Aulas Gestão de Processos & Produtividade

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Aulas Gestão de Processos & Produtividade Prof. Me Marcos Magnanti

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Aulas Gestão de Processos & Produtividade

  1. 1. Gestão de Processos e Produtividade
  2. 2. Marcos Magnanti Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard. marcos@magnanti.com.br Marcos Magnanti magnanti.com.br
  3. 3. Conteúdo Estratégia   Definir  iden)dade  e   posicionamento   Gestão  da  Mudança   Saber  quando  mudar  e  como   mudar   Gestão  da  Qualidade   Sa)sfazer  os  clientes   Gestão  de  Processos   Gerar  valor  para  o  cliente   Gestão  da   Produ7vidade   Medir  para  melhorar   1   2   3   4   5  
  4. 4. 44% dos planos estratégicos das empresas fracassam Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações: q  Idéia comprada e suporte da liderança 51% q  Implementação qualificada 39% q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral 37% q  Bom Planejamento 32% q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28% q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25% q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24% Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
  5. 5. Por uma Gestão Mais Simples Os três principais focos de complexidade nas empresas: 48%   43%   41%   Estrutura  hierárquica   Estratégia   Processos   Focos  de  Complexidade   Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
  6. 6. Por uma Gestão Mais Simples Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist 68%   61%   34%   34%   O  funcionários  não  conhece  a  estratégia   As  metas  competem  entre  sí   A  estratégia  não  está  espelhada  nas  metas   As  metas  não  são  ousadas   A  complexidade  na  estratégia  
  7. 7. A Estratégia da empresa e sua implantação
  8. 8. “O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”. Peter Drucker
  9. 9. Construindo a Estratégia
  10. 10. DIAGNÓSTICO         Situação  atual  da  empresa:  Gestão,  Estratégia  Vigente,  Situação  Econômico-­‐ Financeira  e  Mercado   DEFINIÇÃO  DA  IDENTIDADE         Valores   Negócio   Missão   Visão   FORMULAÇÃO  DA  ESTRATÉGIA         Matriz  SWOT   Posicionamento   Estratégico   Obje)vos   Estratégicos   Mapa  Estratégico   GERENCIAMENTO  DA  ESTRATÉGIA           Elaboração  BSC   Balanced  Scorecard   Indicadores   Metas   Planos  de  Ação   Responsáveis   Acompanhamento   Processos  
  11. 11. Intimidade com o cliente Excelência OperacionalLiderança em produtos ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
  12. 12. Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto Orientação básica Excelência dos Processos (Produtivo e logístico) Valor ao Cliente Melhor Produto (Qualidade e Inovação) Função dominante Produção e logística Marketing Pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos Poucos produtos padronizados Volume Produtos/serviços customizados Serviço ao cliente Produtos inovadores Produtos diferenciados Variedade e lançamentos Interface com cliente Oferta regular de produtos despojados Foco em preço Oferta de soluções para os clientes Responsividade Foco no valor ao cliente Atualização e renovação constantes do portfólio Foco na qualidade e pioneirismo Foco dos esforços de pesquisa e desenvolvimento Melhorias nos processos e métodos de produção e do supply chain Inovação em processos Adequação da oferta de produtos e serviços às necessidades do cliente Seguidor Qualidade e Inovação constante Canibalização First to market – Inovação em produto COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS
  13. 13. A Estratégia do Oceano Azul Perspec7va   Defende  posição  atual   Competem  em  mercados  existentes   Vencer  a  concorrência   Explora  demanda  existente   Faz  a  compensação  entre  valor-­‐custo   Alinha  a  empresa  inteira  com  sua  escolha   estratégica  de  baixo  custo  ou  diferenciação   Perspec7va   Inovar  e  perseguir  novas   oportunidades   Criar  novos  mercados   Torna  a  concorrência  irrelevante   Cria  e  captura  nova  demanda   Quebra  a  relação  entre  valor-­‐custo   Alinha  a  empresa  inteira  com  sua  escolha   estratégica  de  baixo  custo  e  diferenciação  
  14. 14. •  Quais  atributos   devem  ser   elevados  bem   acima  dos   padrões  setoriais?   •  Quais  atributos   considerados   indispensáveis   pelo  setor  devem   ser  eliminados?   •  Quais  atributos   nunca  oferecidos   pelo  setor  devem   ser  criados?   •  Quais  atributos   devem  ser   reduzidos  bem   abaixo  dos   padrões  setoriais?   Reduzir   Criar   Elevar  Eliminar   Nova Curva de Valor
