma Instituição do Terceiro Setor.
Este artigo justifica-se pela necessidade de demonstrar a importância da contribuição
das Instituições inseridas no Terceiro Setor diante das causas que podem projetar a melhoria
da qualidade de vida na sociedade civil, apresentando estas organizações como parceiras do
Estado e co-extensivas com o mercado.
As metodologias aplicadas dar-se-ão por meio do estudo bibliográfico do tema
apresentado e a demonstração de caso prático através de um estudo de caso da Fundação
Maçônica Manoel dos Santos, que faz uso do Planejamento Estratégico como ferramenta de
gestão. As informações necessárias para a realização deste estudo de caso foram adquiridas
por meio de observação participativa, análise documental e entrevista com o Sr. Luismar
Alves de Oliveira – Presidente do Conselho Diretor.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Planejamento
Toda e qualquer organização, com ou sem fins lucrativos, participante do Primeiro,
Segundo ou Terceiro Setor da sociedade civil, necessita de planejamento para conduzir sua
administração, portando, o conceito de planejamento apresenta a idéia de cálculos e análises
antes de qualquer ação.

3. 4
Segundo Stoner (apud TYSLER; BARBERO, 2003), sem planos, os administradores
não podem organizar eficientemente as pessoas, controlar resultados ou até mesmo dirigir de
forma geral a instituição. Da mesma forma, Chiavenato afirma que
[...] O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser
aquela que serve de base para as demais funções. [...] determina
antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se
deve fazer para alcançá-los. [...] começa com a determinação dos objetivos e
detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.
(CHIAVENATO, 200, p.126).
De acordo com a Teoria Clássica, Gulick (apud CHIAVENATO, 2000) propõe que
“planejamento é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos
métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da empresa”. (CHIAVENATO, 2000, p. 59)
Assim, baseando-se nas reflexões de Alday (2000), pode-se afirmar que o ato de
planejar refere-se ao conjunto de ações a serem adotadas para atingir um determinado objetivo
já delineado e delimitado, ou seja, a plena ou quase certeza de que estas ações acontecerão
conforme os fatores determinados para o alcance dos resultados almejados. Esta autora ainda
trata o planejamento como uma abordagem para o futuro, mas com medidas para mensurar
resultados que ajudem a medir a eficiência das estratégias estabelecidas pelo plano de ação,
possibilitando que o planejamento seja um resultado tático da projeção do futuro.
Woiler e Mathias (apud LEMOS et al, 2004) destacam que o planejamento é um
processo de tomada de decisões interdependentes, que procuram conduzir a empresa para uma
situação futura deseja. Sendo que estes autores afirmam que o processo de planejamento
começa com a fixação dos objetivos que a empresa espera alcançar, para nortear o
planejamento estratégico.
Desta forma, o planejamento é uma das únicas ferramentas que os administradores
podem utilizar para maximizar a gestão das organizações, sendo que este processo sistêmico
permite a monitoração dos agentes, forças e resultados, tanto internos quanto externos.
2.2. Estratégia
Pode-se conceituar estratégia como a alocação de recursos para o alcance de
determinado objetivo. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a palavra de origem grega
– strátegeos que, com o passar dos tempos, teve por diversas vezes seu significado

4. 5
aprimorado e, atualmente, é muito utilizada no mundo corporativo para definição de ações a
curto, médio e longo prazo, na obtenção de vantagens competitivas. Para a adoção de
qualquer estratégia é necessário um estudo de todo o conjunto de variáveis e circunstâncias da
situação apresentada.
Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que é difícil conceituar estratégia, por se tratar de
um processo adaptativo. Cada organização trata o termo de acordo com o ambiente em que
está inserida e há a necessidade de uma formulação certa para o entendimento por todos os
membros envolvidos nas atividades das organizações (stakeholders).
[...] uma das dificuldades para o estudo e aplicação do conceito da estratégia
refere-se à falta de uma taxonomia dos termos associados à estratégia.
