Mestrado 2014
Organização da Produção Sustentável
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR: CARLOS ANDRÉ DA SI...
Mestrado 2014
Mestrandos
Daiane Oliveira Medeiros
Fernando Alves da Silva
Maximiliano Barroso Bonfá
Paulo Roberto Meloni M...
Mestrado 2014
Competências Essenciais Para Melhoria Contínua
Da Produção: Estudo De Caso Em Empresas Da
Indústria De Autop...
Introdução
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa
realizada em três empresas da indústria de autopeças,
certi...
Introdução
Os autores enfatizam que o cuidado com as
competências existentes na organização pode garantir
que elas sejam v...
Introdução
Em várias empresas é utilizado o termo “melhoria
contínua”, a exemplo das empresas com sistema de
qualidade com...
Introdução
Uma possível explicação seria o fato de elas ressaltarem
a aplicação de técnicas e ferramentas sem
entendimento...
Introdução
O autor enfatiza que deve se admitir que existe
carências na empresa quanto a coordenação de
melhoria das ativi...
Introdução
As atividades normalmente focam a solução necessária
para se adequar a um ou outro indicador de
desempenho, e n...
Introdução
Este artigo contribui para ampliar o escopo da
coordenação das atividades de melhoria, que passa a
ter consciên...
Introdução
Os autores destacam que o objetivo principal do estudo
realizado foi identificar tais competências, sendo que o...
Introdução
Em razão de o trabalho ter seu foco nas atividades de
melhoria, foram selecionadas empresas que já
passaram pel...
Estrutura do Artigo
 Introdução e contextualização o objetivo do estudo a
ser realizado.
 E mostrado o método;
 Descriç...
Compreendendo os conceitos e
abordagens para melhoria contínua
Caffyn & Bessant (1996)
“Melhoria contínua é um processo, e...
Slack et al. (1997)
Eles estabelecem passos a serem seguidos para chegar à
melhoria.
O desempenho é medido e acompanhado (...
Melhoria contínua e inovação são dois conceitos que,
apesar de opostos, caminham juntos, pois são formas
diferentes de tra...
A reengenharia de processos, cuja
abordagem é baseada na revisão e no
“reprojeto” amplos dos processos de
negócios de uma ...
A inovação e a melhoria contínua necessitam do
comprometimento da alta administração; sua alavanca
não pode ficar apenas n...
Habilidades para melhoria contínua
Neste item a melhoria contínua é voltada para aspectos
mais abstratos das organizações....
Habilidades para melhoria contínua
Caffin & Bessant (1996), assim como os autores deste
estudo, se depararam com a falta d...
Assim, nas análises que foram realizadas das várias
implementações de melhoria contínua, conseguiram
identificar as habili...
Salienta-se que nem todas as empresas que dizem
praticar melhoria contínua realizam uma gestão que
considera aspectos rela...
Assim, são estabelecidas fases de desenvolvimento ou
maturidade para melhoria contínua (Caffin & Bessant,
1996).
Nível 1
A organização não tem nenhuma
das habilidades essenciais e
nenhum dos comportamentos-
chave está presente.
Nível 2...
A organização muda ao longo dos níveis, construindo as
habilidades básicas e desenvolvendo as normas
comportamentais da me...
Conhecimento, competências e sua relação com
melhoria contínua
Deve-se atentar se as competências presentes em uma
organiz...
Assim, não basta levantar comportamentos e chegar às
competências, é necessário identificar o papel dessas
competências de...
Competências essenciais são aquelas que constituem uma fonte de
vantagem competitiva para a empresa e que foram construída...
Objetivos da Pesquisa
Objetivos
Principal
Identificar as Competências
Suplementar
Caracterizar a sistemática de
melhoria d...
Metodologia Utilizada
Metodologia
Utilizada
Abordagem
Quantitativa
Variáveis difícil
de quantificar
Qualitativa
Entender e...
Descrição e discussão dos casos estudados
• Programas de Melhoria
– Seis Sigma e outros não mencionado
– Trouxeram benefíc...
Descrição e discussão dos casos estudados
• Programas de Melhoria
– Seis Sigma e outros não mencionado
– Trouxeram benefíc...
Descrição e discussão dos casos estudados
• Habilidades e Comportamentos
– Terminologias desconhecidas pela empresas
• Nív...
Discussão de alguns aspectos importantes
• Nova Habilidade
– Habilidade de captura, analisar a viabilidade, capacitar-se p...
Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais - (adaptada de Caffin & Bessant, 1996).
Habilidades
básicas
Normas...
Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais - (adaptada de Caffin & Bessant, 1996).
Habilidades
básicas
Normas...
Considerações finais
• Acredita-se que a abordagem da melhoria contínua
por meio de gestão de competências possa ser
melho...
Considerações finais
• Pôde-se diagnosticar a realidade das empresas e
fazer algumas proposições que podem ser
considerada...
Considerações finais
• Aas empresas apresentam algumas diferenças
• As sugestões para que elas possam ampliar suas
habilid...
Considerações finais
• É possível considerar aspectos técnicos e
metodológicos juntamente com aspectos abstratos,
estratif...
Mestrado 2014
O Processo de Formação de Estratégias de Manufatura
em Empresas Brasileiras de Médio e Pequeno Porte
(CORRÊA...
Introdução
• Pesquisa exploratória
• Objetiva melhor entender os processos de formação
da estratégia de manufatura nas emp...
Introdução
• O tema estratégia de operações têm sido bastante trabalhado
em pesquisas e publicações.
• Dangayach e Deshmuk...
Introdução
• Existem acadêmicos que defendem que as estratégias de
manufatura devam ser planejadas, num processo
predomina...
Introdução
• Fora da academia, existem evidências de que esse
conhecimento tem sido pouco aplicado na prática das
organiza...
Introdução
• Esta pesquisa é uma tentativa de preencher essa lacuna.
Interessa-nos, como objetivo geral, a investigação e
...
• Origens
– Skinner (1969)
– Estratégia de manufatura e mercado
• Empresa busca um retorno financeiro superior a média do ...
Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura
• Critérios competitivos ganhadores de pedidos e qualificadores
– Qualifi...
• Fazendo a voz do mercado ser ouvida pela manufatura
– Ambiente Manufatura é Complexa
– Decisões Constantes nos diversos ...
• Estratégia e decisão
– Porter: Estratégia é a solução para o problema da Agência
– Conflitos de Interesses
– Decisões Co...
• Estratégia de manufatura: há ou não “trade offs”?
• Corrente 1: Skinner - Escolha por critérios competitivos restringem ...
• Estratégia de manufatura: processo top-down ou bottom-up?
Estágios Nomenclatura Efeitos
Reativo
1 Neutralidade Interna M...
• Estratégia de manufatura: processo top-down ou bottom-up?
• Bottom-Up
– RBV – Resouce-based View
– A manufatura modifica...
Metodologia:
A classificação das empresas
• Classificação do Porte
– Receita operacional bruta anual (BNDES )
– Compreendi...
Metodologia:
As questões de pesquisa
• Como as empresas brasileiras de médio e pequeno porte
formam as suas estratégias de...
Metodologia:
Delimitação do escopo
• Proposição A. A estratégia de manufatura é planejada e o seu
processo de formulação é...
Metodologia:
Delimitação do escopo
Proposição A
Proposição D
Proposição B Proposição C
As empresas pesquisadas
• A empresa-piloto (Empresa D)
– Fabricante de mecanismos levantadores de vidro para a indústria
a...
Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa:
• Na prática produtos e clientes precisam
ser tratados diferentem...
Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa:
• A única empresa a citar o custo como apenas mais
um entre os cr...
Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa:
• Em todas as empresas pesquisadas
existem programas de melhorame...
Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa:
• Exceção à Empresa C, os indicadores de
desempenho dos programas...
Análise intercasos com agregação completa
A letra indica a empresa
Modelo de evolução de Hayes,
Wheelwright e Clark (1988)...
Análise intercasos com agregação
completa
• A análise das quatro matrizes sentido x focalização,
desagregadas pelas questõ...
Considerações Finais e Conclusão
• Entre as empresas pesquisadas há a predominância dos processos
top-down na definição da...
Considerações Finais e Conclusão
• Predominam nas empresas pesquisadas os processos top-down
para o estabelecimento dos ob...
Os trade-offs, portanto, não são considerados na
definição dos objetivos e os conflitos são
administrados, como regra táci...
• Os programas de melhoramento são definidos de forma top-down e
priorizados em função do seu potencial de redução de cust...
E por fim, é constatado que literatura tem-se mostrado
muito mais direcionada ao tratamento do conteúdo das
estratégias do...
Perguntas
Mestrado 2014
Obrigado!
