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Tipos de planejamento
ADMINISTRAÇÃO
 Administração como um processo de aplicação de
princípios e de funções para o alcance de objetivos. As
várias funções do administrador, consideradas como
um todo, formam o processo administrativo.
Planejamento, organização, direção e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as
funções administrativas, quando visualizadas na sua
abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
 Processo é qualquer fenômeno que apresente
mudança contínua no tempo ou qualquer
operação ou tratamento contínuo. O conceito
de processo implica que os acontecimentos e
as relações sejam dinâmicos, em evolução,
sempre em mudança, contínuos. O processo
não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
PLANEJAMENTO
PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.
 DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL.
 DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS
NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.
 ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE
DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO.
NIVEL INTERMEDIÁRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS
TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL OPERACIONAL
NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.
ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL TÁTICO
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Fluxo de
Caixa
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Plano de
Manutenção
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano de
Treinamento
Esquema típico de planos táticos e operacionais
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento Estratégico. No campo do
planejamento estratégico, a pergunta básica
é: em que atividade está a entidade ou a
organização? (Mais comumente: o que nós
gostaríamos de fazer quando crescermos?).
 Período de tempo: Normalmente longo, acima
de cinco anos.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento Tático É o planejamento feito em nível
departamental. Suas principais características são:
 É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
anual;
 Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos
específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais;
 É definido por cada departamento da empresa.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada
tarefa ou atividade. Suas principais características são:
 É projetado para curto prazo, para o imediato;
 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas específicas;
 É definido para cada tarefa ou atividade.
 O planejamento operacional é constituído geralmente por metas,
programas, procedimentos, métodos e normas.
ESTRATÉGICO
o planejamento estratégico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando
otimizar sua relação com o ambiente.
TÁTICO
OPERACIONAL
o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos
programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais
(tecnologia, informática, RH, etc.) .
o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de
operação, das ações e atividades necessárias para atingir os
objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente
superiores.
Tipos de Planejamento
Estratégia
Administração estratégica
Origem da estratégia
 Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências
nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof.
G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica
A competição existiu muito antes da estratégia.
Começou com o aparecimento da própria vida.
Quando duas espécies quaisquer competiam por um
recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas
deslocava a outra.
Na ausência de influências compensadoras que
mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada
uma das espécies uma vantagem em seu próprio território,
somente uma das duas sobreviveria.
Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma
complexa rede de interação competitiva.
Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes
foram catalogadas, cada qual com uma vantagem
única na competição pelos recursos de que
necessita.
A cada momento, milhares de espécies estão se
extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de
milhões de anos, desenvolveu-se
O que explica tamanha abundância?
A variedade.
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de
variáveis potencialmente
significativas que podem proporcionar a cada espécie
uma vantagem única.
Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o
número de competidores
E mais acirrada a competição.
Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na
competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e
mais
abrangentes.
O acaso determina as mutações e variações que
sobrevivem de geração em geração. As que deixam
poucos descendentes são deslocadas.
As que melhor se adaptam deslocam as demais.
As características físicas e estruturais evoluem e se
adaptam ao ambiente competitivo.
Padrões de comportamento também evoluem e acabam
se incorporando como reações instintivas.
A diferença entre as competições biológica e podem usar
imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar
os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.
Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores
que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.
A estratégia também requer a compreensão da complexa
trama da competição natural.
Cada competidor precisa ser diferente o bastante para
possuir uma vantagem única.
A existência de uma variedade de competidores é uma
demonstração de que as vantagens de cada um sobre os
demais são mutuamente exclusivas.
Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies
diferentes.
O que diferencia competidores em negócios pode ser o
preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a
vantagem da localização.
Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e
de seu fornecedor.
A percepção é freqüentemente a única base de
comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que
a propaganda pode ser valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores
de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas
possibilidades de coexistência competitiva, mas também
muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua
vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.
Pode-se então planejar a evolução de uma
empresa?
É exatamente para isso que existe a estratégia.
Estratégia é a busca de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa.
A busca é um processo que começa com o
reconhecimento de quem somos e do que temos nesse
momento.
Seus competidores mais perigosos são os que mais se
parecem com você.
As diferenças entre você e seus competidores são a base
da sua vantagem.
O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem,
o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
Administração estratégica
 Conceito e evolução da estratégia empresarial
 Estratégia = estrategos (gregos)
 No início do século XX o conceito chega às
empresas
 Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
 Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia
empresarial
 “a determinação das metas e objetivos básicos e de longo
prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de
recursos necessários para atingir esses objetivos”
Administração estratégica
 1970 – consolida-se o conceito de
administração estratégica:
 Planejamento estratégico
 Implementação da estratégia
Administração Estratégica
Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria
flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas
inovadores que buscam a mudança da própria política, que
valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças
futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende
os fundamentos do poder e das características culturais dentro
da organização porque aí estão os principais geradores de sua
própria flexibilidade. (Ansoff)
Administração estratégica
 Conscientização da mudança como sendo o estado natural;
 Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e
incerteza;
 Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis
de controle no curto prazo;
 Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com
suas conseqüências sócio-políticas;
 Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os
custos da mudança;
 Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro
imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;
Administração Estratégica
Sistema administrativo
Mudanças
ambientais
Transformação da
organização
Sistema estratégico
Estratégia segundo Porter
Estratégias
Segundo Michael Porter:
Diferenciação
Liderança do custo
Foco
Estratégia segundo Samuel
Estratégias
Segundo Samuel Certo:
Estratégia
da estabilidade
Marco conceitual
formulação
estratégica
análise de stakeholders
análise ambiental
missão
fatores críticos
pontos fracos
pontos fortes
oportunidades
ameaças
macroprocessos
valores
objetivos/ações
visão
ação
avaliação prospecção
processode
planejamentoestratégico
processode
gestãoestratégica
Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico
 Planejamento estratégico:
 - processo de elaborar a estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente
 Compreende a tomada de decisões sobre o padrão
de comportamento que a organização pretende
seguir:
 - produtos e serviços que pretende oferecer e
mercados e clientes que pretende atingir.