Palavras como objetivos, metas, políticas ou programas costumam apresentar
significados diferentes. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 41)
Kotler (1998) propõe que não existe uma estratégia perfeita para as organizações; cada
uma, na sua área de atuação, deve determinar, por meio de análises internas e externas, qual é
a melhor estratégia à luz de seu setor e de seus objetivos, oportunidades, experiências e
recursos.
Assim como, “estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no
âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo”.(CHIAVENATO, 2000, p. 180).
Diante destes pressupostos, pode-se afirmar que a estratégia é a capacidade de
posicionar-se de forma mais adequada diante das situações apresentadas nas organizações,
principalmente diante das turbulências e constantes mudanças do cenário mundial e da
organização da sociedade civil. Neste contexto, a formulação de estratégias adequadas para as
Instituições do Terceiro Setor tornou-se uma premissa para que elas possam definir suas ações
e alternativas de atuação.
2.3. Planejamento Estratégico
O termo planejamento estratégico, conforme Kotler (1998), surgiu nos anos 70, após
grandes crises nas indústrias norte-americanas, com enfoque em ofensivas variáveis e com
habilidades estratégicas. Assim, planejar estrategicamente significa pensar as organizações
como um todo em relação ao ambiente em que estão inseridas, numa perspectiva de futuro;

5. 6
com a necessidade de analisar o ambiente; definir missão, visão e valores, para a escolha das
estratégias de ação.
O princípio do planejamento estratégico consiste em organizar, de maneira
disciplinada, as atividades da empresa e encaminhá-las para manter a eficiência operacional
das organizações com objetivo de um futuro melhor e inovador.
De acordo com Kotler (apud CARVALHO, 2004), o planejamento estratégico é o
processo de desenvolver e manter o ajuste estratégico entre as metas e as capacidades da
instituição e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma
missão institucional clara, no apoio às metas e objetivos, na estratégia sólida e implementação
adequada.
Da mesma forma, para Drucker (apud Chiavenato e Sapiro, 2004):
[...] planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e
com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução dessa decisão e, através de uma retroalimentação organizada e
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 39)
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos das
organizações de médio e longo prazo, sendo que estes objetivos afetam diretamente o
direcionamento dos negócios, e ainda, a viabilidade dos mesmos. Ressalta-se que o
Planejamento Estratégico não deve ser um processo de ações isoladas, mas articulado aos
planos táticos e operacionais. O que no quadro abaixo, apresenta-se de forma explicativa:
Quadro 1: Os três níveis de planejamento
PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO DE TEMPO AMPLITUDE
Estratégico Genérico, sintético e
abrangente
Longo prazo Macroorientada. Aborda a
empresa como uma
totalidade.
Tático Menos genérico e mais
detalhado
Médio prazo Aborda cada unidade da
empresa separadamente.
Operacional Detalhado, específico e
analítico.
Curto prazo Microorientada. Aborda
cada tarefa ou operação
apenas.
Fonte: CHIAVENTO, 2000, p. 129

6. 7
Concepção
Estratégica
Gestão do
Conhecimento
Estratégico
Formulação da
Estratégia
Implementação
da Estratégia
Avaliação e
Reavaliação
Estratégica
PARTE 5
•Intenção
Estratégica
•Diagnóstico
Externo
•Diagnóstico
Interno
•Construção
de Cenários
•Governança
Corporativa
•Liderança
Estratégica
•Auditoria de
Desempenho e
Resultados
PARTE 4PARTE 3PARTE 2PARTE 1
•Planejamento
Estratégico
•Modelos
dinâmicos de
concorrência
Chiavenato (2000) explica que o Planejamento Estratégico é trabalhado de forma mais
ampla na organização. Seu plano é traçado pela cúpula e corresponde ao plano maior, para
atingir os objetivos de nível organizacional e em longo prazo. O planejamento tático atua de
forma separadamente em cada setor, utilizando recursos específicos para atingir objetivos
departamentais, e sua elaboração é definida pelo nível intermediário e realizado a médio
prazo.
