1) O documento discute a importância do planejamento estratégico na gestão de organizações dentro do conceito de administração estratégica. 2) Apresenta as principais etapas do processo de administração estratégica e esclarece os conceitos de visão estratégica, gestão e planejamento estratégico. 3) Também destaca visões atuais sobre como tratar o planejamento para o presente e futuro, desmistificando conceitos como planejamento a longo prazo.

1. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito
de Administração Estratégica
Hernan E. Contreras Alday*
Resumo Abstract
Este texto visa destacar a importância do This article stresses the importance of Strategic
Planejamento Estratégico na gestão das Planning when managing business organizations,
organizações, dentro do conceito de Administração within the concept of Strategic Management. It
Estratégica. Apresenta as principais etapas para a presents the main steps when implanting the
implantação do processo de administração process of strategic management and clarifies the
estratégica e procura esclarecer os aspectos fundamental aspects related to the concepts of
fundamentais do relacionamento dos conceitos de strategic view and management in the
visão estratégica e gestão na implantação do implementation of strategic management. It also
planejamento estratégico, bem como destacar focus on emphasizing some current views on
algumas opiniões atuais de como devem ser planning for the present and for the future.
tratados o planejamento para o presente e o
planejamento para o futuro.
Palavras-chave: planejamento, administração Key words: planning, strategic management,
estratégica, estratégia empresarial, ambiente. business organization, strategic view.
*Engenheiro Mecânico, Mestrando em Administração
e Direção de Empresas pela ESADE, Barcelona - Espanha.
Professor das disciplinas de Planejamento Estratégico e
Administração Mercadológica na FAE, professor orientador
de projetos no CDE da FAE. E-mail: alday@cwb.matrix.com.br
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2. Introdução O Que é Planejamento Estratégico?
Muito se fala em Planejamento Estratégico Com a mudança constante dos cenários
(PE), e nas organizações de maneira geral ainda econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem
se pode encontrar uma série de interpretações alguns fatores negativos sobre os quais deverá
em relação a esta ferramenta da administração. se concentrar a atenção dos administradores.
O Planejamento Estratégico, que se tornou Questões como reduzido crescimento econômico,
o foco de atenção da alta administração das globalização, regulamentação governamental,
empresas, volta-se para as medidas positivas inflação, escassez de alguns recursos, alto custo
que uma empresa poderá tomar para enfrentar
do petróleo e protecionismo internacional deverão
ameaças e aproveitar as oportunidades
alertar as organizações para a utilização e
encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos estão aperfeiçoamento desse Planejamento.
chegando à conclusão de que essa atenção No Brasil, apesar de muitas empresas já
sistemática à estratégia é uma atividade muito estarem utilizando a metodologia do Planejamento
proveitosa. Empresas pequenas, médias e Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que
grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e realmente este vem a ser e como deve ser
instituições sem finalidade de lucro, todos os formulado. A maior dúvida diz respeito a uma
tipos de organizações devem decidir os rumos acentuada tendência para a utilização dos termos
que sejam mais adequados aos seus interesses. “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a
As razões dessa atenção crescente à Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
estratégia empresarial são muitas, algumas mais Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um
evidentes que outras. Dentre as causas mais número reduzido de empresas utiliza o
importantes do crescimento recente do verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande
Planejamento Estratégico, pode-se citar que os maioria das organizações continua empregando
ambientes de praticamente todas as empresas
as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo
mudam com surpreendente rapidez. Essas
Prazo, que se baseiam em extrapolação das
mudanças ocorrem nos ambientes econômico,
social, tecnológico e político. A empresa somente situações passadas.
poderá crescer e progredir se conseguir ajustar- A metodologia do Planejamento a Longo
se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na
uma técnica comprovada para que tais ajustes década de 50, com profunda influência da
sejam feitos com inteligência. tecnologia de planejamento dos países com
Trata-se de um instrumento mais flexível que economia planejada a longo prazo. Em
o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER
elemento-chave da estratégia é a seleção de (1966), os planos a longo prazo tornaram-se
apenas algumas características e medidas a projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem
serem consideradas tomadas. muita utilidade, representados por uma enorme
É um instrumento que força, ou pelo menos quantidade de papel e uma limitada quantidade
estimula, os administradores a pensar em de pensamento estratégico. Tais planos não
termos do que é importante ou relativamente
permitem antever a realidade ambiental futura.
importante, e também a se concentrar sobre
Na metade dos anos 60, foi introduzida a
assuntos de relevância.