Planejamento estratégico
 Análise da situação estratégia
 A estratégia de uma organização pode ser
analisada segundo duas perspectivas
principais:
 As decisões tomadas no passado que afetam a
situação presente, chamada posição estratégica
ou situação estratégica.
 As decisões tomadas no presente e que afetam o
futuro da organização.
Planejamento estratégico
 Análise da situação estratégia
 Para analisar o passado ou o definir o futuro,
os componentes da estratégia são:
 Escopo da organização: produtos e mercados
 Vantagens competitivas
 Desempenho
 Uso dos recursos
As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde
estamos
agora
Situação
atual
Planejamento
Planos
Onde
pretendemos
chegar
Objetivos
pretendidos
PLANEJAR PARA QUÊ?:
• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente
aquilo que já funciona bem.
• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para
melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A
perfeição ainda está muito distante.
Através do planejamento definimos onde poderão
ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a
outra mais desejável.
As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
Análise
Interna da
Empresa
Análise
Externa do
Ambiente
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
Pontos fortes e pontos fracos,
Recursos disponíveis,
Habilidades e competências
Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
Desafios e restrições
O que temos
na empresa?
O que há no
Ambiente?
O que fazer?
VISÃO
MISSÃO
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
AMBIENTE
AÇÕES
VALORES
DIRETRIZES
METAS
Planejamento estratégico
ADMINISTRAÇÃO
É o processo ativo de determinação e orientação do caminho
seguido por uma organização para realização dos seus objetivos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Amplo conjunto de atividades compreendendo:
Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação,
Avaliação e Controle.
Decisão
O Processo Decisório é o principal vetor
de inter-relação e interdependência entre os processos
de administração e planejamento.
Planejamento é o processo que da suporte a
estrutura decisória da instituição, composta de decisões
relacionadas aos diferentes níveis da organização:
estratégico, gerencial, operacional
Administração Decisão Planejamento
Decisões são consideradas
a essência do processo
de planejar
processo
Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos de uma organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO É UM PROCESSO
- maior eficiência do processo decisório;
- estimula o envolvimento do nível gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
QUE OPORTUNIZA:
Planejamento demanda continuidade, devendo ser
incorporado como prática permanente da organização
O planejamento diz respeito as implicações futuras de
decisões presentes
É um processo de decisões
interrelacionadas e interdependentes que visam
alcançar objetivos previamente estabelecidos
O processo de planejamento é mais importante
que seu produto final, os planos
Os objetivos planejados precisam ser
viáveis operacionalmente
Diz respeito à mudança
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO
Solução
Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma
análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo
ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da
organização
Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e
as demandas de um ambiente externo em constante mutação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Problema Estratégico
Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente
Diferentemente de sua utilização mais
comum, em que estratégico denota o
que é importante, aqui o termo assume
o significado de “tudo o que se refere
às relações entre a organização e o seu
ambiente”
Estratégico
A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de
um modelo administrativo preocupado com as
mudanças no âmbito interno da organização
modelo administrativo
Administração Estratégica Adaptação Estratégica
Planejamento Estratégico Administração Estratégica
Planejamento Estratégico Organizacional
Preocupado com o
ambiente externo à organização
Preocupado com as
mudanças organizacionais
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos
ambientais
Repensar o que está sendo feito
Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro
Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
PORQUE PLANEJAR?
Não planejar é expor-se por demais
às incertezas futuras
Inovação tecnológica, novos modelos de gestão,
novos desafios do setor público,
decisão mais participativa,
transparência administrativa,...)
PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO
Decisão de Planejar COMPROMISSO
Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO
Comunicação INFORMAR E ENVOLVER
Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
MODELO DE PLANEJAMENTO
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Implantação
e Controle
Acompanhamento e Verificação
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
FCS
Ambiente Externo
- Fatores Econômicos
Tecnológicos, Políticos,
Sociais, Ecológicos,
Demográficos, Culturais,
Legais.
- Comunidade
- Usuários
- Clientes
- Fornecedores
- Instituições
Congêneres
- Relações
Internacionais
- Disponibilidade
de mão-de-obra
- Outras Entidades
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Interno
- Aspectos Organizacionais
- Imagem da Organização
- Produtos e Serviços
- Recursos Tecnológicos
- Recursos Humanos
- Recursos Financeiros
- Recursos Materiais
Oportunidades
- Fatores externos
que influenciam
positivamente
Ameaças
- Fatores externos
que influenciam
negativamente
Reforma do Estado
(extinção, demissões...)