  15. 15. Case Yelow Tail
  16. 16. MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA Vinhos Populares Vinhos Premium
  17. 17. MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA Vinhos Populares Vinhos Premium
  18. 18. FORÇAS/PONTOS FORTES Características internas da empresa, que podem influenciar positivamente o seu desempenho OPORTUNIDADES Situações externas a empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas, terão impacto positivo FRAQUEZAS/ PONTOS FRACOS Características internas da empresa, que podem influenciar negativamente o seu desempenho AMEACAS Situações externas a empresa, atuais ou futuras que, se não forem eliminadas, terão impacto negativo
  19. 19. Choques Modelo ECP (Estrutura, Conduta e Performance) Estrutura de Mercado Conduta Econômica Performance Econômica INDÚSTRIA PRODUTORES Feedback Feedback Cooperação X Rivalidade Maison e Bain
  20. 20. Choque  Externos   Estrutura  de  Mercado     Conduta  Econômica   Performance   Econômica   Inovação   Tecnonológica       Ação   Governamental   Poli)ca   Legislação         Mudança  no   comportamento   social   Economia  da  demanda   Concentração  de  clientes;  taxa   de  crescimento;  vola)lidade/ ciclicidade;  preferência  dos   clientes.   Economia  de  oferta   Concentração  de  produtores;   disponibilidade  de  produtos   subs)tutos;  diferenciação  de   produtos;  estrutura  de  custo   fixa/variável;  u)lização  da   capacidade;  barreiras  de   entrada/saída   Economia  da  cadeia   industrial   Poder  de  barganha  dos   fornecedores;  poder  de   barganha  dos  clientes;   integração  ver)cal  do   mercado;  preço.   Marke7ng   Definição  do  preço-­‐ volume;  propaganda  e   promoção;  novos   produtos;  pesquisa  e   desenvolvimento.   Mudanças  na   Capacidade   Expansão/Contratação;   entradas/saídas;   aquisições/fusões   Diversificação.   Integração  ver7cal   Integração  para  frente   e  para  trás;  joint   ventures  ver)cais;   contratos  de  longo   prazo.   Finanças   Eficiência  na  produção;   eficiência  na  alocação  de   recursos;  par)cipação  de   mercado;  retorno  sobre  o   capital  inves)do.   Scherer e Ross (1990)
  21. 21. Análise do Ambiente Externo EMPRESAS  OU  NEGÓCIOS   SOCIEDADE (organização, questões sociais, trabalhistas, demográficas, culturais, ambientais,etc) TECNOLÓGICOS (alteram negócios, modelos de negócios, produtos e serviços, forma de trabalhar, etc.) GOVERNO (locais ou não, questões políticas, legais, etc.) ECONÔMICOS (câmbio, taxa de juros, inflação, salários, crises financeiras, globalização, etc.)
  22. 22. Forças que dirigem a concorrência na indústria Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes Ameaça de novos entrantes Compradores Poder de negociação dos compradores Substitutos Ameaça de produtos ou serviços substitutos Fornecedores Poder de negociação dos fornecedores Análise Estrutural de Indústrias
  23. 23. Grande  número  ou  concorrentes   equilibrados  do  mesmo  porte     Batalhas  de  publicidade   Excesso  de  capacidade  de   produção   Grande  interesses  estratégicos   Crescimento  lento  do  setor   Falta  de  diferenciação   Baixos  custos  de  mudança   Altos  custos  de  saída   Concorrentes   Rivalidade entre concorrentes
  24. 24. Economia  de  escala   Diferenciação  de   produtos   Patentes   Polí)cas   Governamentais   Desvantagem  de  custo   Novos   entrantes   Barreiras de Entrada
  25. 25. Poucas  empresas,  é  mais   concentrado  que  a  indústria   cliente   Não  há  subs)tutos   Os  clientes  não  representam   parte  significa)va  da  receita   Há  diferenciação  ou  custos   de  troca   Ameaça  de  integração  para   frente   Contribuição  para  a   qualidade  dos  produtos/ serviços  dos  clientes   Fornecedores   Poder dos Fornecedores
  26. 26. São  responsáveis  por  parte   significa)va  da  receita  do   vendedor   Disponibilidade  de   subs)tutos   Não  há  diferenciação  ou   custos  de  troca   Ameaça  de  integração  para   trás   Contribuição  para  a   qualidade  dos  produtos/ serviços   Compradores   Poder dos Compradores
  27. 27. Desempenho   Custo  de  troca   Preço  rela)vo   Propensão  do   comprador  a  mudar,   renda,  idade   Subs)tutos   Ameaça dos Substitutos
  28. 28. Análise do Ambiente Interno EMPRESAS  OU  NEGÓCIOS   Liderança (perfil, competências necessárias para condução da mudança, etc.) PROCESSOS (métodos, sistemas, procedimentos, criação de valor, qualidade, etc.) PESSOAS (habilidades, competências, clima organizacional, etc.) CLIENTES E MERCADO (share, fidelidade, produtos/serviços requisitos, etc.)