Competências Essenciais Para Melhoria Contínua Da Produção
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Competências Essenciais Para Melhoria Contínua Da Produção

570 visualizações

Publicada em

Competências Essenciais Para Melhoria Contínua Da Produção: Estudo De Caso Em Empresas Da Indústria De Autopeças
(MESQUITA e ALLIPRANDINI, 2003)

O Processo de Formação de Estratégias de Manufatura em Empresas Brasileiras de Médio e Pequeno Porte
(CORRÊA e CORRÊA, 2011)

Publicada em: Educação
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
570
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
4
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
4
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Competências Essenciais Para Melhoria Contínua Da Produção

  1. 1. Mestrado 2014 Organização da Produção Sustentável PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: CARLOS ANDRÉ DA SILVA MÜLLER, DR
  2. 2. Mestrado 2014 Mestrandos Daiane Oliveira Medeiros Fernando Alves da Silva Maximiliano Barroso Bonfá Paulo Roberto Meloni Monteiro
  3. 3. Mestrado 2014 Competências Essenciais Para Melhoria Contínua Da Produção: Estudo De Caso Em Empresas Da Indústria De Autopeças (MESQUITA e ALLIPRANDINI, 2003)
  4. 4. Introdução Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em três empresas da indústria de autopeças, certificadas com ISO 9000 e QS 9000, a fim de identificar competências essenciais para melhoria contínua da produção.
  5. 5. Introdução Os autores enfatizam que o cuidado com as competências existentes na organização pode garantir que elas sejam vistas em sua totalidade e, se utilizadas na prática da melhoria contínua, levem ao aperfeiçoamento autossustentado e continuado dos processos da produção.
  6. 6. Introdução Em várias empresas é utilizado o termo “melhoria contínua”, a exemplo das empresas com sistema de qualidade com base nos requisitos da QS 9000. Entretanto, não se pode afirmar que essas atividades são realmente de melhoria contínua.
  7. 7. Introdução Uma possível explicação seria o fato de elas ressaltarem a aplicação de técnicas e ferramentas sem entendimento básico dos comportamentos relacionados à cultura da empresa, os quais afetam o desempenho da atividade
  8. 8. Introdução O autor enfatiza que deve se admitir que existe carências na empresa quanto a coordenação de melhoria das atividades dentro de uma visão sistêmica dos processos existentes.
  9. 9. Introdução As atividades normalmente focam a solução necessária para se adequar a um ou outro indicador de desempenho, e não estendem a análise para implicações em outros processos.
  10. 10. Introdução Este artigo contribui para ampliar o escopo da coordenação das atividades de melhoria, que passa a ter consciência da importância de aspectos associados ao desenvolvimento de competências para a melhoria da produção
  11. 11. Introdução Os autores destacam que o objetivo principal do estudo realizado foi identificar tais competências, sendo que o termo competência não foi relacionado ao indivíduo em si, mas abordado segundo o aspecto organizacional e de gestão das atividades de melhoria contínua da produção.
  12. 12. Introdução Em razão de o trabalho ter seu foco nas atividades de melhoria, foram selecionadas empresas que já passaram pelo processo de implementação dos requisitos da QS 9000, pois estruturaram uma sistemática mínima para condução e coordenação das atividades de melhoria.
  13. 13. Estrutura do Artigo  Introdução e contextualização o objetivo do estudo a ser realizado.  E mostrado o método;  Descrição e discussão dos estudos realizados;
  14. 14. Compreendendo os conceitos e abordagens para melhoria contínua Caffyn & Bessant (1996) “Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua”
  15. 15. Slack et al. (1997) Eles estabelecem passos a serem seguidos para chegar à melhoria. O desempenho é medido e acompanhado (com diferentes níveis de estruturação), e chega-se, então, aos pontos que merecem especial atenção e que precisam ser melhorados. Assim, escolhe-se melhoria contínua ou revolucionária (ou inovação), ou uma combinação das duas (nesse ponto já não há grande clareza por parte das organizações).
  16. 16. Melhoria contínua e inovação são dois conceitos que, apesar de opostos, caminham juntos, pois são formas diferentes de tratar a melhoria de um padrão, não deixando de ser melhorias.
  17. 17. A reengenharia de processos, cuja abordagem é baseada na revisão e no “reprojeto” amplos dos processos de negócios de uma empresa, se dá muito mais de cima para baixo, pois exige administração forte da alta gerência. Davenport (1994) afirma que a participação nos programas de melhoria contínua da qualidade ocorre de baixo para cima no organograma organizacional.