Contingenciamento
Orçamentário
FATORES EXTERNOS
Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituição.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Análise do Ambiente
Externo
Análise
Externa
Novas demandas de
produtos e/ou serviços
Financiamentos
alternativos (estaduais, federais)
CONCORRENTES
NO SETOR
NOVOS
PARTICIPANTES
FORNECEDORES COMPRADORES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
RISCO DE
NOVOS
PARTICIPANTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
PODER DE
BARGANHA DOS
COMPRADORES
RISCO DE
SUBSTITUTOS
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS
•IDENTIDADE DE MARÇA
•POLITICA GOVERNAMENTAL
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS
•CUSTOS DE MUDANÇA
•RETALIAÇÃO ESPERADA
DETERMINANTES DO PODER
DO FORNECEDOR
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS
•CUSTO DE MUDANÇA DE
FORNECEDORES E EMPRESA
•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE
FORNECEDORES
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS
SUBSTITUTAS
DETERMINANTES DE RISCOS DE
SUBSTITUIÇÃO
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS
SUBSTITUTOS
•CUSTO DE MUDANÇA
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM
SUBSTITUIR
DETERMINANTES DO PODER DOS
COMPRADORES
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•VOLUME DO COMPRADOR
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE
EMPRESAS
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•SER BEM SUCEDIDO
•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE
COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS
DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES
DE DECISÃO
DETERMINANTES DE RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE
INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE
PRODUTOS; IDENTIDADE DE
MARCA;CUSTOS DE
MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO
CONCORRENTE; RISCOS DE
CORPORAÇÃO
CONCORRENTES
NO SETOR
NOVOS
PARTICIPANTES
FORNECEDORES COMPRADORES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
RISCO DE
NOVOS
PARTICIPANTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
PODER DE
BARGANHA DOS
COMPRADORES
RISCO DE
SUBSTITUTOS
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS
•IDENTIDADE DE MARCA
•POLITICA GOVERNAMENTAL
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS
•CUSTOS DE MUDANÇA
•RETALIAÇÃO ESPERADA
DETERMINANTES DO PODER
DO FORNECEDOR
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS
•CUSTO DE MUDANÇA DE
FORNECEDORES E EMPRESA
•CONCENTRAÇÃO DE
FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE
FORNECEDORES
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS
SUBSTITUTAS
DETERMINANTES DE RISCOS DE
SUBSTITUIÇÃO
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS
SUBSTITUTOS
•CUSTO DE MUDANÇA
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM
SUBSTITUIR
DETERMINANTES DO PODER DOS
COMPRADORES
•VOLUME DO COMPRADOR
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE
EMPRESAS
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•SER BEM SUCEDIDO
•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL
DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS;
LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS
TOMADORES DE DECISÃO
DETERMINANTES DE
RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE
INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE
PRODUTOS; IDENTIDADE DE
MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;
DIVERSIDADE DO CONCORRENTE;
RISCOS DE CORPORAÇÃO
Condições internas que afetam os resultados institucionais
- capacidades, recursos, habilidades... -
Pontos Fortes
- Fatores que diferenciam a
instituição e proporcionam
vantagem operacional
Pontos Fracos
- Fatores característicos de
situação inadequada -
oportunidades de melhoria
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Análise do Ambiente
Interno
Análise
Interna
Sistema de Comunicação
deficiente
Elevado grau de centralização
nas decisões
Qualificação
Recursos Humanos
Moderna
Infra-Estrutura
Passado
Presente
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
É um exercício de prospecção que analisa a influência no
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decisões atuais de atuação
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Cenários
Cenários Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades
e operações de organização
“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,
Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integração e Criatividade.”
Valores de uma instituição de ensino
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Valores
Valores
Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...
VISÃO De uma instituição de ensino
“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,
pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela
sociedade em geral.”
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
rumos da Instituição - estado que a organização deseja
atingir no futuro.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Visão de Futuro
Visão
A Missão define a razão de ser da Instituição.
MISSÃO De uma instituição de ensino
“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando
lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Missão
Missão
A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?
Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para
que a organização tenha sucesso no ambiente
Exemplo de FC para uma instituição de ensino
“Otimização dos Recursos Humanos”
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Fatores Críticos do Sucesso
FCS
Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.
EXEMPLO DE DIRETRIZ
“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”
São princípios orientadores e canalizadores das decisões
e do desencadeamento das ações.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Diretrizes Gerais
DiretrizesGerais
EXEMPLO DE OBJETIVO
“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”
O que se quer
Os objetivos expressam uma situação que a Instituição
deseja atingir no futuro.
O que
a instituição quer
O que
a instituição pode
atingir
Objetivos
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Objetivos
Objetivos
Intenções claras e
bem definidas
Representam o que será
realizado para
construir a visão
e cumprir a missão
Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um
conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais
EXEMPLO DE ESTRATÉGIA
“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos
de ensino.”
Como atingir
o objetivo -
indicam os meios
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Estratégias
Estratégias
Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos
EXEMPLO DE META
“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”
Quando
e Quanto
fazer
As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do processo de planejamento
Base para construção de
INDICADORES
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Metas
Metas
É o conjunto de atividades planejadas claramente
o que deve ser feito, quando,
e quem é que indicam o responsável.
EXEMPLOS DE AÇÕES
Projeto de novos cursos noturnos, Programas de
ensino a distância, etc.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Planos de
Ação
Planos
de Ação
5W - 2H
Quem Onde O que PorqueQuando Como
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Planos de
Ação
Planos
de Ação
5W - 2H
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito
(responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer
(custo)
QuemOndeO que PorqueQuando Como
Aprovação do Plano Conselho Universitário
Programação de Implantação Cronograma, Distribuição
Controle e Verificação Avaliação
Divulgação Comunicação
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Implantação
e Controle
Implantação
e Controle
Analisar causas e efeitos dos
desvios entre o programado e o
realizado em função de indicadores
pré-estabelecidos
Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de
definir suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
Seleção de estratégias
Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a
idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente
morrem.
Receita
Introdução
Crescimento Maturidade Declínio
Volume de
vendas
Custos
Unitários
Quantidade
$
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Seleção de estratégias
Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos
de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento
do mercado em que atuam.
Participação no mercado
Grande Pequena
Grande
Pequena
Crescimento do
mercado
Estrelas Pontos-de-interrogação
Vacas leiteiras Vira-latas
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas
pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução
da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores
utilizados para elaborar o plano estratégico.
Implementação de estratégias
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um
procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com
base nas informações de controle.
Preparação do
Plano estratégico
Implementação do
Plano estratégico
Acompanhamento
e controle da
execução
Reinício do ciclo de planejamento
Referencias Bibliográficas
 WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John.
Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.
 OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos
metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.
 PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
 MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000
Metodologias de Apoio ao
Planejamento Estratégico
Análise Ambiental : Matriz SWOT
 A sigla SWOT
 Strenghts (forças),
 Weaknesses (fraquezas),
 Opportunities (oportunidades) e
 Threats (ameaças)
Matriz SWOT
 Interno (pode ser controlado)
 Externo (pode apenas ser monitorado)
Ameaças e Oportunidades
Ambiente Externo
 Variáveis Ambientais
 Variáveis Culturais/Sociais
 Variáveis Demográficas
 Variáveis Econômicas
 Variáveis Jurídicas/Políticas
 Variáveis Psicológicas
 Variáveis Tecnológicas
Ambiente Externo
 Ambiente Demográfico
 Ambiente Econômico
 Ambiente Tecnológico
 Ambiente Político
 Ambiente Legal
 Ambiente Sócio-cultural
Análise Ambiental
 O planejamento é afetado por essas
variáveis.