O mais importante na utilização do metodologia do Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos
com a administração estratégica nas pesquisadores do Stanford Research Institute e
organizações. Não se pode tratar isoladamente o dos consultores da McKinsey Consulting Co.
planejamento estratégico sem entrar no processo (TAYLOR, 1975).
estratégico, contribuindo assim de forma mais Philip KOTLER (1975), um dos defensores
eficaz com a gestão dos administradores na da sua utilização, propõe o seguinte conceito:
obtenção dos seus resultados. “O Planejamento Estratégico é uma metodologia
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3. gerencial que permite estabelecer a direção a Mitos e Concepções Errôneas
ser seguida pela Organização, visando maior sobre Planejamento Estratégico
grau de interação com o ambiente”. A direção
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, No mundo dos negócios, a maior parte do
macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de pensamento convencional sobre planejamento
estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas
atuação, macroestratégia, estratégias funcionais,
e a formulação de planos para atingi-las, é mal
macroobjetivos, objetivos funcionais.
conduzida e às vezes obsoleta. Muitas
O grau de interação entre uma organização
organizações perdem tempo excessivo e energia
e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou intelectual preciosa tentando planejar e fazer um
negativo, é variável dependendo do comporta- prognóstico de seu futuro. Criam planos
mento estratégico assumido pela organização estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos
perante o contexto ambiental. O quadro a seguir detalhados, estimativas de recursos, planos táticos
ilustra os comportamentos opcionais de uma e cronogramas, mas a maioria desses esforços
organização e as respectivas conseqüências. tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.
COMPORTAMENTOS OPCIONAIS E RESPECTIVAS CONSEQÜÊNCIAS
GRAUS DE INTERAÇÃO COMPORTAMENTO CONSEQÜÊNCIAS
NEGATIVO Não reagente Sobrevivência
Não adaptativo a curto prazo
Não inovativo
(Dinossauro) Extinção
NEUTRO Reagente Sobrevivência
Adaptativo a longo prazo
(Camaleão) Estagnação
POSITIVO Reagente Sobrevivência
Adaptativo a longo prazo
Inovativo
(Homo Sapiens) Desenvolvimento
FONTE: VASCONCELLOS (1979)
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças Muitos líderes organizacionais tendem a
entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais. confundir orçamento com planejamento. Nas
Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano instituições estatais, por exemplo, em que os
Estratégico é pertinente à organização como um orçamentos são quase em sua totalidade
todo, enquanto os Planos Táticos estão dirigidos para os custos da folha de pagamento,
relacionados com as diversas áreas da o líder simplesmente extrapola os custos do ano
organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e vigente para o ano seguinte, com correções para
um Plano de Marketing são Planos Táticos. ajustes de salários e fatores relacionados ao
Para operacionalizar os Planos Táticos, são custo de vida. Todos eles compõem seus
preparados os Planos Operacionais, que orçamentos corretamente, com mínimas
orientam a alocação de recursos para cada parte mudanças, e o processo passa de um ano para
dos Planos Táticos. outro. Esse tipo de atividade com base no
orçamento ilude as pessoas, levando-as a
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4. pensar que estão planejando, mas de fato estratégias de ação para explorar o que está
freqüentemente há muito pouco ou nenhum acontecendo no ambiente e usando os indicadores
planejamento (ALBRECHT, 1994). críticos para, então, decidir o que fazer. A
preocupação, nesse momento, não deve se
centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois
Do Planejamento à Projeção Futura estaremos nos adaptando continuamente às
conseqüências das nossas estratégias de ação.