O planejamento operacional abrange a tarefa ou atividade específica, projetado pelo
nível operacional para o curto prazo, é realizado para ações imediatas, sendo que cada ação é
feita isoladamente, preocupando-se com o alcance de metas específicas.
Do mesmo modo, Ackoff (apud ALADAY, 2000) demonstra que o Planejamento
Estratégico é pertinente à organização na sua totalidade e que os planos táticos estão
relacionados com diversas áreas. Em conseqüência, para operacionalizar os planos táticos são
necessários os planos operacionais.
Desta forma, Chiavenato e Sapiro (2003) desenham a implementação estratégica.
Quadro 2: Etapas do Planejamento Estratégico
Fonte: CHIAVENATO, SAPIRO , 2003, p. 45
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o ciclo de desenvolvimento do
Planejamento Estratégico é dividido em cinco partes, e tem seu início a partir da concepção
estratégica, sendo que neste momento há a declaração da missão que traduz as

7. 8
responsabilidades e pretensões da empresa junto ao ambiente, e da visão de negócios que
mostra uma imagem da organização no momento de realizar seus propósitos para o futuro.
Na segunda parte, acontece o diagnóstico externo, que procura antecipar as
oportunidades e ameaças. E também o diagnóstico interno, que visa avaliar a situação da
organização frente às dinâmicas ambientais, relacionando-as às suas forças e fraquezas.
Na terceira parte, a propósito do planejamento estratégico, há a formulação de
estratégias e sua implantação por meio de ações determinadas, definindo os objetivos e
analisando os grupos de influência.
Na quarta parte, é importante que haja a participação de todos os envolvidos,
principalmente da cúpula e das lideranças, para que o processo consiga alcançar sua plenitude.
Na etapa final, para validação do Planejamento Estratégico, é necessário rever o que foi
implementado para decidir os novos rumos, mantendo as estratégias de sucesso e revendo as
que não alcançaram seus objetivos finais.
2.4. Terceiro Setor
Segundo a Rits – Rede de Informações para o Terceiro Setor –, para melhor
compreensão do que vem a ser o Terceiro Setor, é necessário entender a razão de sua
existência e sua composição. O Primeiro Setor é composto por organizações públicas,
entende-se Estado (Municípios, Estados, Distrito Federal e União), com responsabilidade
pelas questões sociais e, o Segundo Setor é composto por organizações privadas, que visam
lucro e são responsáveis pelas questões individuais, retomando os princípios de solidariedade,
por intermédio da sociedade civil organizada, alcançando setores carentes da sociedade não
atendidos pelo Estado.
Sob o mesmo ponto de vista, Hudson (1999) destaca que o Terceiro Setor surgiu para
atender a demanda entre estes dois setores e a necessidade dos objetivos pelo bem coletivo,
sendo constituído para organizações sem fins lucrativos e não-governamentais. seu principal
objetivo é gerar serviços de caráter público-social, propor o desenvolvimento político, social e
cultural no meio em que atua. Podem ser consideradas instituições inseridas no Terceiro
Setor: fundações, fundos comunitários, entidades sem fins lucrativos, organizações não-
governamentais, empresas com responsabilidade social, empresas doadoras, elites
filantrópicas, pessoas físicas, empresas juniores sociais e a imprensa.
A emergência do Terceiro Setor no Brasil é um fenômeno das últimas três décadas, e
não pára de crescer. Segundo pesquisas realizadas, há no Brasil, hoje, mais de 250.000 Ong’s.

8. 9
Isso porque as empresas também ingressaram nesta causa, buscando em seu papel, com a
Responsabilidade Social, afirmar a importância do Setor, reconhecendo assim, o esgotamento
do Estado e o enorme déficit social do País.