Ameaças e oportunidades
 Esta análise deve levar em conta não
somente
 As tendências que afetam a organização,
 Mas também a probabilidade desta tendências
tornarem-se eventos reais.
Ameaças e oportunidades
 Deve-se dar maior atenção às tendências
com maior probabilidade de acontecer, para
 Evitar as ameaças reais e
 Explorar as oportunidades da melhor maneira
possível.
Ameaças e oportunidades
 As ameaças e oportunidades sempre afetam
de forma homogênea todas as organizações
que concorrem num mesmo mercado-alvo.
Ameaças e oportunidades
 Contudo as organizações que
 Perceberem as mudanças e
 Tiverem agilidade para se adaptarem,
 serão aquelas que
 Tirarão melhor proveito das oportunidades
 Terão menores danos das ameaças.
Ambiente demográfico
 Idade média dos consumidores
 Distribuição geográfica
 Hábitos e perfis familiares
 Egotismo (individualidade das pessoas)
 Muitos papéis
 Consumo consciente
 Pequenas indulências
 Responsabilidade social
Ambiente econômico
 Disponibilidade de crédito
 Taxas de juros
 Cotação do dólar
 Distribuição de renda
 Classes sócio-econômicas
Ambiente natural
 Matéria-prima
 Custo da energia
 Níveis de poluição
 Proteção ambiental
 Clima
Ambiente tecnológico
 Aceleração das mudanças tecnológicas
 Inovações
 Orçamentos de P&D
 Legislação sobre tecnologia
Ambiente político e legal
 Legislação tributária
 Legislação trabalhista
 Direitos do consumidor
Ambiente sócio-cultural
 Relações das pessoas
 Resistência em relação aos valores culturais
centrais
 Subculturas
Outras variáveis do ambiente externo
 Concorrência
 Perfil dos consumidores
 Perfil dos fornecedores
 Parcerias
 Tamanho do mercado
Oportunidades Potenciais
 Rápido crescimento de
mercado
 Mudanças nas necessidades
dos usuários
 Abertura aos mercados
estrangeiros
 Empresa rival enfrenta
dificuldades
 Encontrados novos usos do
produto
 Desregulamentação
 Novas tecnologias
 Mudanças demográficas
 Outras empresas procuram
alianças
 Declínio de vendas em
decorrência de um produto
substituto
 Novos métodos de
distribuição
Ameaças Potenciais
 Aumento da
regulamentação
 Recessão
 Nova tecnologia
 Mudanças demográficas
 Barreiras ao comércio
exterior
 Mal desempenho das
empresas associadas
 Entrada de concorrentes
estrangeiros
 Introdução de novos
substitutos
 Ciclo de vida do produto em
declínio
 Mudanças das
necessidades
 As empresas rivais adotam
novas estratégias
Forças e Fraquezas
Forças e Fraquezas
 A outra parte da análise SWOT
 Quando percebe-se um ponto forte, deve-se
 Ressaltá-lo ainda mais e
 Quando percebemos um ponto fraco, deve-
se
 Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar
seus efeitos.
Forças e Fraquezas
 O primeiro passo é criar uma relação de
variáveis que devem ser monitoradas, por
exemplo:
Forças e Fraquezas
 Reputação da empresa
 Participação de
mercado
 Qualidade do produto
 Qualidade do serviço
 Eficácia do preço
 Boa comunicação
 Poder de venda
 Inovação tecnológica
 Cobertura geográfica
 Fluxo de caixa
 Instalações
 Força de trabalho
 etc
Forças e Fraquezas
 Como a organização raramente pode investir
em todas as áreas ao mesmo tempo,
 Os itens fraquezas importantes e forças
importantes devem ser priorizados ao se traçar
estratégias
Forças
 Vantagens internas da empresa em relação
às empresas concorrentes.
Forças Potenciais
 Competência distintiva
 Líder de mercado
 Economia de escala
 Tecnologia própria
 Processos patenteados
 Custos mais baixos
 Boa imagem
 Talento gerencial
 Habilidades de marketing
 Qualidade de produto
 Parcerias
 Distribuição
 Comprometida com os
funcionários
Fraquezas Potenciais
 Falta de direção
estratégica
 Poucos gastos em P&D
 Linha de produtos muito
reduziida
 Distribuição limitada
 Custos altos
 Produtos desatualizados
 Problemas operacionais
internos
 Imagem de mercado fraca
 Experiência da
administração limitada
 Funcionários mal
treinados
Resultados da Matriz Swot
Resultados
 Deve-se priorizar os esforços na busca de
solução para aqueles pontos que mais
afetam negativamente o negócio.
Resultados
 A empresa poderá identificar seus Fatores
Críticos de Sucesso, isto significa:
 Precisar quais são as características dos
produtos ou dos serviços aos quais os usuários
dão maior importância
Resultados
 Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um
departamento ou área da empresa.
 Desta forma a empresa pode aproveitar as
suas oportunidades e evitar as ameaças às
estratégias.