  29. 29. Reestruturação Empresarial
  30. 30. Abordagens de melhoramento Melhoramento revolucionário Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho). Tempo Desempenho Melhoramentos invasores
  31. 31. Melhoramento contínuo Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. Também e conhecido como Kaizen. Tempo Desempenho Abordagens de melhoramento
  32. 32. Características Revolucionário Contínuo Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático Passo Passos grandes Passos pequenos Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo Pequeno investimento, mas grande esforço para manter Orientação de esforços Tecnologia Pessoas Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados Abordagens de melhoramento
  33. 33. Porte da organização Grande Pequena Jovem Madura Idade da organização Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 1. Crise de LIDERANÇA 2. Crise de AUTONOMIA 4. Crise de BUROCRACIA Crescimento pela CRIATIVIDADE Crescimento pela ORIENTAÇÃO Crescimento pela DELEGAÇÃO Crescimento pela COORDENAÇÃO Crescimento pela COLABORAÇÃO Fonte: Grainer apud Mandelli (2003) 3. Crise de CONTROLE As crises naturais de uma empresa
  34. 34. Fatores Motivadores Ø  Profissionalização da Gestão Ø  Porte | Escala | Crescimento Ø  Desafios | Competitividade Ø  Indicadores clássicos Ø  Estrutura organizacional ultrapassada
  35. 35. Desafios Ø  Resistência às mudanças Ø  Obtenção da mobilização Ø  Alinhar a estratégia a ação Ø  Competências necessárias à mudança.
  36. 36. Facilitadores Ø  Incorporar a mudança como parte do trabalho Ø  Comunicar ao máximo Ø  Forçar a troca de informações Ø  Incentivar o trabalho em equipe
  37. 37. Erros Ø  Deixar de incorporar a mudança à cultura. Ø  Comunicar de forma deficiente. Ø  Subestimar o poder do projeto. Ø  Não realizar a efetiva coalização. Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.
  38. 38. Desempenho empresarial e mudanças As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos: • Rentabilidade • Margem líquida • Margem de contribuição por tipo de produto • Redução de vendas • Aumentos excessivos de custo de fabricação • Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução • Índices de endividamento • Queda de valor patrimonial
  39. 39. Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de: • uma estratégia inadequada ou desatualizada; • deteriorização de seu sistema de informação; • estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas; •  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais; • queda do poder na liderança; •  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes; Desempenho empresarial e mudanças
  40. 40. • queda da motivação; • queda do empowerment; • diminuição da qualidade; • redução de produtividade; • paternalismo excessivo; • ausência de avanços tecnológicos; •  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar. Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura. Desempenho empresarial e mudanças
  41. 41. Dimensões da mudança AMPLITUDE DA MUDANÇA SALTAR • Criação de novos negócios • Criação de produtos ampliados • Alavancagem via tecnologia • Novos focos de mercado Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
  42. 42. AMPLITUDE DA MUDANÇA RECONFIGURAR • Desenho da arquitetura de trabalho – processos • Alinhamento da infra-estrutura física • Desenho do modelo de gestão econômico Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  43. 43. AMPLITUDE DA MUDANÇA FOCAR • Definição da oportunidade/risco • Obtenção da mobilização • Criação do sistema de medição Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  44. 44. AMPLITUDE DA MUDANÇA POTENCIALIZAR •  Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado • Criação do aprendizado individual • Desenho organizacional flexível Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  45. 45. Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Saltar Reconfigurar Focar Potencializar Dimensões da mudança
  46. 46. O choque da dinâmica das mudanças ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR Estrutura organizacional = Esperança Layout = Domínio Informações = Acessos Rituais = Conforto
  47. 47. Abordagens da mudança VELOCIDADE FORMA PROFUNDIDADE Baixa Alta Consensual Imposta Superficial Profunda
  48. 48. Pilares que sustentam a dinâmica da mudança RECURSOSHUMANOS CONTROLADORIA PROJETOSMULTIDISCIPLINARES APRENDIZADO
  49. 49. Gestão da Qualidade
  50. 50. Conceitos relacionados a GQ Planejamento da Qualidade Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos Controle da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em atender os requisitos da qualidade Garantia da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em fornecer confiança de que os requisitos serão atendidos. Melhoria Contínua Atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos Melhoria da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos Da qualidade Gestão da Qualidade Atividades coordenadas para orientar uma organização em relação à qualidade
  51. 51. Beneficios de um SGQ Melhoria da transferência interna de conhecimentos Melhoria da moral e motivação da equipe Redução de custos Aumento da competitividade Aumento da rentabilidade Aumento da satisfação e fidelidade dos clientes
  52. 52. Fatores de êxito para um SGQ u  Inicia)va  da  direção  da  empresa;   u  Escolher  a  norma  mais  adequada  às   suas  necessidades;   u  Estabelecer  uma  polí)ca  de  qualidade;   u  Criar  uma  estrutura  de  trabalho  para   gerenciar  a  qualidade  com  grupos  de   controle  e  grupos  de  ação;   u  Inves)r  em  educação  e  mo)vação  do   pessoal;   u  Definir  as  áreas  que  serão  trabalhadas;   u  Avaliar  o  estágio  atual  em  comparação   com  a  norma  escolhida;   u  Quan)ficar  os  custos  da  não-­‐qualidade;   u  Preparar  planos  de  ação;   u  Atacar  primeiro  as  áreas  com  custos  de   não-­‐qualidade  mais  altos;   u  Adotar  o  controle  estals)co  do   processo  para  gerar  indicadores  e   dados;   u  Escrever  o  manual  da  qualidade  e  os   procedimentos  das  áreas  envolvidas   com  a  máxima  par)cipação  dos   colaboradores;   u  Contratar  uma  empresa  cer)ficadora   reconhecida  no  mercado  para  realizar  a   auditoria  e  recomendar  a  cer)ficação.  