Há uma forma melhor de se pensar no
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda
futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos
em seus efeitos sobre os processos de raciocínio
para pensar e falar sobre como orientar nossos
aí presentes.
negócios. Planejar é a palavra apropriada para se
Desse ponto de vista, o ciclo típico do
projetar um conjunto de ações para atingir um
planejamento anual que tantas organizações
resultado claramente definido, quando se tem
seguem religiosamente pode, na realidade,
plena certeza da situação em que as ações travar a agilidade delas para reagir às
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir
que asseguram o sucesso no alcance dos o plano estratégico e o orçamento anual é um
resultados. É necessário um plano para se processo tão exaustivo que ninguém deseja
construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar mudá-lo, mesmo que ocorram mudanças
um rim, abrir um novo escritório numa outra ambientais importantes no decorrer do ano.
cidade ou lançar um novo produto. É preciso tanto planejar quanto projetar o
Mas, se alguém pretende se aventurar num futuro para tornar uma empresa bem-sucedida.
mercado competitivo, ou passar do mercado São necessários indivíduos capacitados nas
nacional para um mercado global, ou defender seu duas tarefas. Requer-se líderes que dominem
negócio principal (core business) em face de ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro
mudanças competitivas e tecnológicas expres- é um processo que envolve decidir como agir
sivas, é preciso algo mais que planejamento. É com base no que está ocorrendo no ambiente
necessário um processo de raciocínio que seja imediato e no futuro próximo, planejar é a
explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) tradução dessa decisão em ações
o chama de projeção futura. gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um
O planejamento como é feito convencio- planejamento para um futuro que se mostra
nalmente tem pouco a oferecer em qualquer confuso e ambíguo não deve gerar sentimentos
situação altamente ambígua. Os documentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim,
elaborados, as previsões, os planos de ação e os desenvolver as qualificações e a disciplina para
cronogramas freqüentemente não passam de interpretar continuamente esse futuro em
miragem intelectual. Em alguns casos, a ilusão de termos de ações e iniciativas estratégicas, e
exatidão que eles criam pode levar a um desvio da assim usar as habilidades de planejar para
concentração nos meios para se alcançar o concretizar planos coerentes. Pode-se
sucesso. Eles podem dirigir sua atenção sintetizar as orientações seguidas no
erroneamente, fazendo com se siga os planos em planejamento e na projeção do futuro da
vez de explorar oportunidades, das quais a maioria seguinte forma:
certamente não constará dos planos.
Em uma abordagem de projeção do futuro,
são necessárias medidas de resultado, ou NO PLANEJAMENTO NA PROJEÇÃO DO FUTURO
indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia - Definir resultados ou metas. - Dominar as “ondas de choque”
das estratégias de ação. Mas não podemos nos - Determinar ações. (ALBRECHET, 1994).
iludir, pensando que temos um conjunto realista - Reservar recursos. - Explorar tendências.
- Visar a alvos definidos. - Gerir acontecimentos.
de metas e que estaremos trabalhando para atingi-
- Monitorar os indicadores críticos.
las. Ao contrário, estaremos desenvolvendo
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5. A projeção futura e o planejamento devem O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla
encontrar-se no ponto em que seja possível aceitação. Por volta dos anos 70, o curso fazia parte
divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa do currículo de muitas escolas de negócios.
meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque
torna-se o resultado tático da projeção do futuro, inicial do curso foi ampliado, incluindo a
mas não se espera que ele resolva o quebra- consideração da organização global e seu
cabeça estratégico para a empresa; trata-se de ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social
um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são e ética, bem como o impacto potencial de fatores
encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito
montadas de uma só vez, na elaboração do na operação de uma organização tornaram-se
chamado plano. assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente
A premissa norteadora para essa manobra e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem
criativa é a Administração Estratégica. Com uma o nome do curso de Política de Negócios para
compreensão clara na empresa de quem Administração Estratégica (LEONTIADES, 1982).
realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu O conceito de Administração Estratégica
negócio, de que valor cria para os clientes e de tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER e
como se diferencia para ganhar clientes e mantê- WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a
los, tem os meios para fazer a maior parte do falta de consenso sobre o significado preciso do
trabalho, não importando o que o ambiente de termo (ANSOFF, 1993).
negócios apresente. Apesar do impasse, a administração
estratégica é executada em muitas organizações
O Conceito de Administração Estratégica atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma
significativa.