Resultados
Benefícios
 Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento
ou habilidades técnicas extensivas
 Custos Menores: Sua simplicidade elimina a
necessidade e as despesas envolvidas no
treinamento formal
 Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem
sistema de informações
 Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos
diversos de informações, quantitativas e qualitativas,
de várias áreas da empresa
 Colaboração: Tem a habilidade de estimular a
colaboração entre as áreas funcionais da empresa
que são interdependentes, mas com pouco contato
entre si
Análise da Ferramenta
Análise
 Faz parte do planejamento estratégico da
organização
 Usa-se o SWOT apenas após a
determinação da missão, das metas e
objetivos da organização
 Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
 Inicia-se a partir dos dados da análise
ambiental
Análise
 É um método para conhecer melhor e
planejar o futuro
 É uma ferramenta para analisar uma
organização e seu entorno
 É uma ferramenta para contextualizar em
nível local, regional, nacional e internacional
a posição da organização
 É um método para conhecer a posição de
partida antes de definir uma estratégia de
atuação
Análise
 É usada:
 Na análise da empresa
 Na análise da cadeia produtiva
 Na análise do contexto
Técnicas SWOT
Técnica SWOT
 As informações devem ser recentes e isentas
 As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
 Todos os participantes devem conhecer os
conceitos envolvidos
 Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de
fora da organização
 Pode-se utilizar brainstorming, focus groups,
entrevistas, pesquisas, etc
 Deve sempre estar baseado nas percepções dos
consumidores, não nas percepções dos gerentes
 Deve servir como catalisador para estruturar a
geração das estratégias de marketing que
produzirão os resultados desejados
Técnicas SWOT
 Os conceitos SWOT não devem ser
considerados em termos absolutos
 Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
 Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro
contexto
 Quatro Tarefas Principais
 Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
 Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
 Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de
Ameaças em Oportunidades
 Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças
que não podem ser transformadas
Técnicas SWOT
FORÇAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
Conversão
Combinação
Minimizar / Evitar
Combinação
Minimizar / Evitar
Força + Oportunidade =
Vantagem Competitiva
 A chave para o sucesso no cumprimento das
metas e objetivos da empresa depende de sua
habilidade em transformar forças importantes em
capacidades, que são equiparadas às
oportunidades do ambiente de marketing.
 As capacidades podem tornar-se vantagens
competitivas, se proporcionarem maior valor
para os consumidores do que as ofertas
concorrentes
 O desafio é administrar
 Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
Fraquezas → Forças
Ameaças → Oportunidades As empresas podem converter fraquezas em forças, e
mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em
áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais
efetivamente.
 Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em
P&D, em localização, etc
 Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser
transformadas em oportunidades, se os recursos corretos
estiverem disponíveis.
 Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de
mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de
recursos
 Devemos identificar passivos importantes
 Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
 Transformação de passivos é prioritária
Desqualificar Fraquezas e Ameaças não
transformadas
 As principais fraquezas que não são
transformadas em forças tornam-se
limitações.
 Essas limitações se tornarão óbvias e
significativas para o consumidores e outros
grupos que interagem com a empresa.
 As limitações ocorrem mais freqüentemente
quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma
das oportunidades
 As limitações devem ser minimizadas ou
evitadas
Diretrizes
Diretrizes
 Manter-se Focado:
 Uma análise única e ampla leva à generalizações
significativas. Análises separadas para cada
combinação produto/mercado são recomendadas.
 Para facilitar a análise, uma organização pode
realizar diversos SWOT´s menores, para
unidades operacionais (Marketing, finanças,
operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir
a complexidade do problema.
Diretrizes
 Colabore com outras áreas funcionais:
 A análise SWOT promove o compartilhamento de
informações e as perspectivas
interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias
permite soluções mais criativas e inovadoras.
Diretrizes
 Examine os assuntos com base na
perspectiva dos consumidores:
 As crenças dos consumidores sobre a empresa e
seus produtos são criticamente importantes na
análise SWOT. O termo consumidores deve ser
amplamente definido para incluir clientes,
funcionários, acionistas e outros públicos
relevantes.
 Impressões e expectativas da alta administração
podem afetar o SWOT, alterando as percepções
dos analistas frente ao ambiente real, resultando
em análise mais conservadoras ou mais ousadas
Diretrizes
 A recomendação é mais importante do que a
análise:
 A análise SWOT pode propor soluções, mas por
si só não resolve qualquer problema. Para tal,
uma estratégia deve ser sugerida e
implementada.

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Planejamento (1)

  • 2. ADMINISTRAÇÃO  Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos. As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.
  • 3. PROCESSO ADMINISTRATIVO  Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
  • 4. PLANEJAMENTO PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.  DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.  DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.  ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
  • 5. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL INSTITUCIONAL PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES. MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO. TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO. É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO. NIVEL INTERMEDIÁRIO ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL É COMPOSTO POR GERENTES. INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS. TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
  • 6. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL OPERACIONAL NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO. ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS . ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL. TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA. CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
  • 8. Alcance dos Objetivos Departamentais Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento Estratégico Planejamento Financeiro Planejamento da Produção Planejamento de Marketing Planejamento de Recursos Humanos Fluxo de Caixa Plano de Investimentos Plano de Aplicações Plano de Produção Plano de Manutenção Plano de Abastecimento Plano de Vendas Plano de Propaganda Plano de Treinamento Esquema típico de planos táticos e operacionais
  • 9. TIPOS DE PLANEJAMENTO  Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?).  Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.
  • 10. TIPOS DE PLANEJAMENTO  Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são:  É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;  Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;  É definido por cada departamento da empresa.
  • 11. TIPOS DE PLANEJAMENTO  Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são:  É projetado para curto prazo, para o imediato;  Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;  É definido para cada tarefa ou atividade.  O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.
  • 12. ESTRATÉGICO o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar sua relação com o ambiente. TÁTICO OPERACIONAL o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH, etc.) . o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores. Tipos de Planejamento
  • 14. Origem da estratégia  Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.  Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.  Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.  Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.  Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica
  • 15. A competição existiu muito antes da estratégia. Começou com o aparecimento da própria vida. Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. Na ausência de influências compensadoras que mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria.
  • 16. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interação competitiva. Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes foram catalogadas, cada qual com uma vantagem única na competição pelos recursos de que necessita. A cada momento, milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se
  • 17. O que explica tamanha abundância? A variedade. Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores E mais acirrada a competição.
  • 18. Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na competição comercial, o acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e mais abrangentes. O acaso determina as mutações e variações que sobrevivem de geração em geração. As que deixam poucos descendentes são deslocadas. As que melhor se adaptam deslocam as demais. As características físicas e estruturais evoluem e se adaptam ao ambiente competitivo. Padrões de comportamento também evoluem e acabam se incorporando como reações instintivas.
  • 19. A diferença entre as competições biológica e podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças. Imaginação e lógica tornam possível a estratégia. Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo. A estratégia também requer a compreensão da complexa trama da competição natural.