  18. 18. A inovação e a melhoria contínua necessitam do comprometimento da alta administração; sua alavanca não pode ficar apenas no nível operacional, também precisa estar alinhada estrategicamente.
  19. 19. Habilidades para melhoria contínua Neste item a melhoria contínua é voltada para aspectos mais abstratos das organizações. São apresentadas apenas ferramentas para ampliar o foco, vislumbrando comportamentos, habilidades, competências, aprendizagem e conhecimento.
  20. 20. Habilidades para melhoria contínua Caffin & Bessant (1996), assim como os autores deste estudo, se depararam com a falta de clareza quando se tratava do tema melhoria contínua. Assim, os autores salientam que isso pode levar as empresas a se equivocarem no que diz respeito a sua implementação.
  21. 21. Assim, nas análises que foram realizadas das várias implementações de melhoria contínua, conseguiram identificar as habilidades básicas e as normas comportamentais.
  22. 22. Salienta-se que nem todas as empresas que dizem praticar melhoria contínua realizam uma gestão que considera aspectos relacionados ao desenvolvimento de habilidades.
  23. 23. Assim, são estabelecidas fases de desenvolvimento ou maturidade para melhoria contínua (Caffin & Bessant, 1996).
  24. 24. Nível 1 A organização não tem nenhuma das habilidades essenciais e nenhum dos comportamentos- chave está presente. Nível 2 Há mecanismos capacitadores alocados e evidência de que alguns aspectos dos comportamentos- chave estão começando a ser desempenhados conscientemente. Nível 3 A organização está segura de suas habilidades e os comportamentos que as suportam se tornam norma. Nível 4 A melhoria contínua é amplamente autodirigida. Nível 5 A organização tem todo o conjunto de habilidades e todos os comportamentos que as reforçam tornam-se rotinas engrenadas.
  25. 25. A organização muda ao longo dos níveis, construindo as habilidades básicas e desenvolvendo as normas comportamentais da melhoria contínua.
  26. 26. Conhecimento, competências e sua relação com melhoria contínua Deve-se atentar se as competências presentes em uma organização estão exercendo sua função que seria prover vantagem competitiva. Ou se estão se comportando com rigidez essencial, causando desvantagens para a empresa.
  27. 27. Assim, não basta levantar comportamentos e chegar às competências, é necessário identificar o papel dessas competências dentro das organizações e verificar se estão cumprindo seu propósito.
  28. 28. Competências essenciais são aquelas que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa e que foram construídas ao longo do tempo e dificilmente são imitadas Competências habilitadoras são necessárias, mas não suficientes para diferenciar a empresa de forma competitiva, são o mínimo para a empresa ser competitiva. As competências suplementares adicionam valor às competências essenciais, entretanto podem ser imitadas. (alavancar ou maximizar os benefícios das atividades de melhoria).
  29. 29. Objetivos da Pesquisa Objetivos Principal Identificar as Competências Suplementar Caracterizar a sistemática de melhoria das empresas, incluindo técnicas, metodologias, abordagens utilizadas e aplicações Identificar o comportamento relacionado as competências para melhoria contínua em empresas da indústria de autopeças
  30. 30. Metodologia Utilizada Metodologia Utilizada Abordagem Quantitativa Variáveis difícil de quantificar Qualitativa Entender e Interpretar Método de Procedimento da Pesquisa Pesquisa Experimental Pesquisa de Avaliação Pesquisa Ação Estudo de Caso Coleta de Dados Entrevista semi- estruturada 3 Empresas da Industria de autopeças Critérios ISO 9000 (5 anos) e QS 9000 (1 ano)
  31. 31. Descrição e discussão dos casos estudados • Programas de Melhoria – Seis Sigma e outros não mencionado – Trouxeram benefícios – São programas locais que não estão necessariamente ligados a estratégia da empresa
  32. 32. Descrição e discussão dos casos estudados • Programas de Melhoria – Seis Sigma e outros não mencionado – Trouxeram benefícios – São programas locais que não estão necessariamente ligados a estratégia da empresa
  33. 33. Descrição e discussão dos casos estudados • Habilidades e Comportamentos – Terminologias desconhecidas pela empresas • Nível de Maturidade – Empresas não estão conduzindo atividades de melhoria contínua da produção – Está havendo treinamentos em técnicas e ferramentas necessárias