O estudo da Administração Estratégica teve A Administração Estratégica é definida
sua forma definida pela primeira vez após a como um processo contínuo e interativo que visa
Fundação Ford e a Carnegie Corporation manter uma organização como um conjunto
patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no apropriadamente integrado a seu ambiente.
currículo das escolas de negócios. Um resumo No passado, o processo de administração
dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon- estratégica era influenciado em grande parte pelo
Howell, recomendou que o ensino de negócios departamento de planejamento das organizações.
tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um Os integrantes desses departamentos eram
curso de capacitação em uma área chamada de envolvidos pelo projeto e implementação dos
política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959). sistemas de administração estratégica dentro de
Tal curso deveria ter características muito suas organizações. Entretanto, mais recentemente,
distintas. Em vez de apresentar aos estudantes os departamentos de planejamento perderam um
problemas de negócios para análise em áreas pouco de sua influência (CERTO, 1993).
específicas, tais como marketing ou finanças, O processo atual de administração
enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos estratégica tende, especialmente em organizações
na identificação, análise e solução de problemas menores, a ser dominado pelo diretor-presidente
do mundo real em amplas e importantes áreas (CEO) da companhia. O presidente é também
de negócios. Assim, daria aos estudantes a considerado primariamente como o principal
oportunidade de exercitar qualidades de responsável pelo sucesso do processo.
julgamento que não são explicitamente exigidas Isso não significa, contudo, que o presidente
em qualquer outro curso. O relatório também execute o processo de administração estratégica
recomendou que o novo curso de política se independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-
concentrasse em integrar o conhecimento já sucedido nessa área geralmente esboça um
adquirido em outros cursos e promovesse o processo de administração estratégica que
desenvolvimento das habilidades dos estudantes envolve membros de diversas áreas e diferentes
usando aquele conhecimento. níveis da organização.
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6. Uma organização pode obter vários organizacional ou determinação da meta da
benefícios praticando de forma correta a organização. Há dois indicadores principais de
administração estratégica. Talvez o mais direção para os quais uma organização é levada:
importante seja a tendência de tais organizações a missão e os objetivos organizacionais. A missão
aumentarem seus níveis de lucro. Embora organizacional é a finalidade de uma organização
estudos anteriores tenham concluído que o ou a razão de sua existência. Os objetivos são as
aumento da lucratividade normalmente não metas das organizações.
acompanha a aplicação da administração Há outros dois indicadores de direção que,
estratégica, 1 um significativo número de atualmente, as empresas estabelecem: a visão,
pesquisas recentes sugere que um eficiente e que é o que as empresas aspiram a ser ou se
efetivo sistema de administração estratégica tornar, e os valores, que expressam a filosofia que
pode aumentar a lucratividade. norteia a empresa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia
O Processo de Administração Estratégica organizacional
A Administração Estratégica envolve um A terceira etapa do processo é a formulação
processo ou uma série de etapas. As etapas da estratégia. Esta é definida como um curso de
básicas incluem: ação com vistas a garantir que a organização
alcance seus objetivos. Formular estratégias é
projetar e selecionar estratégias que levem à
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente
realização dos objetivos organizacionais. O
O processo de administração estratégica enfoque central está em como lidar satisfato-
tem início com a análise do ambiente, isto é, com riamente com a concorrência. Assim que o
o processo de monitorar o ambiente organizacional ambiente tenha sido analisado e a diretriz
para identificar os riscos e as oportunidades organizacional estipulada, a administração é
presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente capaz de traçar cursos alternativos de ação em
organizacional encerra todos os fatores, tanto um esforço conhecido para assegurar o sucesso
internos como externos à organização, que da organização.
podem influenciar o progresso obtido através da
realização de objetivos da organização. Os Etapa 4 - Implementação da estratégia
administradores devem compreender o propósito organizacional
da análise do ambiente, reconhecer os vários
Nesta quarta etapa colocam-se em ação as
níveis existentes no ambiente organizacional e
estratégias desenvolvidas logicamente que
entender as recomendações das normas para
emergiram de etapas anteriores ao processo de
realizar uma análise do ambiente.
administração estratégica. Sem a implementação
efetiva da estratégia, as organizações são
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz
incapazes de obter os benefícios da realização de
organizacional
uma análise organizacional, do estabelecimento de
A segunda etapa do processo de adminis- uma diretriz organizacional e da formulação da
tração estratégica é o estabelecimento da a diretriz estratégia organizacional.
1
Como um exemplo de tais estudos ver: FULMER, R.; RUE, L. The practice and profitability of long-range
planning. Managerial Planning, v.22 p.1, 1974 e ROBISON JR., Richard. The importante of outsiders in small firm
strategic planning. Academy of Management Journal, v.25, n.1, p.80, Mar. 1982.