  • 20. Cada competidor precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única. A existência de uma variedade de competidores é uma demonstração de que as vantagens de cada um sobre os demais são mutuamente exclusivas. Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies diferentes.
  • 21. O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a vantagem da localização. Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor. A percepção é freqüentemente a única base de comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que a propaganda pode ser valiosa.
  • 22. Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, mas também muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais. Pode-se então planejar a evolução de uma empresa? É exatamente para isso que existe a estratégia.
  • 23. Estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A busca é um processo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
  • 24. Administração estratégica  Conceito e evolução da estratégia empresarial  Estratégia = estrategos (gregos)  No início do século XX o conceito chega às empresas  Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan  Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia empresarial  “a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos”
  • 25. Administração estratégica  1970 – consolida-se o conceito de administração estratégica:  Planejamento estratégico  Implementação da estratégia
  • 26. Administração Estratégica Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas inovadores que buscam a mudança da própria política, que valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade. (Ansoff)
  • 27. Administração estratégica  Conscientização da mudança como sendo o estado natural;  Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e incerteza;  Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controle no curto prazo;  Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas;  Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança;  Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;
  • 29. Estratégia segundo Porter Estratégias Segundo Michael Porter: Diferenciação Liderança do custo Foco
  • 30. Estratégia segundo Samuel Estratégias Segundo Samuel Certo: Estratégia da estabilidade
  • 31. Marco conceitual formulação estratégica análise de stakeholders análise ambiental missão fatores críticos pontos fracos pontos fortes oportunidades ameaças macroprocessos valores objetivos/ações visão ação avaliação prospecção processode planejamentoestratégico processode gestãoestratégica
  • 33. Planejamento estratégico  Planejamento estratégico:  - processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente  Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir:  - produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir.
  • 34. Planejamento estratégico  Análise da situação estratégia  A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:  As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica.  As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização.
  • 35. Planejamento estratégico  Análise da situação estratégia  Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são:  Escopo da organização: produtos e mercados  Vantagens competitivas  Desempenho  Uso dos recursos
  • 36. As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos
  • 37. PLANEJAR PARA QUÊ?: • Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem. • Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante. Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a outra mais desejável.
  • 38. As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Formulação de Alternativas Estratégicas Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições O que temos na empresa? O que há no Ambiente? O que fazer?
  • 40. ADMINISTRAÇÃO É o processo ativo de determinação e orientação do caminho seguido por uma organização para realização dos seus objetivos. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO Amplo conjunto de atividades compreendendo: Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação, Avaliação e Controle. Decisão O Processo Decisório é o principal vetor de inter-relação e interdependência entre os processos de administração e planejamento.
  • 41. Planejamento é o processo que da suporte a estrutura decisória da instituição, composta de decisões relacionadas aos diferentes níveis da organização: estratégico, gerencial, operacional Administração Decisão Planejamento Decisões são consideradas a essência do processo de planejar processo Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos de uma organização PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
  • 42. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO É UM PROCESSO - maior eficiência do processo decisório; - estimula o envolvimento do nível gerencial; - facilita a integração de informações; - proporciona a formação de um espírito de equipe; - permite coordenação de esforços; - estimula a produção de idéias. QUE OPORTUNIZA:
  • 43. Planejamento demanda continuidade, devendo ser incorporado como prática permanente da organização O planejamento diz respeito as implicações futuras de decisões presentes É um processo de decisões interrelacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos O processo de planejamento é mais importante que seu produto final, os planos Os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente Diz respeito à mudança PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO
  • 44. Solução Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da organização Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e as demandas de um ambiente externo em constante mutação PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) HISTÓRICO E DEFINIÇÃO Problema Estratégico Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente Diferentemente de sua utilização mais comum, em que estratégico denota o que é importante, aqui o termo assume o significado de “tudo o que se refere às relações entre a organização e o seu ambiente” Estratégico
  • 45. A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de um modelo administrativo preocupado com as mudanças no âmbito interno da organização modelo administrativo Administração Estratégica Adaptação Estratégica Planejamento Estratégico Administração Estratégica Planejamento Estratégico Organizacional Preocupado com o ambiente externo à organização Preocupado com as mudanças organizacionais PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
  • 46. Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos ambientais Repensar o que está sendo feito Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) PORQUE PLANEJAR? Não planejar é expor-se por demais às incertezas futuras Inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desafios do setor público, decisão mais participativa, transparência administrativa,...)
  • 47. PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Decisão de Planejar COMPROMISSO Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO Comunicação INFORMAR E ENVOLVER Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO
  • 48. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) MODELO DE PLANEJAMENTO Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Implantação e Controle Acompanhamento e Verificação Estratégias Valores Cenários Ambiente FCS
  • 49. Ambiente Externo - Fatores Econômicos Tecnológicos, Políticos, Sociais, Ecológicos, Demográficos, Culturais, Legais. - Comunidade - Usuários - Clientes - Fornecedores - Instituições Congêneres - Relações Internacionais - Disponibilidade de mão-de-obra - Outras Entidades Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Ambiente Ambiente Ambiente Interno - Aspectos Organizacionais - Imagem da Organização - Produtos e Serviços - Recursos Tecnológicos - Recursos Humanos - Recursos Financeiros - Recursos Materiais
  • 50. Oportunidades - Fatores externos que influenciam positivamente Ameaças - Fatores externos que influenciam negativamente Reforma do Estado (extinção, demissões...) Contingenciamento Orçamentário FATORES EXTERNOS Fatores Ambientais que afetam a vida da instituição. Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Análise do Ambiente Externo Análise Externa Novas demandas de produtos e/ou serviços Financiamentos alternativos (estaduais, federais)
  • 51. CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS •ECONOMIA DE ESCALA •DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS •IDENTIDADE DE MARÇA •POLITICA GOVERNAMENTAL •ACESSO A DISTRIBUIÇÃO •VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS •CUSTOS DE MUDANÇA •RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR •DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS •CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA •CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES •A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES •IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO •PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO •DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS •CUSTO DE MUDANÇA •TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES •CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS •VOLUME DO COMPRADOR •CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS •PRODUTOS SUBSTITUTOS •SER BEM SUCEDIDO •INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES •SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO DETERMINANTES DE RIVALIDADE •CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA •CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS •EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA;CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS •ECONOMIA DE ESCALA •DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS •IDENTIDADE DE MARCA •POLITICA GOVERNAMENTAL •ACESSO A DISTRIBUIÇÃO •VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS •CUSTOS DE MUDANÇA •RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR •DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS •CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA •CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES •A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES •IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO •PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO •DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS •CUSTO DE MUDANÇA •TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES •VOLUME DO COMPRADOR •CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS •PRODUTOS SUBSTITUTOS •SER BEM SUCEDIDO •INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES •CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS •SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO DETERMINANTES DE RIVALIDADE •CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA •CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS •EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO
  • 52. Condições internas que afetam os resultados institucionais - capacidades, recursos, habilidades... - Pontos Fortes - Fatores que diferenciam a instituição e proporcionam vantagem operacional Pontos Fracos - Fatores característicos de situação inadequada - oportunidades de melhoria Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Análise do Ambiente Interno Análise Interna Sistema de Comunicação deficiente Elevado grau de centralização nas decisões Qualificação Recursos Humanos Moderna Infra-Estrutura
  • 53. Passado Presente Futuro Possível 1 Futuro Possível 2 Futuro Possível 3 É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro, de decisões atuais de atuação Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Cenários Cenários Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
  • 54. Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades e operações de organização “Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração e Criatividade.” Valores de uma instituição de ensino Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Valores Valores Preferências, pontos de vista, deveres, inclinações internas, preconceitos...