  34. 34. Discussão de alguns aspectos importantes • Nova Habilidade – Habilidade de captura, analisar a viabilidade, capacitar-se para implementar e implementar a inovação tecnológica • Desenvolver Melhoria Incremental X Inovação a Todo Momento • Competências – Facilita atingir os objetivos da empresa de forma mais direcionada – Utiliza-se as ferramentas necessárias – Facilita a preparação para o futuro
  35. 35. Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais - (adaptada de Caffin & Bessant, 1996). Habilidades básicas Normas comportamentais Exemplos de comportamentos vistos na prática Empresas A B C (A) Atividades de melhoria contínua em todos os níveis de estratégia da empresa. 1. Indivíduos e grupos usam metas e objetivos estratégicos da organização para focar e priorizar suas atividades de melhoria. – Times de MC com potencial impacto sobre os objetivos da empresa quando avaliam soluções alternativas para os problemas; X X X – Juntos, todos os membros dos departamentos envolvidos identificam e priorizam melhorias para irem ao encontro dos objetivos do departamento; (B) Gerenciar estrategicamente o desenvolvimento do sistema de melhoria contínua dentro das estruturas da organização 2. Sistema de melhoria contínua é continuamente monitorado e desenvolvido – A frequência, a localização e os resultados das melhorias são monitorados; – O sistema de MC é revisto periodicamente e ações são tomadas para melhorar sua eficiência – Treinamento relacionado à MC é estabelecido e melhorado depois de cada entrega X X X 3. A avaliação progressiva assegura que a estrutura e a infraestrutura da organização, bem como o sistema de melhoria contínua,consistentemente, reforcem e apoiem um ao outro – A organização do trabalho foi reestruturada para facilitar o trabalho em grupo – Antes de uma fusão entre empresas um diretor estabelece seu impacto na atividade de MC e, como resultado, uma ação é tomada X X (C) Gerar envolvimento sustentado em Inovação Incremental 4. Gerentes de todos os níveis mostram compromisso ativo e liderança em relação melhoria contínua – Gerentes sêniors promovem o treinamento em MC. – Gerentes liberam as pessoas da linha para participarem do trabalho de melhoria X X X
  36. 36. Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais - (adaptada de Caffin & Bessant, 1996). Habilidades básicas Normas comportamentais Exemplos de comportamentos vistos na prática Empresas A B C (D) Trabalhar efetivamente ao longo das divisões internas e externas 6. Trabalho efetivo de indivíduos e grupos por todos os níveis das divisões internas e externas; – Alto nível de cooperação entre departamentos e funções – Pessoal da produção se reúne com os fornecedores-chave para discutir problemas e Melhorias X X X (E) Garantir que a Aprendizagem ocorra e seja capturada e compartilhada em todos os níveis 7. Aprendizagem por meio de experiências próprias e de outros, tanto positiva como negativa; – Problemas, assim como empreendimentos, são livremente discutidos com os colegas; – Participação nas revisões de projetos divulgados e anunciados; X X 8. A organização articula e desdobra a aprendizagem de indivíduos e grupos; – Uma ferramenta de matriz é usada para identificar outras áreas em que a melhoria pode ser aplicada X (F) Articular, demonstrar e comunicar os valores da melhoria Contínua 9. As pessoas “vivem” os valores da melhoria contínua – Quando algo dá errado, as pessoas procuram a causa, em vez de um responsável – O pessoal administrativo acredita que fazer melhoria faz parte de seu trabalho X X X
  37. 37. Considerações finais • Acredita-se que a abordagem da melhoria contínua por meio de gestão de competências possa ser melhor compreendida e que as empresas praticantes possam usufruir de benefícios maiores que os experimentados com a abordagem “usual” – Capacitação e uso de ferramentas para melhoria contínua – que é apenas um dos três grupos de competências propostos aqui: competências habilitadoras.
  38. 38. Considerações finais • Pôde-se diagnosticar a realidade das empresas e fazer algumas proposições que podem ser consideradas para estruturar uma abordagem mais ampla para melhoria contínua nas organizações • As competências estão presentes na organização, mas nenhuma atividade é conduzida para geri-las.
  39. 39. Considerações finais • Aas empresas apresentam algumas diferenças • As sugestões para que elas possam ampliar suas habilidades para realizar a melhoria contínua são no sentido de desenvolver ou aprimorar os comportamentos que as levariam a níveis superiores de maturidade da melhoria contínua.