[...] o alcance do terceiro setor é agora tão grande que afeta praticamente a
todos. As pessoas podem tornar-se membros de associações profissionais,
receber atendimento em universidades, participar de eventos artísticos, filiar-
se a algum sindicato, apoiar determinada campanha, fazer doações a uma
instituição de caridade ou ingressar como sócio de um clube ou sociedade.
(HUDSON, 1991, p. 11)
Fischer (apud OLIVEIRA; ROSS; ALTIMEYER, 2005) ressalta que, no Brasil, essas
organizações variam em tamanho, grau de formalidade, volume de recursos, objetivo
institucional e forma de atuação, diversidade resultante da riqueza e pluralidade da sociedade,
como, também, dos vários fatos históricos que delinearam os arranjos institucionais nas
relações entre o Estado e o mercado.
Dentro deste pensamento, Vargas (2008) ainda completa que o propósito do Terceiro
Setor vai além de preencher a lacuna existente entre o Estado e o mercado. Ele assume o
papel de fortalecer o atendimento e a realização de ações com qualidade e eficiência para
atender a sociedade que demanda destes serviços. Desta forma a importância das instituições
é inquestionável, apresentando-se como uma alternativa de relevância para atender as
demandas advindas da sociedade.
2.5. Planejamento Estratégico e Terceiro Setor
O Terceiro Setor não se distingue dos demais nas premissas para administração, sendo
necessário o uso das ferramentas de gestão para maximizar seus resultados finais, ressaltando
que neste setor as organizações não são orientadas para o lucro, sendo este termo inexistente
para elas, e sim, por valores específicos.
Falconer (apud BUIATTI, 2004) diz que a administração do Terceiro Setor não possui
características diferentes de qualquer outro tipo de organização. São as mesmas funções
básicas da teoria clássica: planejamento, organização, direção e controle, e o mesmo para
áreas específicas: marketing, recursos humanos, gestão orçamentária e financeira. É
importante ressaltar que estas organizações, em sua grande maioria, não possuem fontes de
renda própria, e realizam suas atividades por meio de doações e subvenções do Estado. Cada
tipo de organização com sua fonte de renda específica.

9. 10
Baseado em Fischer e Falconer (apud OLIVEIRA, 2005) “à medida que aumenta a
quantidade de organizações com objetivos e ideais similares, acirra-se a concorrência”.
Assim, é possível afirmar que, com a concorrência entre as organizações, há a necessidade do
planejamento de estratégias com o objetivo de se obterem vantagens competitivas em relação
às outras organizações que atuam no mercado e exercem atividades iguais ou similares; bem
como o de otimizar seus processos internos e maximizar seus resultados. Em concordância,
outros autores comentam que:
[...] As estratégias implementadas são aquelas decorrentes do encontro das
estratégias formuladas com as que emergem no decorrer do processo de
implementação. A atitude estratégica é o compromisso que assegura a
utilização da melhor maneira possível dos dois resultados anteriores do
processo de planejamento estratégico: o raciocínio lógico e o plano
estratégico. O plano, por si, nada faz. Ele é o elemento normativo e
aglutinador que resulta da primeira fase do processo. É a combinação do plano
com o raciocínio que resulta na atitude estratégica: um padrão que assegura a
disposição da organização de se sair bem-sucedida nessa empreitada
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 44)
[...] A estratégia é particularmente importante nas organizações orientadas por
valores porque existem sempre coalizões de pessoas com aspirações diferentes
que precisam ser integradas para que a organização progrida. (HUDSON,
1999, p. 69)
O grande vetor para as mudanças no Terceiro Setor é a necessidade da obtenção de
recursos para o desenvolvimento de suas ações, uma vez que a dependência aos recursos de
doações e subvenções torna-se arriscada. Sendo assim, a apropriação de conceitos típicos do
mundo dos negócios tornou-se uma premissa em constante crescimento e desenvolvimento.
