Gestão por processos

Gestão por ProcessosGestão por Processos
Mapeamento e Modelagem deMapeamento e Modelagem de
ProcessosProcessos
1Gestão por Processos

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DECOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIASMELHORIAS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DECOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIASMELHORIAS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIOSUMÁRIO

NECESSIDADENECESSIDADE
DE INOVAÇÃODE INOVAÇÃO
FORÇA DE TRABALHOFORÇA DE TRABALHO
(MINORIAS)(MINORIAS)
PRESSÃO DOSPRESSÃO DOS
ACIONISTASACIONISTAS
TECNOLOGIATECNOLOGIA
CONCORRÊNCICONCORRÊNCI
AA
EXCESSO DEEXCESSO DE
OFERTAOFERTA
GLOBALIZAÇÃGLOBALIZAÇÃ
OO
EXPECTATIVAEXPECTATIVA
S DO CLIENTES DO CLIENTE
IMPACTOIMPACTO
AMBIENTALAMBIENTALRESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD
E SOCIALE SOCIAL
INCENTIVOS/INCENTIVOS/
INGERÊNCIAS DOINGERÊNCIAS DO
GOVERNOGOVERNO
FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE ASFONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS
ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES

REAÇÕES ÀS PRESSÕESREAÇÕES ÀS PRESSÕES
 ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;
 ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS
TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
 APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA
(COMERCIALIZAÇÃO,
PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGICO E
DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A
EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;
 ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES
DA
ORGANIZAÇÃO;
 CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE
PRIMEIRA
LINHA;
 CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A
SOCIEDADE;

 CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS;
 ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS
PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A
ESTRATÉGIA;
 MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;
 PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER
ANTECIPADAMENTE
SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;
 USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)

TRANSFORMAÇÕES EM CADA
POSTO DE TRABALHO
ENTRADAENTRADA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
SAÍDASAÍDA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
PROCESSOSPROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NASO QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES?ORGANIZAÇÕES?

ESCOVAR
OS DENTES
ENTRADAENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
• ESCOVAS
• PASTA DE DENTE
• ÁGUA
• PESSOA - AGENTE
SAÍDASAÍDA
PRODUTO
• DENTES
HIGIENIZADOS
PROCESSOPROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTESEXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES

ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO
FONTEFONTE
BIBLIOGRÁFICABIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSODEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO
9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
IDEF – Integration
Definition for Modeling of
Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas
identificadas, que ocorrem em um período de tempo
e que produzem algum resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas que,
juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho,
no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy
Seqüências de atividades que são necessárias para
realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma saída
e adiciona valor às entradas.

A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS
 Processo elementarProcesso elementar – unidade de um processo,– unidade de um processo,
composto de entrada, transformação e saída.composto de entrada, transformação e saída.
 Processos complexosProcessos complexos – reunião de– reunião de
processosprocessos
elementares.elementares.

A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS
 As organizações, mesmo as pequenas, são sistemasAs organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos.complexos.
 É de pouca relevância prática analisarmos um processoÉ de pouca relevância prática analisarmos um processo
isoladamente.isoladamente.
 As atividades que ocorrem nas organizações compõem-As atividades que ocorrem nas organizações compõem-
se de uma REDE de processos.se de uma REDE de processos.
 Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidadeMesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade
de processos interconectados, com ocorrência sequencialde processos interconectados, com ocorrência sequencial
ou concorrente, cada um influenciando os outros.ou concorrente, cada um influenciando os outros.

EFICIÊNCIA x EFICÁCIAEFICIÊNCIA x EFICÁCIA
Definições da ISO 9000:2000
EFICIÊNCIAEFICIÊNCIA Relação entre oRelação entre o
resultado alcançado eresultado alcançado e
os recursos usadosos recursos usados
EFICÁCIAEFICÁCIA
Extensão na qual asExtensão na qual as
atividades planejadas sãoatividades planejadas são
realizadas e os resultadosrealizadas e os resultados
planejados, alcançados.planejados, alcançados.

AGREGAÇÃO DE VALOR NOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS
PROCESSOSPROCESSOS
VALOR – é uma atributo fixado pelo clienteVALOR – é uma atributo fixado pelo cliente
e não pela organização que realiza oe não pela organização que realiza o
produto/ serviço.produto/ serviço.
Solicitação do Usuário
(necessidade)
ATENDIMENTO
Usuário Atendido
(resposta)
VALOR

AGREGAÇÃO DE VALOR NOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS
PROCESSOSPROCESSOS Processos que não agregam valor devem serProcessos que não agregam valor devem ser
eliminados, pois consomem recursos e nãoeliminados, pois consomem recursos e não
produzem resultados.produzem resultados.
 O resultado financeiro de uma organização é oO resultado financeiro de uma organização é o
somatório dos valores agregados de todos ossomatório dos valores agregados de todos os
seusseus
processos.processos.
 A quantidade de agregação de valor global éA quantidade de agregação de valor global é
diretamente proporcional à combinação dadiretamente proporcional à combinação da
eficiência e da eficácia de todos os processos deeficiência e da eficácia de todos os processos de
uma organização.uma organização.