  40. 40. Considerações finais • É possível considerar aspectos técnicos e metodológicos juntamente com aspectos abstratos, estratificando-os de acordo com os três tipos de competência. • Cabe a cada empresa estruturar-se para que o uso de um modelo para gestão de competências possa se tornar uma rotina enraizada em sua cultura.
  41. 41. Mestrado 2014 O Processo de Formação de Estratégias de Manufatura em Empresas Brasileiras de Médio e Pequeno Porte (CORRÊA e CORRÊA, 2011)
  42. 42. Introdução • Pesquisa exploratória • Objetiva melhor entender os processos de formação da estratégia de manufatura nas empresas brasileiras de médio e pequeno porte;
  43. 43. Introdução • O tema estratégia de operações têm sido bastante trabalhado em pesquisas e publicações. • Dangayach e Deshmukh (2001), por exemplo, elencam num levantamento, 260 publicações, apenas em veículos acadêmicos de primeira linha.
  44. 44. Introdução • Existem acadêmicos que defendem que as estratégias de manufatura devam ser planejadas, num processo predominantemente top-down. • Por outro, existem os que defendem que as estratégias também são formadas como processo de aprendizado da organização; • Há ainda autores que sustentam que as decisões devam levar em conta os trade-offs (compromissos) impostos pelos recursos; • Há também os que defendem a ideia de que trade-offs não existem;
  45. 45. Introdução • Fora da academia, existem evidências de que esse conhecimento tem sido pouco aplicado na prática das organizações.
  46. 46. Introdução • Esta pesquisa é uma tentativa de preencher essa lacuna. Interessa-nos, como objetivo geral, a investigação e entendimento, ainda que de forma exploratória, dos processos de formação das estratégias de manufatura das empresas brasileiras de médio e pequeno porte para, num estágio posterior, usar este entendimento como um ingrediente para a proposição de métodos que possam melhor apoiar este tipo de empresa quanto a gerenciar suas estratégias de manufatura.
  47. 47. • Origens – Skinner (1969) – Estratégia de manufatura e mercado • Empresa busca um retorno financeiro superior a média do setor -> Vantagem Competitiva • Que decisões sobre os recursos produtivos resultariam na maior competitividade? – Maior Eficiência X Maior Competitividade • Estratégia de Manufatura e o Mercado – Função do Marketing • 4 Os (Produto, Preço, Praça e Promoção) • Insuficiente para melhorar a competitividade Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura
  48. 48. Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura • Critérios competitivos ganhadores de pedidos e qualificadores – Qualificador: Desempenho mínimo para satisfazer o cliente – Ganhador de Pedido: Apresentam melhores desempenhos – . Autor(es) Custo Qualidade Entregas Velocidade Tempo Qualidade Flexibilidade Fine & Han     Wheelwright     Cobert & Wassenhove    Poncho & Correa  + Preço + Confiabilidade   Slakc & Lewis  + Preço  + Confiabilidade  
  49. 49. • Fazendo a voz do mercado ser ouvida pela manufatura – Ambiente Manufatura é Complexa – Decisões Constantes nos diversos níveis – Decisões moldam as ações e os resultados nem sempre são instantâneos • Planejamento, realimentação e controle – Planejamento: Conhecimento – Melhores Alternativas – Decisão – Realimentação: Análise dos Resultados – Mecanismo de Controle – Solução para os planos que não se realizaram – Controle: Processo Contínuo para obter melhor resultado na decisão Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura
  50. 50. • Estratégia e decisão – Porter: Estratégia é a solução para o problema da Agência – Conflitos de Interesses – Decisões Consistentes + Prioridades Competitivas = Redução da complexidade no processo decisório – Agrupar decisões por classes • Capacidade: Quantidade, Cronologia e Tipo • Instalações: Tamanho, Localização e Foco • Conectividade: Equipamento, Automação e Conectividade Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura
  51. 51. • Estratégia de manufatura: há ou não “trade offs”? • Corrente 1: Skinner - Escolha por critérios competitivos restringem o desempenho de outros. • Corrente 2: As decisões de manufatura devem ser orientadas para a adoção das melhores práticas disponíveis sem escolhas mutuamente excludente. Corrente 1 – Reconhece a Existência dos Trade-offs Corrente 2 – Não concebe a ideia dos trade-offs Boyer & Lewis Schonberger Correa, H. L. & Correa Hayes Da Silveira & Slack Hayes & Pisano Hayes & Wheelwright Hill Slack & Lewis Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura
  52. 52. • Estratégia de manufatura: processo top-down ou bottom-up? Estágios Nomenclatura Efeitos Reativo 1 Neutralidade Interna Minimiza seus efeitos negativos 2 Neutralidade Externa Busca não ter as piores práticas do mercado 3 Apoio Interno Apoia Adequadamente as estratégias, principalmente o marketing Proativo 4 Apoio Externo Antecipa as necessidades e práticas do mercado Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura
  53. 53. • Estratégia de manufatura: processo top-down ou bottom-up? • Bottom-Up – RBV – Resouce-based View – A manufatura modifica, completa e melhora as estratégias originais • Slack & Lewis . Top-Down Bottom-Up Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura
  54. 54. Metodologia: A classificação das empresas • Classificação do Porte – Receita operacional bruta anual (BNDES ) – Compreendidas entre R$ 1.200 mil e R$ 60.000 mil. • Classificação da Nacionalidade a) Têm a unidade operativa dentro do território nacional; b) São geridas predominantemente por brasileiros; c) Contam com funcionários predominantemente brasileiros nas áreas funcionais de manufatura e marketing; d) Atendem predominantemente o mercado brasileiro.
  55. 55. Metodologia: As questões de pesquisa • Como as empresas brasileiras de médio e pequeno porte formam as suas estratégias de manufatura? 1. Como empresas brasileiras de manufatura de médio e pequeno porte definem as suas prioridades competitivas? 2. Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte estabelecem os objetivos de desempenho para a área de manufatura? 3. Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte priorizam os seus programas de melhoramento da manufatura? 4. Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem os indicadores de eficácia de seus programas de melhoramento?
  56. 56. Metodologia: Delimitação do escopo • Proposição A. A estratégia de manufatura é planejada e o seu processo de formulação é basicamente top-down. • Proposição B. O alinhamento das decisões de manufatura à estratégia do negócio envolve trade-offs entre critérios de desempenho. • Proposição C. O alinhamento das decisões de manufatura à estratégia do negócio não envolve trade-offs entre os critérios de desempenho. • Proposição D. A estratégia de manufatura é formada, em processo bottom-up, como consequência do aprendizado coletivo.
  57. 57. Metodologia: Delimitação do escopo Proposição A Proposição D Proposição B Proposição C
  58. 58. As empresas pesquisadas • A empresa-piloto (Empresa D) – Fabricante de mecanismos levantadores de vidro para a indústria automobilística • Empresa A – Fabrica cadeados e fechaduras. • Empresa B – Fabrica tintas, texturas e impermeabilizantes • empresa C – Fabricante de molas para suspensão de caminhões e ônibus
  59. 59. Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa: • Na prática produtos e clientes precisam ser tratados diferentemente • Trade-offs entre os critérios de competição têm que ser administrados. • Evidências apontam que essa administração é, em geral: – Ad hoc (não contemplada por um padrão estabelecido para as decisões) – E top-down, requerendo o patrocínio e, muitas vezes, sendo consequência de imposição do marketing ou da alta gestão. Questão de pesquisa 1 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem as suas prioridades competitivas?
  60. 60. Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa: • A única empresa a citar o custo como apenas mais um entre os critérios competitivos importantes foi Empresa C. • Esse posicionamento ocorre mais como consequência do esclarecimento profissional e alinhamento pessoal dos gestores de marketing e manufatura do que por intenção estratégica formal. • Nas demais empresas a velocidade, pontualidade ou o nível de serviço são prioridades para a competitividade • Em situações de conflito a produtividade e os objetivos de redução de custo influenciavam fortemente as decisões da manufatura. Questão de pesquisa 2 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte estabelecem os objetivos de desempenho para a área de manufatura? Na Empresa C, os objetivos de desempenho sofrem influência top-down, mas não exclusivamente. Nela fica clara a preocupação do gestor de manufatura, em comparar-se à concorrência e buscar o desenvolvimento de competências que ajudem na diferenciação dos concorrentes.