  53. 53. Melhoria Contínua A ISO 9000 define Melhoria Contínua como “Atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos”. A melhoria não dever ser um evento pontual e, para ser um processo de ação contínua, dever fazer parte do core de ações dos envolvidos em qualque nível de qualquer processo da empresa.
  54. 54. Foco no Cliente FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS FORNECEDORES SOCIEDADE Desenvolvimento pessoal Qualidade dos produtos e serviços Retorno do investimento Continuidade dos negócios Responsabilidade social A Organização depende dos seus clientes
  55. 55. Liderança Prover: • Unidade de objetivos • Direcionamento • Ambiente interno
  56. 56. Envolvimento das pessoas As pessoas são a essência da organização. O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.
  57. 57. Abordagem de processo Controles Entradas PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interação que transformam entradas em saídas Saída Recursos Produto Eficácia do Processo Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são atingidos Eficiência do Processo Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados
  58. 58. Abordagem sistêmica de gestão Função X Função Y 1 2 4 53 6 7 8 Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4 Política da Qualidade Objetivo A Objetivo B Objetivo C
  59. 59. Abordagem factual para tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.
  60. 60. Política da Qualidade É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos. Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores. A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o consolidador do sistema de gestão da qualidade.
  61. 61. Documentação A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade. Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade. A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.
  62. 62. Auditorias São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas. Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.
  63. 63. Processo Produtivo Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado. É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.
  64. 64. Gestão de Processos
  65. 65. O Quê sustenta um Negócio? Recursos, Competência, Processos Recursos podem ser tangíveis (recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra- estrutura) e intangíveis (marca, reputação). Processo é a forma de realização do trabalho. Competência é a capacidade estratégica de integrar recursos.
  66. 66. • Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas. • Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou substituídas. • Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios. COMPETÊNCIAS BÁSICAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS COMPETÊNCIAS CENTRAIS Importância Estratégica BAIXA ELEVADA Competências para entrar no jogo Competências para ganhar o jogo dentro de um setor específico Competências para ganhar o jogo em vários setores TIPOS DE COMPETÊNCIAS
  67. 67. Definições de Processos Fonte   Definição   N o r m a   N B R   I S O   9000:2000   Conjunto   de   a)vidades   inter-­‐relacionadas   ou   intera)vas   que   transformam   insumos   (entradas)  em  produtos  (saídas).   Michael  Hammer   G r u p o   o rga n i z a d o   d e   a ) v i d a d e s   relacionadas   que,   juntas,   criam   um   resultado  de  valor  para  o  cliente.   Thomas  H.  Davenport   Conjunto   de   a)vidades   estruturadas   e   medidas,   des)nadas   a   resultar   em   um   produto  especificado  para  um  determinado   cliente  ou  mercado  
  68. 68. Configuração dos Processos ENTRADA   SAÍDA  PROCESSO   Necessidades Requisitos Insumos (MP) Transformações Atividades que adicionam valor Produtos e Serviços Dependendo da natureza do serviço, os valores resultantes dos processos podem ser tangíveis ou intangíveis.
  69. 69. Sistemas Fechados Organização   CLIENTES FORNECEDORES PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS Taylor, Fayol Gestão e Administração Rudimentar Dificuldade de Mudanças Baixa Qualidade de Produtos e Serviços Incapacidade de administrar diferenças ambientais, organizacionais e comportamentais Falta de flexibilidade e adaptações diversas Complicações para sobrevicência no mercado de negócios Conclusões alicerçadas em dados e fatos
  70. 70. Sistemas Abertos Organização   CLIENTES FORNECEDORES PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS Teoria Geral dos Sistemas – TGS Gestão da Qualidade Total - GQT
  71. 71. Gestão de Processos Desde a implantação dos primeiros agrupamentos empresarias, a administração das organizações obedece a estruturas hierárquicas, representadas por organogramas. Novo cenário requer uma configuração organizacional diferente que reordene a estrutura funcional das empresas: ü  A interação e a harmonia entre as interfaces dos setores e tarefas; ü  A implementação de ações ou programas de comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da informação; ü  A adoção do empowerment para as funções decisoras;
  72. 72. Gestão de Processos ü  Providências para a compatibilização do fluxo dos processos com as necessidades dos clientes; ü  Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir o tempo de execução das etapas dos procesos; ü  Eliminação dos processos que nã geram lucros; ü  Organização dos processos para que sejam executados de forma estruturada, padronizada e integrada.