Ressalta-se que ainda existem muitas organizações relutantes em adotar tais procedimentos,
mas as que procuram pela diferenciação neste setor já estão utilizando as ferramentas
disponíveis em busca da eficiência.
Diante disto, a necessidade do Planejamento Estratégico é justificada, uma vez que
estas organizações não devem agir e gerir apenas ações de curto prazo. “Se você focalizar os
resultados a curto prazo, todos eles saltarão em direções diferentes.” (DRUCKER, 2002, p.
81)
[...] nas organizações sem fins lucrativos, a competição se faz presente na
mesma medida em que a cooperação também se faz, diferindo
significativamente das organizações que visam ao lucro. Essa diferença ocorre
na busca de contribuir para uma causa social, porém sem causar dificuldades a
uma outra organização. (OLIVEIRA, 2005, p. 72)

10. 11
Drucker (2002) comenta que muitas instituições sem fins lucrativos acreditam não
precisarem de marketing, mas é um pensamento errôneo, uma vez que estas instituições não
vendem produtos tangíveis e sim, prestam serviços intangíveis e muitas vezes estes serviços
nem são pagos pelos consumidores finais. Conforme Kotler (1998),
[...] Os serviços são intangíveis. Diferentemente dos produtos, não podem ser
vistos, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. A pessoa
que pretender “mudar de cara” não pode ver os resultados antes de comprar
uma cirurgia plástica, e o paciente que vai ao consultório do psicanalista não
pode prever o resultado da sua análise. Para reduzir a incerteza, os
compradores procurarão por sinais de evidência de qualidade do
serviço...assim, a tarefa do fornecedor de serviços é “administrar a evidência”,
“tangibilizar o intangível. (KOTLER, 1998, p. 414)
Desta forma, o Planejamento Estratégico em Instituições Sem Fins Lucrativos e nas
organizações do Terceiro Setor, orientadas por valores, devem seguir os componentes básicos,
ou seja, criar uma visão clara, interna e externa, de toda a instituição, de sua missão e valores,
e, em conseqüência, das estratégias a serem adotadas para levar ao sucesso e à realização dos
resultados almejados.
Para Hudson (1999), o objetivo para a construção de um planejamento estratégico é o
estabelecimento substancial dos planos e, desta forma deve conter os seguintes elementos-
chave:
[...] 1. Legitimar o processo em toda a organização. Indivíduos em posições
importantes dentro da organização precisam estar comprometidos com o
planejamento [...] 2. Esclarecer quem estará envolvido nos diferentes estágios.
Em condições ideais o planejamento estratégico deve envolver o maior
número de pessoas das diversas áreas das organizações [...] 3. Fazer a
integração com outros procedimentos administrativos. O plano estratégico
precisa encaixar-se a outros procedimentos [...] 4. Desafiando a cultura
convencional. O planejamento estratégico não é um processo que descreve o
que a organização já faz na nova linguagem de administração. É um processo
que desafia as crenças existentes, checando se algumas idéias ainda
prevalecem e desenvolvendo novas perspectivas [...] 5. Comunicando a
estratégia. A comunicação é um elemento essencial para a implantação bem
sucedida do processo. [...] 6. Desenvolvendo sistemas para monitorar o
desempenho estratégico. Leva tempo e esforço para identificar as medidas
precisas a serem usadas para monitorar o desempenho, coletar os dados
necessários e relatar regulamente o progresso. (HUDSON, 2002, p. 111-112)
Por serem orientadas por valores, e seus propósitos voltados para atender a sociedade
em suas demandas sociais, “as organizações de terceiro setor precisam ter visões de como
desejam que o mundo seja. As visões exercem uma poderosa influência motivacional nas
pessoas.” (HUDSON, 2002, p. 72)

11. 12
Para Chiavenato e Sapiro (2003), a visão trata-se do sonho acalentado pela
organização, aquilo que deseja ser no futuro, e, quando alinhada aos interesses dos
stakeholders mais pode atender a seus propósitos.