  61. 61. Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa: • Em todas as empresas pesquisadas existem programas de melhoramento. • As iniciativas que envolvem decisões estruturais são priorizadas, levando em conta a as prioridades competitivas do negócio. • Com exceção à Empresa C – Os programas de melhoramento que envolvem decisões infraestruturais ou de menor amplitude, como as decisões mais táticas, constituem iniciativas sem alinhamento a uma estratégia competitiva. Questão de pesquisa 3 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte priorizam os seus programas de melhoramento na manufatura? Na Empresa C os programas de melhoramento procuram enfatizar os objetivos de desempenho ditados pelas prioridades competitivas. Ex.: os melhoramentos nos modelos de planejamento e programação de produção que passaram a privilegiar a pontualidade de entregas, mesmo que em detrimento da utilização do equipamento. Com exceção da Empresa C, a priorização é conduzida de forma top-down com pouca ou nenhuma consideração aos trade-offs envolvidos nas decisões.
  62. 62. Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa: • Exceção à Empresa C, os indicadores de desempenho dos programas de melhoramento nas empresas pesquisadas referem-se preponderantemente à eficiência e, não, à eficácia • Manufaturas serem avaliadas exclusivamente por indicadores financeiros leva a decisões de manufatura que acabam por comprometer o desempenho competitivo da empresa Questão de pesquisa 4 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem os indicadores de eficácia de seus programas de melhoramento? Tanto os objetivos quanto as métricas de desempenho são costumeiramente definidos de forma top-down e, como as métricas são definidas em termos de produtividade dos recursos, o critério custo tende a ser privilegiado nas decisões, sem que os trade-offs envolvidos seja convenientemente considerados.
  63. 63. Análise intercasos com agregação completa A letra indica a empresa Modelo de evolução de Hayes, Wheelwright e Clark (1988). há dispersão no posicionamento, indicando que existem variações nos processos de formação das estratégias de manufatura das empresas pesquisadas. Empresa C - A sua manufatura contribui com parcela maior na criação, desenvolvimento e manutenção de competências distintivas a serem usadas como arma competitiva da empresa. A Empresa C é também a que se encontra no estágio mais avançado no modelo de evolução de Hayes et al. (1988). Na dimensão da focalização na matriz da Figura 6, observa-se uma dispersão maior que a dispersão na dimensão do sentido. Novamente a Empresa C se destaca das demais empresas pesquisadas.
  64. 64. Análise intercasos com agregação completa • A análise das quatro matrizes sentido x focalização, desagregadas pelas questões de pesquisa, mostrou que são todas praticamente iguais, por empresa. • as quatro questões de pesquisa sublinharam acertadamente o mesmo construto ‘o processo de formação da estratégia de manufatura’, • O fato de as Empresas ocuparem posições semelhantes nas quatro matrizes desagregadas significa que os processo adotados são muito semelhantes.
  65. 65. Considerações Finais e Conclusão • Entre as empresas pesquisadas há a predominância dos processos top-down na definição das prioridades competitivas. • As manufaturas pouco participam do processo de definição dessas prioridades e são poucas as suas contribuições na formação de estratégias emergentes • Os trade-offs entre os vários critérios de desempenho não são considerados no estabelecimento das prioridades competitivas.
  66. 66. Considerações Finais e Conclusão • Predominam nas empresas pesquisadas os processos top-down para o estabelecimento dos objetivos de desempenho. • Esses objetivos são definidos pela alta gestão para cumprimento pela manufatura; na sua grande maioria, referem-se à produtividade (eficiência) e, não, à eficácia • A maioria dos gestores de manufatura entrevistados tenham apresentado o custo como o maior motivador de suas ações.
  67. 67. Os trade-offs, portanto, não são considerados na definição dos objetivos e os conflitos são administrados, como regra tácita básica, privilegiando a eficiência em custo
  68. 68. • Os programas de melhoramento são definidos de forma top-down e priorizados em função do seu potencial de redução de custo e aumentos de produtividade, além dos investimentos necessários à implantação. • A maioria das empresas pesquisadas não leva em conta os trade-offs entre os critérios competitivos, para definir seus programas de melhoramento. • Os indicadores de desempenho são predominantemente definidos de forma top-down. Também, na grande maioria, são indicadores referidos à produtividade e não à eficácia. Considerações Finais e Conclusão
  69. 69. E por fim, é constatado que literatura tem-se mostrado muito mais direcionada ao tratamento do conteúdo das estratégias do que ao seu processo de formação (processo de manufatura). E as poucas literaturas propostas para o processo são relativamente antigos. Considerações Finais e Conclusão
  70. 70. Perguntas
  71. 71. Mestrado 2014 Obrigado!

×