  73. 73. “Grande parte das organizações insiste em manter o poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus recursos”. HAMMER (1999)
  74. 74. Visão Funcional Desenvolvimento de Produto Fabricação Marketing e Vendas
  75. 75. Gestão de Processos x Gestão por processos Proposta   Tradução   Descrição     Process   Management   Gestão  de  Processos   Gestão  onde  se  busca  entender   os  procesos  que  são  geridos   pela  organização   Gestão  por   processos   Gerir  a  organização  de  acordo   com  os  seus  processos  crí)cos.   A  organização  passa  a  ser   orientada  pelos  seus  procesos  
  76. 76. Processos x Visão por processos Entrada   Processamento   Saída   AMBIENTE Feedback Desenvolvimento de Produtos Fabricação Marketing e Vendas Pesquisa   Desenvolvimento   de  produto   Fábrica   Fábrica   Fábrica   Marke)ng   Cliente   Vendas   Novas idéias de produtos Espec. produção Produtos Pedidos Necessidade Promoção Pedidos Chamadas
  77. 77. Processos x Estrutura Organizacional Processo  A   Processo  B   Processo  C   Processo  D             Gerência  1     Gestor           Par)cipante           Par)cipante           Par)cipante                         Gerência  2     Par)cipante           Par)cipante           Par)cipante           Gestor                         Gerência  3     Par)cipante           Par)cipante           Gestor           Par)cipante                         Gerência  4     Par)cipante           Gestor           Par)cipante           Par)cipante              
  78. 78. Processos e Estratégia Visão   Missão   Obje7vos   Estratégicos   Processos   Indicadores  
  79. 79. Fonte: HILL & JONES, 1998. Atividades secundárias OutputsInputs Atividades Primárias Logística Interna Produ- ção Mkt e vendas Serv.Log. externa CADEIA DE VALORES Compras Infraestrutura da empresa Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico
  80. 80. Motivos que impedem a adoção da Gestão de Processos Paradigma   da  gestão   hieráquica   funcional   Pouca   compe))vdade   do  mercado   Pouca  visão   estratégica   do  mercado   Desconhecimento   dos    clientes  dos   processos  e  suas   necessidades   Baixa   eficiência   Inexistência   de  uma   cultura  de   processos  
  81. 81. Características da Gestão Processos • Reduz  o  custo;   • Uma  organização  com  processos   padronizados  apresenta  uma  face   para  seus  fornecedores  e  clientes;   •   Aumenta  a  flexibilidade   organizacional.   •   A  tecnologia  da  informação  é   usada  para  facilitar  a  integração   entre  os  processo.   •   U)lização  de  ERP’s,  BI-­‐  Business   Inteligence,  Work-­‐flow   • Priorização  dos  processos  mais   amplos;   • Facilitação  do  apoio  às  estratégias   de  redução  de  custos;   • Iden)ficação  e  eliminação  dos   processos  em  duplicidade  e   terceirizados;   • Facilitação  para  sistema)zar  as   melhorias  conlnuas.   • As  coisas  são  planejadas  e   acontecem  mais  facilmente;   • Melhoria  do  grau  de  sucesso  na   implementação  das  estratégias,   bem  como  da  atualização;   • Menores  resistências  para  a   implementação    das  mudanças.   Alinhamento   Estratégico   Conhecimento   aprodundado   Padronização   dos  Processos   U)lização  da   TI  -­‐  Tecnologia   da  Informação  
  82. 82. Aperfeiçoamento de Processos 1.  Obter  o  compromisso  da  alta  direção  da  empresa   2.  Criar  um  grupo  administra)vo  para  orientar  o  aperfeiçoamento   3.  Obter  a  efe)va  e  total  par)cipação  da  gerência   4.  Assegurar  a  par)cipação  dos  empregados   5.  Obter  o  comprome)mento  individual  
  83. 83. Aperfeiçoamento de Processos 6.  Organizar  equipes  para  o  controle  de  processos   7.  Envolver  os  fornecedores  nas  a)vidades   8.  Garan)r  a  qualidade  dos  sistemas   9.  Implementar  planos  de  qualidade  a  curto  prazo  e  estratégias  de   qualidade  a  longo  prazo   10.  Estabelecer  medidas  de  reconhecimento  (mérito)  
  84. 84. Macrofluxo de Processo Processo  X   A Organização Entradas Físicas PMC Entradas Lógicas Saídas Físicas Saídas Lógicas Diretrizes Diretrizes Gerente do Processo Tecnologia da Informação Medição de Desempenho Benchmarking Metas Alocação de Recursos Mão-de-obra
  85. 85. Elementos do Processo Elemento   Descrição   Obje7vo  do   processo   Antes  de  iniciar  um  projeto,  é  preciso  esclarecer  a  razão  por  que  ele  está  sendo   implementado,  a  fim  de  que  os  processos  que  o  compõe  possam  ser  melhor   definidos  e  executados.   Clientes  do   processo   É   importante   conhecer   todos   que   irão   interagir   como   processo   –   quem   são,   onde  estão,  quando  e  como  vão  atuar.   Entradas  ^sicas   Elas   podem   ser   representadas   por   insumos,   que   são   quaisquer   elementos   introduzidos  no  processo  como  fim  de  ser  modificado  ou  transformado;  ou  por   outro   )po   de   mídias   (papel,   formulários,   pen-­‐drives),   responsáveis   por   introduzir  as  informações  ou  dados  que  propiciam  o  andamento  do  processo.   Entradas  lógicas   São   todas   as   informações   ou   dados   eletrônicos   introduzidos   no   processo.   Exemplos:  Internet/intranet/extranet/workflow,  treinamento.   Saídas  Físicas   Podem  ser  produtos  ou  mídias.  O  produto  é  o  bem  ou  serviço  resultante  das   operações   do   processo   (que   será   entregue   ao   cliente),   cujo   processamento   (transformações)  é  orientado  pela  informações  e  dados  ob)dos  por  meio  das   mídias,   ysicas   e/ou   lógicas.   Exemplos:   1800   automóveis   (produto);   CDs   com   sozwares  (mídia).  