[...] O desafio na formulação da visão de negócios é que não se trata de um
simples exercício de rastreamento e escolha de oportunidades estratégicas no
futuro. O processo exige um claro autoconhecimento (quem somos, o que
valorizamos, quais são os nossos anseios. (CHIAVENATO;SAPIRO, 2003,
p.67)
Conforme Rasmussen et al (apud OLIVEIRA, 2005) “não incluem a definição de
visão como uma atividade do processo de Planejamento estratégico” –pressupõem que ela já
exista quando o processo é iniciado ou que seja definida apenas como um dos objetivos de
longo prazo da organização. Em contrapartida, Alisson e Kaye (apud OLIVEIRA, 2005)
conceituam que a visão no Terceiro Setor é uma imagem orientada para o sucesso.
Na concepção da missão e dos valores é necessário identificar os stakeholders, para
que os propósitos sejam definidos de acordo com eles e, no Terceiro Setor, as organizações
têm um forte sentido de missão. Diante deste ponto de vista, ressalta-se que, esclarecendo as
pessoas sobre a orientação geral da organização e encorajando-as a lutar para atender aos
resultados esperados, atingir os objetivos institucionais torna-se algo mensurável. Assim, “a
missão integra os valores da organização com sua estratégia. [...] existe consistência entre as
crenças das pessoas e a estratégia da organização”. (HUDSON, 1999, p. 97)
Baseando-se em Chiavenato e Sapiro (2003), pode-se afirmar que a missão
organizacional refere-se ao papel da organização dentro da sociedade em que ela está
envolvida. Drucker (2002) elucida o pensamento de que “missão é sempre de longo prazo”, e
ressalta que para desenvolvê-la são necessários esforços a curto prazo, e que para começar
algo precisa ser a longo prazo, mas nunca se esquecer do que é necessário fazer hoje.
Após construir a visão, a missão e os valores, as organizações devem definir suas
estratégias. Em uma pesquisa realizada por Durst e Newel (apud OLIVEIRA, 2005) consta
que, em organizações norte-americanas sem fins lucrativos, verificou-se que elas têm
respondido às constantes transformações do ambiente em que estão inseridas. No resultado
desta pesquisa constatou-se que o planejamento ou gerenciamento estratégico foi utilizado
como uma técnica contributiva para o sucesso dessas organizações. No entanto, Hudson
(1999, p. 111) propõe que “o Planejamento Estratégico trata-se da concentração no processo
de preparação do plano e não o plano em si”.

12. 13
Oliveira, Ross e Altimeyer (2005) apresentam a proposta de um modelo de
Planejamento Estratégico para organizações sem fins lucrativos inseridas no Terceiro Setor:
1. Análise externa e interna: diz respeito à busca de oportunidades e ameaças,
assim como de pontos fortes e a melhorar. Tornam-se possíveis pela avaliação
e projeção dos impactos gerados pelas forças sociais e organizacionais.
2. Fixação dos objetivos: diz respeito à definição do que se quer obter em um
período de tempo específico. No caso de organizações do terceiro setor,
indica-se como objetivos legítimos números de pessoas atendidas, projetos
realizados, etc. É importante que os objetivos sejam condicionados pelos
princípios e valores organizacionais, pelas oportunidades e ameaças, e pelos
pontos fortes e a melhorar (provenientes das análises externa e interna).
3. Estabelecimento de estratégias e das ações: diz respeito à definição dos
caminhos e atitudes que permitirão alcançar os objetivos predefinidos.
4. Implementação: diz respeito à colocação em prática das estratégias e ações
estabelecidas.