A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOSA REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS
PROCESSOSPROCESSOS
MACROPROCESSOMACROPROCESSO
SS
SÃO OS PROCESSOS MAISSÃO OS PROCESSOS MAIS
ABRANGENTESABRANGENTES
DA ORGANIZAÇÃODA ORGANIZAÇÃO
PROCESSOSPROCESSOS
SÃO AS SUB-DIVISÕES DOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS
MACROPRO-MACROPRO-
CESSOSCESSOS
SUBPROCESSOSSUBPROCESSOS
SÃO AS SUB-DIVISÕES DOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS
PRO-PRO-
CESSOSCESSOS

• Todo processo está inserido em um processo maior
e pode ser decomposto em outros processos
ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOSDECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS

EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSEXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
HOSPITAL
GERENCIAR ATENDIMENTO
MÉDICO-ASSISTENCIAL
GERENCIAR APOIO
ADMINISTRATIVO
GERENCIAR APOIO TÉCNICO
GERENCIAR
DOCUMENTAÇÃO MÉDICA
GERENCIAR HOTELARIA
GERENCIAR ATENDIMENTO
SÓCIO-TERAPÊUTICO
GERENCIAR SERVIÇO
TRANSFUSIONAL
GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO
GERENCIAR URGÊNCIA (PAM)
GERENCIAR INTERNAÇÃO E
SAÍDAS
GERENCIAR CTI
GERENCIAR CIRURGIAS
GERENCIAR FATURAMENTO
GERENCIAR TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
GERENCIAR PESSOAS
GERENCIAR DOCUMENTAÇÃO
ADMINISTRATIVA
GERENCIAR APOIO LOGÍSTICO
OPERACIONAL
REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO
REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO
PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL
EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.
GERENCIAR PATRIMÔNIO
GERENCIAR MANUTENÇÃO
GERENCIAR TRANSPORTE
GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA
REALIZAR CONTROLE DE
INFECÇÃO HOSPITALAR
REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS
REALIZAR REVISÃO
DE PRONTUÁRIO
REALIZAR ÉTICA MÉDICA
GERENCIAR AÇÕES
ESTRATÉGICAS
GERENCIAR EXAMES
COMPLEMENTARES
GERENCIAR IMAGENOLOGIA
GERENCIAR LABORATÓRIO
GERENCIAR ALMOXARIFADO
GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA
INTERNAÇÃO
SAÍDAS
GERENCIAR AMBULATÓRIO
GERENCIAR MATERIAL E
MEDICAMENTO MÉDICO
INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE

-
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOSAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS
CLIENTESCLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES EO CLIENTE TEM NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS.EXPECTATIVAS.
NecessidadesNecessidades – algo que o cliente quer que seja– algo que o cliente quer que seja
atendidoatendido
e, em geral, declara.e, em geral, declara.
ExpectativasExpectativas – outras coisas que o cliente quer obter,– outras coisas que o cliente quer obter,
mas não explicita.mas não explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativasComo conhecer as necessidades e expectativas
dos clientes?dos clientes?
Perguntando ao cliente e validando continuamentePerguntando ao cliente e validando continuamente
após cada processo.após cada processo.

CLIENTECLIENTE
FORNECEDOFORNECEDO
RR
CONTRATOCONTRATO
(obrigações bilaterais)(obrigações bilaterais)
necessidadesnecessidades
requisitosrequisitos
Clientes externos - não pertencentes à organizaçãoClientes externos - não pertencentes à organização
Clientes internos - funcionários da organizaçãoClientes internos - funcionários da organização
A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDORA RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOSAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS
CLIENTESCLIENTES
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Processo de
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS
VENDEDOR CLIENTE
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente,Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente,
os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “aos requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a
montante”.montante”.
Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”,Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”,
produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.
Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos
Processo de
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS
VENDEDOR
CLIENTE
(satisfeito)