  • 55. VISÃO De uma instituição de ensino “Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino, pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela sociedade em geral.” A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da Instituição - estado que a organização deseja atingir no futuro. Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Visão de Futuro Visão
  • 56. A Missão define a razão de ser da Instituição. MISSÃO De uma instituição de ensino “Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de desenvolver a sociedade.” Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Missão Missão A Missão responde a pergunta: Por que existimos?
  • 57. Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a organização tenha sucesso no ambiente Exemplo de FC para uma instituição de ensino “Otimização dos Recursos Humanos” Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Fatores Críticos do Sucesso FCS Os FCS estão diretamente relacionados às capacidades e recursos existentes ou necessários à organização.
  • 58. EXEMPLO DE DIRETRIZ “Manutenção do Ensino Público e Gratuito.” São princípios orientadores e canalizadores das decisões e do desencadeamento das ações. Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Diretrizes Gerais DiretrizesGerais
  • 59. EXEMPLO DE OBJETIVO “Ampliar oferta de vagas na Instituição.” O que se quer Os objetivos expressam uma situação que a Instituição deseja atingir no futuro. O que a instituição quer O que a instituição pode atingir Objetivos Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Objetivos Objetivos Intenções claras e bem definidas Representam o que será realizado para construir a visão e cumprir a missão
  • 60. Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os objetivos organizacionais EXEMPLO DE ESTRATÉGIA “Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos de ensino.” Como atingir o objetivo - indicam os meios Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Estratégias Estratégias
  • 61. Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos EXEMPLO DE META “Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.” Quando e Quanto fazer As metas serão referencias para avaliação do desempenho do processo de planejamento Base para construção de INDICADORES Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Metas Metas
  • 62. É o conjunto de atividades planejadas claramente o que deve ser feito, quando, e quem é que indicam o responsável. EXEMPLOS DE AÇÕES Projeto de novos cursos noturnos, Programas de ensino a distância, etc. Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Planos de Ação Planos de Ação 5W - 2H Quem Onde O que PorqueQuando Como
  • 63. Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Planos de Ação Planos de Ação 5W - 2H What – O que será feito (etapas) Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local) When – Quando será feito (tempo) Who – Por quem será feito (responsabilidade) How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo) QuemOndeO que PorqueQuando Como
  • 64. Aprovação do Plano Conselho Universitário Programação de Implantação Cronograma, Distribuição Controle e Verificação Avaliação Divulgação Comunicação Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas DiretrizesGerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Implantação e Controle Implantação e Controle Analisar causas e efeitos dos desvios entre o programado e o realizado em função de indicadores pré-estabelecidos
  • 65. Seleção de estratégias Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de definir suas estratégias. Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
  • 66. Seleção de estratégias Ciclo de vida do produto É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente morrem. Receita Introdução Crescimento Maturidade Declínio Volume de vendas Custos Unitários Quantidade $ Fonte:MAXIMIANO, 2007.
  • 67. Seleção de estratégias Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG) Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG) esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Participação no mercado Grande Pequena Grande Pequena Crescimento do mercado Estrelas Pontos-de-interrogação Vacas leiteiras Vira-latas Fonte:MAXIMIANO, 2007.
  • 68. Implementação de estratégias Acompanhamento e controle da estratégia A formulação e a implementação da estratégia são complementadas pelas atividades de monitoramento. O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratégico.
  • 69. Implementação de estratégias Reinício do ciclo A administração estratégica é um processo contínuo, não um procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base nas informações de controle. Preparação do Plano estratégico Implementação do Plano estratégico Acompanhamento e controle da execução Reinício do ciclo de planejamento
  • 70. Referencias Bibliográficas  WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.  OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.  PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.  MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000
  • 71. Metodologias de Apoio ao Planejamento Estratégico
  • 72. Análise Ambiental : Matriz SWOT  A sigla SWOT  Strenghts (forças),  Weaknesses (fraquezas),  Opportunities (oportunidades) e  Threats (ameaças)
  • 73. Matriz SWOT  Interno (pode ser controlado)  Externo (pode apenas ser monitorado)
  • 75. Ambiente Externo  Variáveis Ambientais  Variáveis Culturais/Sociais  Variáveis Demográficas  Variáveis Econômicas  Variáveis Jurídicas/Políticas  Variáveis Psicológicas  Variáveis Tecnológicas
  • 76. Ambiente Externo  Ambiente Demográfico  Ambiente Econômico  Ambiente Tecnológico  Ambiente Político  Ambiente Legal  Ambiente Sócio-cultural
  • 77. Análise Ambiental  O planejamento é afetado por essas variáveis.