  86. 86. Elemento   Descrição   Saídas  Lógicas   Têm   as   mesmas   caracterís)cas   das   saídas   ysicas,   com   a   diferença   de   que   as   informações  e  dados  poderão  trazer  registros  de  como  e  quando  os  resultados   do  processo  foram  ob)dos.  Exemplos:  Internet/intranet/extranet;  sistemas  de   ERP;  conhecimento.   Diretrizes   Representam  o  conjunto  de  normas  corpora)vas  que,  no  dia-­‐a-­‐dia,  apresentam   o  desdobramento  do  plano  estratégico  da  organização.  São  elas  que  definem  e   orientam   a   operacionalização   dos   processos,   por   meio   de   polí)cas   de   gestão   para  os  vários  setores,  tais  com  compras,  de  vendas  ou  crédito.   Programa  de   Melhoria  Con`nua   Trata-­‐se   de   programas   constantes   de   avaliação   e   aperfeiçoamento   dos   processos,  em  todas  a  a)vidades.  Também  conhecido  como  Gerenciamento  da   Qualitade  Total.  Podem  ser  implantados  por  meio  de  várias  metodologias  como   ISO  9000,  TQC  entre  outras.   Benchmarking   É   a   forma   sistema)zada   da   melhoria   conlnua,   realizada   através   do   conhecimento   e   assimilação   de   prá)cas   organizacionais   de   excelência   dos   concorrentes,  que  são  copiadas  e  adequadas  ao  ambiente  de  outra  empresa,   evitando  incorrer  nos  mesmos  erros,  além  de  poupar  tempo  e  recursos.   Elementos do Processo
  87. 87. Elementos do Processo Elemento   Descrição   Metas   Vêm  a  ser  o  resultado  que  se  espera  com  a  operacionalização  dos  processos.   Correspondem   aos   obje)vos   da   empresa   ou   ao   que   se   deseja   entregar   ao   cliente.  As  melhorias  conquistadas  com  programas  de  qualidade.   Alocação  de   recursos   É   qualquer   suporte   material   para   que   o   processo   possa   ser   executado   –   equipamentos,  instalações.   Mão-­‐de-­‐obra   Os  RH’s  necessários  para  a  execução  dos  processo.  Exemplo:  para  a  fabricação   serão  alocados  2%  do  pessoal  administra)vo,  10%  de  pessoal  técnico  etc.   Medição  de   desempenho   Refere-­‐se   a   técnicas   e   procedimentos,   aplicados   para   garan)r   a   qualidade   esperada.   Esse   controle   permite,   ainda,   o   aperfeiçoamento   conlnuo   das   a)vidades  do  processo.   Tecnologia  da   Informação   Compreende   as   ferramentas   tecnológicas   (so7wares   e   hardware)   que   propiciam  a  operacionalização  do  processo.   Gerente  do   processo   É  responsável  por  todo  o  processo,  não  somente  para  garan)r  a  execução  e  a   qualidade,   mas   também   facilitar   as   operações,   solucionando   conflitos   e/ou   integrando  as  pessoas  e  as  a)vidades.  