PROCESSOS DE TRABALHO XPROCESSOS DE TRABALHO X
INFORMATIZAÇÃOINFORMATIZAÇÃO
- Estudos demonstram que há intervalos de várias décadasEstudos demonstram que há intervalos de várias décadas
entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia daentre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da
informação provoca mudanças significativas noinformação provoca mudanças significativas no
processo (*).processo (*).
- Grande volume de informações gerado pelosGrande volume de informações gerado pelos
processos de trabalho – mais de 85% - não éprocessos de trabalho – mais de 85% - não é
manipulado pela tecnologia da informação.manipulado pela tecnologia da informação.
- As informações entram e saem das organizaçõesAs informações entram e saem das organizações
sem que ninguém tenha plena consciência do seusem que ninguém tenha plena consciência do seu
impacto, valor ou custo.impacto, valor ou custo.
- Apenas o acréscimo da informação num processo pode,Apenas o acréscimo da informação num processo pode,
porpor
vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.
- O gerenciamento das informações é um alvo naturalO gerenciamento das informações é um alvo natural
para uma orientação de processos de trabalho.para uma orientação de processos de trabalho.
(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989

Necessidades das organizações que aNecessidades das organizações que a
abordagem funcional não atende:abordagem funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;
- Autoridade para quem age;
- Fluxo do processo compatível com as
necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores;
- Eliminação de processos que não
agregam valor;
- Pessoas realizando processos
de forma estruturada.
A ABORDAGEM FUNCIONALA ABORDAGEM FUNCIONAL

O FOCO ESTÁO FOCO ESTÁ
NASNAS ÁREASÁREAS
DA EMPRESADA EMPRESA
VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃOVISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO

O FOCO ESTÁO FOCO ESTÁ
NOSNOS PROCESSOSPROCESSOS
EMPRESARIAISEMPRESARIAIS
VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃOVISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não emAs atividades passam a ser analisadas não em
termos de funções, áreas ou de produtos, MAStermos de funções, áreas ou de produtos, MAS
DE PROCESSOS DE TRABALHO.DE PROCESSOS DE TRABALHO.
Nesse caso o novo modelo de gestão daNesse caso o novo modelo de gestão da
organização passa a permitir:organização passa a permitir:
- o melhor atingimento das estratégias e suao melhor atingimento das estratégias e sua
permanente atualização;permanente atualização;
- o conhecimento real dos processos deo conhecimento real dos processos de
trabalho;trabalho;
- a implementação de mudanças em todas asa implementação de mudanças em todas as
suassuas
complexas dimensões tecnológica, humana ecomplexas dimensões tecnológica, humana e
organizacional.organizacional.

A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações não adotam a
abordagem por processos?
- mercado pouco competitivo e exigente, onde
se convive com processos com baixa
eficiência;
- paradigma da visão hierárquica e funcional;
- ausência de visão estratégica da
organização;
- desconhecimento dos clientes e de suas
necessidades;
- inexistência de cultura de processos.

 Alinhamento dos processos com a missão, visão e
estratégias.
 Eliminação de custos.
 Atendimento das reais necessidades dos clientes.
 Seleção de processos para terceirização.
 Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
 Viabilização das necessidades de mudança.
 Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
 Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou
inexistentes.
 Visualização do ambiente externo.
 Identificação de solução de problemas e melhorias.
BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM PORBENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR
PROCESSOSPROCESSOS

PROCESSOS X ISO 9000:2000PROCESSOS X ISO 9000:2000
ISO (International Organization forISO (International Organization for
Standardization) – fixa normas técnicas deStandardization) – fixa normas técnicas de
âmbito internacional.âmbito internacional.
ISO série 9000 – trata do assunto gestãoISO série 9000 – trata do assunto gestão
da qualidade.da qualidade.
A ISO 9000 determina que a organizaçãoA ISO 9000 determina que a organização
adote a abordagem por processos, poradote a abordagem por processos, por
entender que a estrutura funcional, ementender que a estrutura funcional, em
geral, trava o bom andamento dasgeral, trava o bom andamento das
atividades.atividades.

A conseqüência da divisão do trabalho
chama-se especialização. Para se
coordenar tarefas especializadas é
necessário uma estrutura organizacional -
ORGANOGRAMA.
TIPOS DE ESTRUTURAS
• FuncionalFuncional (por cliente, produto, território, período etc.)
• DivisionalDivisional (para organizações que atuam em grandes
extensões geográficas ou com mercados diferentes)
• MatricialMatricial (para organizações que precisam realizar
projetos com existência delimitada no tempo)
PROCESSOS X ESTRUTURAPROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NASA MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS
ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURAORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA
FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ ASFORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS
RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAISRELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS
ENTRE TAREFAS E ÁREAS.ENTRE TAREFAS E ÁREAS.
ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DOESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO
AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E OAMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O
EQUILÍBRIO DO PODER.EQUILÍBRIO DO PODER.
NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OUNÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU
“MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.“MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.
O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURASO DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS
COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EMCOMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM
PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZERPREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER
A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROSA ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS
FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).