5. Monitoramento, controle e avaliação: diz respeito à validação do processo
realizado, na medida em que busca conhecer e mensurar a adequação da
realidade ao que fora planejado. A depender do resultado dessa etapa, deve-se
optar pela continuidade do processo ou pela sua revisão integral ou parte dela,
conforme o que for indicado na averiguação. (ALTIMEYER; OLIVEIRA;
ROSS, 2005, p. 78)
Para Hudson (1999), as organizações do Terceiro Setor têm fronteiras confusas e
inúmeras oportunidades para não seguirem os seus objetivos. Sendo assim, o Planejamento
Estratégico auxiliará a integração interna e externa destas organizações nas causas sociais em
que estão inseridas.
3. ESTUDO DE CASO
3.1. Fundação Maçônica Manoel dos Santos
A Fundação Maçônica Manoel dos Santos é uma Instituição Filantrópica Sem Fins
Lucrativos, fundada em 27 de março de 1981. É uma fundação de caráter comunitário,
educativo e filantrópico, que busca promover o desenvolvimento e o progresso espiritual,
moral e material do ser humano, procurando construir uma sociedade livre, justa e solidária.
Reconhecida como Utilidade Pública Municipal, Estadual e Federal, portadora do Certificado
expedido pelo CNAS – Conselho Nacional de Assistência Social.
A instituição apresenta em sua missão as premissas em acreditar no desenvolvimento
do ser humano e na construção de uma sociedade, em que todos possam viver de forma mais
justa. Atualmente, a Fundação Maçônica atua nas áreas da saúde e da educação. Sua estrutura
é organizada por políticas organizacionais bem definidas e administrada por um Conselho

13. 14
Diretor, composto por membros voluntários. Seu quadro funcional é composto por
aproximadamente 2.400 funcionários, dispostos em diversas unidades, tanto na saúde quanto
na educação.
Para viabilizar o desenvolvimento de suas atividades a Instituição possui diversos
parceiros, dentre eles:
Secretaria Municipal de Saúde: administração da rede municipal de saúde, conforme
as prerrogativas da Lei 9.790/99, através de Termo de Parceria;
Fundação Roberto Marinho: administração do Telecurso 2000;
Tribunal de Justiça de Minas Gerais: Juizado de Conciliação;
Município de Uberlândia: Centro Educacional “Tia Lia”.
Estas parcerias estão dentro do contexto e objetivo central do Terceiro Setor, ou seja,
viabilizar o atendimento à sociedade civil de Uberlândia, suprindo as demandas entre o setor
primário e secundário.
3.2. Planejamento Estratégico na Fundação Maçônica Manoel dos Santos
Na visão do Sr. Luismar Alves de Oliveira, Presidente do Conselho Diretor, as
Instituições que estão inseridas no Terceiro Setor devem ser vistas e administradas como
empresas privadas e, não somente como Instituições, pois estas vieram para complementar um
trabalho essencial quanto ao emprego da Responsabilidade Social, seja por pessoas jurídicas
ou físicas. Desta forma, passam a ter e a exercer um papel fundamental nas ações ou
direcionamentos co-relacionados a segmentos diversos. Assim, o Planejamento Estratégico de
comunicação e uma gestão plena são fatores essenciais como modelo de gestão para as
Instituições.
Atualmente, na Instituição, o processo de gestão é realizado partindo do princípio de
que a priorização das ações visa resguardar o passivo trabalhista perante a parceria
institucional existente entre a Fundação Maçônica e a Secretaria Municipal de Saúde, uma vez
que a administração de pessoal é de responsabilidade da Instituição.
Em análise ao ambiente externo, ou seja, o reconhecimento dos desafios e
oportunidades, levando-se em conta as conjunturas econômicas, sociais, culturais e outras, a
Fundação Maçônica busca a consolidação de uma estrutura administrativa que visa garantir a
solidez da Instituição. Dentro deste contexto, ainda é necessária a análise interna, para

14. 15
conhecer suas forças e limitações, por meio de estudos que envolvem todos os recursos,
estrutura organizacional, aspectos positivos e negativos de trabalho entre os departamentos.