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7. Etapa 5 - Controle estratégico Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek
F. Abell, do International Institute for Management
O controle estratégico é um tipo especial Development (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dos
de controle organizacional que se concentra na seus artigos, intitulado “Duplo Planejamento” (1990),
monitoração e avaliação do processo de ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria das
administração estratégica no sentido de melhorá- organizações conseguia gerir e mudar seus
lo e assegurar um funcionamento adequado. negócios empregando uma única estratégia. Desde
que a concorrência fosse estável e a mudança
Questões Especiais na moderada, essa abordagem era adequada. E, de
Administração Estratégica fato, foi utilizada pela grande maioria das empresas
durante o longo período de expansão que durou
Duas outras questões têm recebido especial desde o final da Segunda Guerra Mundial até o início
atenção nos últimos anos e os administradores dos anos 70.
devem considerá-las cuidadosamente para Mas, à medida que a concorrência por
determinar como a administração estratégica deve mercados se intensificava e a mudança se difundia,
ser praticada dentro de uma organização em uma única estratégia, englobando presente e futuro,
particular. Trata-se das operações internacionais e não oferecia mais a base para uma gestão eficaz
da responsabilidade social. das empresas no presente, muito menos para
Durante os últimos anos, os negócios administrar a mudança.
tenderam a se envolver com atividades Muitas empresas continuaram a criar sistemas
de planejamento estratégico sem fazer nenhuma
internacionais. Como se espera que essa tendência
diferenciação entre presente e futuro. De fato, com
continue, cada vez mais as organizações terão
freqüência elas adotam abordagens ineficazes que
questões internacionais a considerar no futuro como
funcionam como “abrigos de transição” entre os dois
parte de seu processo de administração estratégica.
e deixam de atender às necessidades de excelência
A responsabilidade social, por sua vez, é a de curto prazo e às de mudança de longo prazo. O
obrigação administrativa de tomar atitudes que onipresente plano de três anos geralmente cai nessa
protejam e promovam os interesses da organização armadilha.
e o bem-estar da sociedade como um todo. A capacidade das empresas de ter hoje um
Reconhecer que tais obrigações existem tem, desempenho eficaz depende de decisões que foram
necessariamente, um impacto sobre o processo tomadas no passado; as decisões que tomam hoje
de administração estratégica. de seguir nessa ou naquela direção modelam suas
opções no futuro. Vale citar um antigo ditado: “O
passado está no presente, e o presente contém o
Conclusão futuro”.
Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a
Neste texto, procurou-se destacar a
adoção do duplo planejamento. A diferença
importância do Planejamento Estratégico dentro do
fundamental entre o planejamento para o presente
processo de Administração Estratégica, colocando-
(“hoje para hoje”) e o planejamento para o futuro
o como uma ferramenta útil para a gestão das (“hoje para amanhã”) não corresponde à diferença
organizações. Foram descritos alguns conceitos comum entre curto e longo prazos, na qual o plano
importantes sobre administração estratégica, visão de curto prazo não passa de um mero exercício
e gestão estratégica que em muito podem contribuir detalhado sobre operações e orçamento feito no
para a reflexão dos administradores, e que estão contexto de uma posição de mercado esperada para
diretamente relacionados ao processo de longo prazo.
Planejamento Estratégico. O planejamento para o presente requer uma
O Planejamento Estratégico, mais que um estratégia própria – uma visão de como a empresa
documento estático, deve ser visto como um precisa funcionar hoje (dadas suas competências
instrumento dinâmico de gestão, que contém e seus mercados-alvo) e do papel de cada função
decisões antecipadas sobre a linha de atuação a chave. E o planejamento para o futuro é feito com
ser seguida pela organização no cumprimento de base em uma visão do futuro – e, mais importante
sua missão. ainda, em uma estratégia para chegar lá.
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Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000

8. Referências Bibliográficas
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CERTO, Samuel; PETER, J. Paul. Administração estratégica. São Paulo : Makron Books, 1993.
DEREK, Abell F. Duplo planejamento. HSM Management, São Paulo, n.16, p.106-114, set./out. 1999.
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VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento estratégico. Belo Horizonte : Fundação João Pinheiro, 1979.
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