• Uma estrutura organizacional baseada emUma estrutura organizacional baseada em
processosprocessos é uma estrutura construída emé uma estrutura construída em
torno do modo de fazer o trabalhotorno do modo de fazer o trabalho , e não em, e não em
torno de habilitações específicas.torno de habilitações específicas.
• A proposta não é o abandono, nem tampoucoA proposta não é o abandono, nem tampouco
uma mudança radical na estrutura funcionaluma mudança radical na estrutura funcional
convencional, mas sim conhecer e melhorarconvencional, mas sim conhecer e melhorar
os processos de trabalho, para que hajaos processos de trabalho, para que haja
melhor compatibilidade com a estruturamelhor compatibilidade com a estrutura
organizacional.organizacional.

 A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo
qual a organização interage com seu ambiente interno e
externo.
 A estratégia define o comportamento da organização em um
mundo mutável, dinâmico e competitivo.
 A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional,
pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS
principais da organização.
 O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA
ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O
SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.
PROCESSOS X ESTRATÉGIAPROCESSOS X ESTRATÉGIA

VISÃOVISÃO
MISSÃOMISSÃO
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO N
V
A
L
O
R
E
S
A
Ç
Õ
E
S
N
O
T
E
M
P
O
FUTURO
HOJE
GESTÃO ESTRATÉGIAGESTÃO ESTRATÉGIA

É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E
SEU RELACIONAMENTO COM OS DADOS,
ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-
DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE PERMITA SUA
PERFEITA COMPREENSÃO.
O QUE É MAPEAMENTO DEO QUE É MAPEAMENTO DE
PROCESSOS?PROCESSOS?

É A ANÁLISE DOS
RESULTADOS DOS
PROCESSOS, TENDO COMO
OBJETIVO CONHECER A
SITUAÇÃO DA VANTAGEM
COMPETITIVA DO NEGÓCIO .
O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?

É A DETERMINAÇÃO DA
ESTRUTRURA E DO
ARRANJO DOS
PROCESSOS, CAPAZ DE
ASSEGURAR O MELHOR
RESULTADO COMPETITIVO
PARA A ORGANIZAÇÃO.
O QUE É OTIMIZAÇÃO DEO QUE É OTIMIZAÇÃO DE

Pela sua dependência intrínseca não há regras
pré-estabelecidas para determinar quantos e
quais são os processos de uma organização.
QUAIS E QUANTOS SÃO OSQUAIS E QUANTOS SÃO OS
Em uma mesma organização podem
ser considerados uns poucos ou
centenas de processos (Davenport)

• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
• XEROX: selecionou 14 processos-chave
• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave
EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOSEXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS

CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOSCRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
• PROCESSOS QUE IMPACTAM
PRIORITARIAMENTE
OS RESULTADOS OPERACIONAIS.
• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.
• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES
OU
NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos aEm que grau nós governamos a
situação (processos sob controle) ousituação (processos sob controle) ou
somos governados pelossomos governados pelos
acontecimentos (processos fora deacontecimentos (processos fora de
controle)?controle)?

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUECARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE
CONTROLAM PROCESSOS:CONTROLAM PROCESSOS:
 Há objetivos claros a serem alcançados e eles sãoHá objetivos claros a serem alcançados e eles são
conhecidos por todos.conhecidos por todos.
 Os processos são identificados e medidos.Os processos são identificados e medidos.
 Há indicadores de desempenho definidos.Há indicadores de desempenho definidos.
 A gestão é realizada com base nesses indicadores.A gestão é realizada com base nesses indicadores.
 Os indicadores estão alinhados com a satisfação dosOs indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados econômico-financeiros daclientes e com os resultados econômico-financeiros da
organização.organização.
 As pessoas realizam seus processos de formaAs pessoas realizam seus processos de forma
estruturada,estruturada,
previsível e organizada.previsível e organizada.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um
processo de trabalho seja desempenhado
com êxito.
São atributos indispensáveis para a
eficiência e a eficácia de um processo.
São específicos de cada
processo, embora possam ser
comuns a outros processos da
organização, pois gera um
ambiente favorável à
competitividade e à satisfação
das pessoas.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
EXEMPLO: FCS de um processo de
aquisição
- avaliação e seleção de fornecedores;
- definição das especificações dos itens
adquiridos;
- alinhamento de informações contratuais de
compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do
item adquirido;
- preço e prazo monitorados.