O primeiro projeto de elaboração e desenvolvimento do Planejamento Estratégico da
Instituição foi realizado no ano de 1998, pelo consultor Sr. Hélio Mendes. Este trabalho foi
desenvolvido por intermédio de discussões estabelecidas de forma criteriosa com o Conselho
Diretor, que esboçou esta forma de gestão dentro dos objetivos institucionais, para um período
de cinco anos. Desta forma, o planejamento ofereceu várias possibilidades de ações,
permitindo à Instituição uma condução institucional firme para antever os resultados e a
garantia de uma participação adequada de todos os envolvidos com a Instituição.
A definição da missão, visão e valores, e consequentemente do plano de ação, foi
desenhada de acordo com a eminência de uma administração plena, com o objetivo em saúde
pública, e de acordo com a parceria com a Secretaria Municipal de Saúde, uma vez que a
administração da rede de saúde era sua principal atividade.
A Fundação Maçônica, apesar das turbulências enfrentadas no percurso e decorrer da
fase de implantação do Planejamento Estratégico, resume que as ações e planos traçados se
direcionaram para a concretização. Assim ao adotar esta forma de gestão, é possível a
visualização sobre as melhorias adquiridas, conforme a aplicação por parte dos membros do
Conselho Diretor para as tomadas de decisões. Com a monitoração é possível avaliar e
remodelar as estratégias para atingir as metas de acordo com os objetivos institucionais,
trazendo para a situação e tempo atual.
A implantação deste modelo de gestão foi bem aceito por todos os dirigentes e
atualmente, no modelo adotado pelo Conselho Diretor, várias ações são resgatadas e
trabalhadas por todos os envolvidos, proporcionando desta forma uma plena assimilação com
o cenário atual em que a Instituição está inserida.
Para determinar as ações e atender ao cenário do Terceiro Setor, a administração da
Fundação Maçônica baseia-se na adoção da comunicação, como ferramenta que pode trazer
muita rentabilidade, talvez não financeira, mas proporcionará uma afirmação entre os que
compõem, dirigem e ajudam a prospecção de seus objetivos macros. A comunicação é uma
ação que deve receber a atenção necessária, e, se bem desenvolvida e utilizada, torna-se uma
fonte eficaz para captar recursos. Podendo ser trabalhada de forma assertiva - fonte de marca
da personalidade da instituição - ou de forma prospectiva, que proporciona o fortalecimento
de captação de recursos e parceiros, junto ao poder público e ao mercado.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo permitiu a visão da importância do uso do Planejamento Estratégico,
podendo ser considerada uma das ferramentas mais eficazes na Administração de Empresas,
tanto no setor privado, quanto no Terceiro Setor. É importante ressaltar que a administração
realizada de forma estratégica permite mapear o cenário em que a Instituição está inserida,
avaliando as informações que são transmitidas, projetando uma clarividência das direções
futuras pelas quais a administração deve seguir.
Outro aspecto de grande relevância é a forma sistêmica como a Instituição é
estruturada. A administração estratégica está baseada nos valores, sendo que o plano de ação
passar a ser um referencial para concretização dos objetivos e otimização da estrutura
organizacional. A busca pela realização da causa torna-se o fator primordial de toda esta
gestão.
Desta forma, toda Instituição inserida no Terceiro Setor deve ser visualizada com as
potencialidades de gestão. Para alcançar seus objetivos, essas instituições devem estar aliadas
a todas as vertentes que o mercado apresenta, adequando-se administrativa e
tecnologicamente. O uso do Planejamento Estratégico permite vislumbrar um cenário amplo,
tanto interno quanto externo, proporcionando a análise das oportunidades, forças, fraquezas e
ameaças que o Terceiro Setor apresenta.
O presente estudo apresentou limitações referentes ao período em que o Planejamento
Estratégico foi desenvolvido, sendo que a atual administração tem trabalhado na adequação
do mesmo, para atender a Instituição, que busca novos horizontes para se tornar sustentável.
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