  • 78. Ameaças e oportunidades  Esta análise deve levar em conta não somente  As tendências que afetam a organização,  Mas também a probabilidade desta tendências tornarem-se eventos reais.
  • 79. Ameaças e oportunidades  Deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para  Evitar as ameaças reais e  Explorar as oportunidades da melhor maneira possível.
  • 80. Ameaças e oportunidades  As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo.
  • 81. Ameaças e oportunidades  Contudo as organizações que  Perceberem as mudanças e  Tiverem agilidade para se adaptarem,  serão aquelas que  Tirarão melhor proveito das oportunidades  Terão menores danos das ameaças.
  • 82. Ambiente demográfico  Idade média dos consumidores  Distribuição geográfica  Hábitos e perfis familiares  Egotismo (individualidade das pessoas)  Muitos papéis  Consumo consciente  Pequenas indulências  Responsabilidade social
  • 83. Ambiente econômico  Disponibilidade de crédito  Taxas de juros  Cotação do dólar  Distribuição de renda  Classes sócio-econômicas
  • 84. Ambiente natural  Matéria-prima  Custo da energia  Níveis de poluição  Proteção ambiental  Clima
  • 85. Ambiente tecnológico  Aceleração das mudanças tecnológicas  Inovações  Orçamentos de P&D  Legislação sobre tecnologia
  • 86. Ambiente político e legal  Legislação tributária  Legislação trabalhista  Direitos do consumidor
  • 87. Ambiente sócio-cultural  Relações das pessoas  Resistência em relação aos valores culturais centrais  Subculturas
  • 88. Outras variáveis do ambiente externo  Concorrência  Perfil dos consumidores  Perfil dos fornecedores  Parcerias  Tamanho do mercado
  • 89. Oportunidades Potenciais  Rápido crescimento de mercado  Mudanças nas necessidades dos usuários  Abertura aos mercados estrangeiros  Empresa rival enfrenta dificuldades  Encontrados novos usos do produto  Desregulamentação  Novas tecnologias  Mudanças demográficas  Outras empresas procuram alianças  Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto  Novos métodos de distribuição
  • 90. Ameaças Potenciais  Aumento da regulamentação  Recessão  Nova tecnologia  Mudanças demográficas  Barreiras ao comércio exterior  Mal desempenho das empresas associadas  Entrada de concorrentes estrangeiros  Introdução de novos substitutos  Ciclo de vida do produto em declínio  Mudanças das necessidades  As empresas rivais adotam novas estratégias
  • 92. Forças e Fraquezas  A outra parte da análise SWOT  Quando percebe-se um ponto forte, deve-se  Ressaltá-lo ainda mais e  Quando percebemos um ponto fraco, deve- se  Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.
  • 93. Forças e Fraquezas  O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo:
  • 94. Forças e Fraquezas  Reputação da empresa  Participação de mercado  Qualidade do produto  Qualidade do serviço  Eficácia do preço  Boa comunicação  Poder de venda  Inovação tecnológica  Cobertura geográfica  Fluxo de caixa  Instalações  Força de trabalho  etc
  • 95. Forças e Fraquezas  Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo,  Os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias
  • 96. Forças  Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
  • 97. Forças Potenciais  Competência distintiva  Líder de mercado  Economia de escala  Tecnologia própria  Processos patenteados  Custos mais baixos  Boa imagem  Talento gerencial  Habilidades de marketing  Qualidade de produto  Parcerias  Distribuição  Comprometida com os funcionários
  • 98. Fraquezas Potenciais  Falta de direção estratégica  Poucos gastos em P&D  Linha de produtos muito reduziida  Distribuição limitada  Custos altos  Produtos desatualizados  Problemas operacionais internos  Imagem de mercado fraca  Experiência da administração limitada  Funcionários mal treinados
  • 100. Resultados  Deve-se priorizar os esforços na busca de solução para aqueles pontos que mais afetam negativamente o negócio.
  • 101. Resultados  A empresa poderá identificar seus Fatores Críticos de Sucesso, isto significa:  Precisar quais são as características dos produtos ou dos serviços aos quais os usuários dão maior importância
  • 102. Resultados  Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um departamento ou área da empresa.  Desta forma a empresa pode aproveitar as suas oportunidades e evitar as ameaças às estratégias.
  • 104. Benefícios  Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas  Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal  Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações  Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa  Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si
  • 106. Análise  Faz parte do planejamento estratégico da organização  Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas e objetivos da organização  Pode ser feita por indivíduos ou por equipes  Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental
  • 107. Análise  É um método para conhecer melhor e planejar o futuro  É uma ferramenta para analisar uma organização e seu entorno  É uma ferramenta para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a posição da organização  É um método para conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação
  • 108. Análise  É usada:  Na análise da empresa  Na análise da cadeia produtiva  Na análise do contexto
  • 110. Técnica SWOT  As informações devem ser recentes e isentas  As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés  Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos  Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização  Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc  Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes  Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados
  • 111. Técnicas SWOT  Os conceitos SWOT não devem ser considerados em termos absolutos  Uma oportunidade também pode ser uma ameaça  Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto  Quatro Tarefas Principais  Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas  Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades  Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades  Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas
  • 113. Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva  A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing.  As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes  O desafio é administrar  Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
  • 114. Fraquezas → Forças Ameaças → Oportunidades As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente.  Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc  Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis.  Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos  Devemos identificar passivos importantes  Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça  Transformação de passivos é prioritária
  • 115. Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas  As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações.  Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e outros grupos que interagem com a empresa.  As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades  As limitações devem ser minimizadas ou evitadas
  • 117. Diretrizes  Manter-se Focado:  Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas.  Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema.
  • 118. Diretrizes  Colabore com outras áreas funcionais:  A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras.
  • 119. Diretrizes  Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:  As crenças dos consumidores sobre a empresa e seus produtos são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes.  Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas
  • 120. Diretrizes  A recomendação é mais importante do que a análise:  A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.