  88. 88. Controle de Processos Entradas   Transformações   Saídas   São planejadas São controladas São esperadas Processos sob controle: cada passo é definido antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados são consequência das atividades previstas em cada processo Processos sem controle: neste caso, o processo acontece sem que haja domínio sobre sua execução, assim como não se pode determinar ou prever resultados, o que representa uma situação de imprevisibilidade. Entradas   Transformações   Saídas   Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas
  89. 89. Operacionalização de Processos Análise   Inicial   Análise  do   Processo   Atual   Modelagem   do  novo   processo   Implantação   do  novo   processo   Gerenciamento   do  Processo       Ponto de Controle Ponto de Controle Ponto de Controle Ponto de Controle Controle de Qualidade Tempo Variável Tempo Cíclico Metodologia DOMP (CRUZ, 2012) (Documentação, Organização e Melhoria de Processos)
  90. 90. Planejamento  do  BPM   Seleção  de  processos  crí)cos   Alinhamento  de  processos  à   estratégia   Execução  de  processos   Implantação  de  novos   processos   Execução  de  processos   existentes   Monitoramento  e  controle  de   instâncias  de  processo   Controle  e  análise  de   dados   Estals)cas   Sistemas  de  Controle   Controle  de  conjunto  de   instância  de  projetos   Modelagem  e   o)mização  de   processo   Modelagem   Análise  do  processo   Simulação   Melhoria  Conlnua   Reedesenho   Reengenharia   FAST,  etc   Ambiente  externo   Planjemamento   Estratégico   Responsabilidade   social   Ameacas  e   Oportunidades   Relatórios   gerenciais   Dados  para   estratégia   Dados  para   outros  usos   Realimentação   Monitoramento   Realimentação   Realimentação   Diretrizes  e   especificações   Melhores  prá)cas   Nechmarking   Configuração   Customização   Especificação   Ciclo de Gerenciamento de Processo (Baldam)
  91. 91. Fatores a serem Investigados Conclusão  de   a)vidades  no   prazo   Padronização  de   a)vidades   Avaliação   sistemá)ca  dos   níveis  de  serviços   acordados   Contribuição  para   o  fortalecimento   da  marca  e  da   organização   Ausências  de   gargalos   Qualidade  do   produto   Análise  da   manifestação  de   clientes  e   fornecedores   Custos   Metas  a)ngidas   Perda  de  mercado   Flexibilidade  para   mudanças   Modelo  de  Gestão   inadequado   Conformidade  aos   requisitos  dos   clientes   Realização  de   Benchmarking   Ajustes  a  nova   legislação,   polí)cas,  cenários   Falta  de  modelo   de  produção   adequado  
  92. 92. Etapas para Melhoria de um Processo Iden7ficação   Entendimento   Análise   Priorização  Divulgação   Implementação   Controle  
  93. 93. Gestão da Produtividade
  94. 94. “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”. Willian Edwards Deming
  95. 95. Medida de desempenho q  As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente; q  Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento; q  Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.
  96. 96. Medida de desempenho Fornecedor   Insumo   Processo   Produto   Cliente   Eficácia   Produto realizado ______________ Produto esperado Fornecedor   Insumo   Processo   Produto   Cliente   Eficiência   Recursos previsto ______________ Recurso realizado
  97. 97. Padrões de desempenho Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente. Padrões históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um mais concorrentes da organização É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
  98. 98. Porque monitorar a produtividade? 1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial -  Detectar problemas -  Verificar acerto das decisões tomadas -  Atestar os programas de treinamento -  Processos de mudança de lay-out 2. Instrumento de motivação -  Estimula a competição -  Deve ser de conhecimento de todos 3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa - Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
  99. 99. Objetivos de Melhoria Fazer  certo  as  coisas   Proporciona   Vantagem  em  qualidade   Fazer  as  coisas  com  rapidez   Proporciona   Vantagem  em  rapidez   Fazer  as  coisas  em  tempo   Proporciona   Vantagem  em  confiabilidade   Mudar  o  que  você  faz   Proporciona   Vantagem  em  flexibilidade   Fazer  as  coisas  mais  baratas   Proporciona   Vantagem  em  custo  
  100. 100. Medidas de desempenho Qualidade •  Número de defeitos por unidade •  Nível de reclamação de consumidor •  Nível de refugo •  Alegações de garantia •  Tempo médio entre falhas •  Escore de satisfação do consumidor Confiabilidade Velocidade •  Tempo de cotação do consumidor •  Lead-time de pedido •  Frequência de entregas •  Tempo de ciclo •  % de pedidos entregues com atraso •  Atraso médio de pedidos •  Proporção de produtos em estoque •  Desvio médio de promessa de chegada •  Aderência programação Flexibilidade •  Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços •  Faixa de produtos ou serviços •  Tempo de mudança de máquina •  Tamanho médio de lote •  Tempo para aumentar a taxa de atividade •  Capacidade média/capacidade máxima •  Tempo para mudar programações Custo •  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega •  Variação contra orçamento •  Utilização de recursos •  Produtividade da mão-de-obra •  Valor agregado •  Eficiência •  Custo por hora de operação
  101. 101. Indicadores e Metas Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem ser enumeradas as seguintes informações: v  Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%) v  Unidade de medida (Ex: percentagem) v  Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título emitidos x 100) v  Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for a taxa de inadimplência, melhor será) v  Frequência da medição (Ex: mensal) v  Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro) v  Observações
  102. 102. Produtividade “A produtividade é aumentada pela m e l h o r i a d a qualidade. Este f a t o é b e m conhecido por u m a s e l e t a minoria” W.E. DEMING + − Produtividade Custos + + + Competitividade Lucros Crescimento
  103. 103. Produtividade na Indústria ü  Qualidade, menos retrabalho, menos desperdícios. ü  Automação; ü  Capacidade produtiva; ü  Taxas de inatividade; ü  Redução tempos de setup ü  Fluxograma; ü  Ergonomia; ü  Gerenciamento de estoques; ü  Melhorias no chão-de-fábrica
  104. 104. Produtividade em Serviços Estratégia para gerir a Demanda ü  Automação; ü  Padronização ü  Preços diferenciados por horário e dia. ü  Self-service; ü  Distribuição de senhas; ü  Agendamento; ü  Sistema de Filas.
  105. 105. Estratégia para gerir a Oferta ü  Qualificação dos funcionários ü  Menor tempo de processamento; ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair; ü  Data de entrega; ü  Urgência; ü  Menor custo de mudança; ü  Importância do cliente; ü  Valor do pedido. Produtividade em Serviços
  106. 106. Visão e Estratégia Finanças   “Para  sermos  bem-­‐sucedidos   “financeiramente,  como   deveríamos  ser  vistos  pelos   acionistas?   Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas   Cliente   “Para  alcançarmos  nossa  visão,   como  deveríamos  ser  vistos   pelos  nossos  cliente?”   Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas   Processos  Internos   “Para  sa)sfazermos  nossos  acionistas   e  clientes,  em  que  processos  de     negócios  devemos  alcançar  a   excelência?”   Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas   Aprendizado  e  Crescimento   “Para  alcançarmos  nossa   visão,  como  sustentaremos  nossa   capacidade  de  mudar  e  melhorar?”   Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas   Balanced Scorecard
  107. 107. Construção Scorecard Missão   Visão   Objetivos Estratégicos Processo Processo Processo Indicadores Indicadores Indicadores
  108. 108. Objetivo Estratégico Indicador Retrabalho, DevoluçãoMelhorar a qualidade do produto Reduzir níveis de estoque Cobertura de Estoques, Giro de Estoques Organização do Ambiente Avalição 5S´s Gerenciar relacionamento com fornecedores Avaliação de fornecedor Acompanhar ações corretivas e preventivas dos processos Eficácia das SACP´s Exemplo – Processos internos
  109. 109. Temas   Obje7vos  estratégicos   Indicadores   Perspec)va  Financeira   • Corresponder  às  expecta)vas  dos   acionistas   • Melhorar  lucros   • Reduzir  estrutura  de  custos   • Aumentar  a  receita   • Retorno  sobre  o  inves)mento   • Inadimplência  nos  pagamentos   • Crescimento  de  vendas   • Redução  de  custos   Perspec)va  do  Cliente   • Aumentar  a  par)cipação  de  mercado   • Captar  novos  clientes   • Reter  os  clientes  existentes   • Sa)sfazer  os  clientes   • Levantar  a  lucra)vidade  dos  clientes   • Par)cipação  de  mercado.   • Clientes  conquistados.   • Pesquisa  de  sa)sfação   • Lucra)vidade  por  cliente   • Imagem  da  marca   Perspec)va  dos  Processos  Internos   • Melhorar  qualidade  do  processo   • Melhorar  o  processo  de  pedidos  e   faturamento   • Gerenciar  o  relacionamento  com   fornecedores  e  parceiros   • Desperdício   • Retrabalho   • Devoluções   • Prazo  para  soluções  de  problemas   • Desempenho  de  fornecedores   Perspec)vas  do  Aprendizado  e   Crescimento   • Buscar  a  sa)sfação  dos  funcionários   • Aumentar  a  produ)vidade  dos   colaboradores   • Envolver  os  colaboradores  nas   decisões   • Vincular  remuneração  e  desempenho   • Reciclar  a  força  de  trabalho   • Clima  Organizacional.   • Produ)vidade  individual  do   trabalhador   • Sugestões  dos  colaboradores   implementadas   • Avaliação  de  desempenho   • Horas  de  treinamento  
  110. 110. ARAUJO, Luis César G; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de Processos: Melhores resultados e excelênica operacional. São Paulo: Atlas, 2011. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Fundação Christiano Ottoni. Belo Horizonte: Bloch, 1990. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando organizações por meio de processos de negócos. São Paulo: Atlas, 2012. MANDELLI, Pedro [et. al.]. A disciplina e a arte da gestão de mudanças: como integrar estratégias e pessoas nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2003 JURAN, Joseph M. Qualidade no século XXI: prognóstico para o futuro da qualidade e uma análise de sua história no século XX, marcado pela busca da produtividade. IN: HSM MANAGEMENT. São Paulo: Savana, Ano 1, nº 3. Jul/ Ago. 1997 Referências
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