COMO IMPLEMENTAR PROCESSOSCOMO IMPLEMENTAR PROCESSOS
CONTEÚDO EXPLÍCITOCONTEÚDO EXPLÍCITO
(OBJETIVO E DOCUMENTADO)(OBJETIVO E DOCUMENTADO)
NORMASNORMAS
CONTEÚDO IMPLÍCITOCONTEÚDO IMPLÍCITO
(ATITUDE MENTAL)(ATITUDE MENTAL)
DIRECIONADORESDIRECIONADORES
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
Implementar um processo é colocar em prática osImplementar um processo é colocar em prática os
conceitos e as diretrizes contidas no planejamentoconceitos e as diretrizes contidas no planejamento
do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-
lo funcionarlo funcionar

HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃOHISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO
Código de HamurabiCódigo de Hamurabi – primeiro registro de documentação– primeiro registro de documentação
de processo (1792 a.c.)de processo (1792 a.c.)
Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o fazArt. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz
com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar ocom propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o
seu proprietário, então o construtor deve ser condenado àseu proprietário, então o construtor deve ser condenado à
morte.morte.
Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho desteArt. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste
construtor deve ser condenado à morte.construtor deve ser condenado à morte.
DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMADOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA
ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MALATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL
RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES,RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES,
ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA EACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E

PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASPADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
Com o aumento da complexidade daCom o aumento da complexidade da
vida, o homem teve de buscarvida, o homem teve de buscar
formas mais objetivas eformas mais objetivas e
estruturadas para interpretar osestruturadas para interpretar os
fatos e perenizar historicamente afatos e perenizar historicamente a
informação.informação.

PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASPADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
As normas técnicas permitem níveis de entendimentoAs normas técnicas permitem níveis de entendimento
aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendoaceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo
organizadas por níveis de abrangência:organizadas por níveis de abrangência:
- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.Norma Internacionais: ISO, OMC etc.
- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.
- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.
- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.
- Normas das OrganizaçõesNormas das Organizações
Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88,Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88,
Legislação Federal, Estadual e Municipal.Legislação Federal, Estadual e Municipal.

DOCUMENTAÇÃO E NORMASDOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar osCom base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os
seguintes benefícios apontados pela documentação:seguintes benefícios apontados pela documentação:
 Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos ePermitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e
da consistência da ação;da consistência da ação;
 Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoriaAtingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria
da qualidade;da qualidade;
 Prover o treinamento apropriado;Prover o treinamento apropriado;
 Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;
 Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
 Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestãoAvaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão
da qualidade implementado.da qualidade implementado.

DOCUMENTAÇÃO E NORMASDOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatoresA Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores
determinantes paradeterminantes para abrangênciaabrangência da documentação ada documentação a
ser adotada na organização:ser adotada na organização:
FATOR CONSIDERADOFATOR CONSIDERADO EXPLICAÇÃOEXPLICAÇÃO
Tamanho da
organização/ tipo de
atividade
Maior a abrangência, em função do maior
número de processos envolvidos ou mais
detalhes/ tipos de processos.
Complexidade dos
processos e suas
interações
Maior a abrangência, para contemplar todos os
aspectos críticos, referentes a complexidade dos
processos e suas interações.
Competência pessoal
Menor a abrangência,em função da maturidade
profissional.

CONTROLE DE DOCUMENTOSCONTROLE DE DOCUMENTOS
PROCESSOPROCESSO FINALIDADEFINALIDADE ATIVIDADESATIVIDADES
Autorização
Quem analisa e aprova o
documento
Análise crítica e
aprovação
Configuração
Manter a atualidade do conteúdo
da informação
Versão, data,
alterações
Distribuição
Estabelecer quem deve receber a
informação atualizada
Controle de
distribuição
(automático ou
manual)
Atividades relacionadas ao controle de documentos:Atividades relacionadas ao controle de documentos:

TEMPO DE GUARDA DATEMPO DE GUARDA DA
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOSA DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS
PROCESSOS (NORMATIVA OUPROCESSOS (NORMATIVA OU
REGISTROS) DEVE SERREGISTROS) DEVE SER
PRESERVADA A PARTIR DEPRESERVADA A PARTIR DE
CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OSCRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS
PRAZOS DE GUARDA E APRAZOS DE GUARDA E A
DESTINAÇÃO FINAL DOSDESTINAÇÃO FINAL DOS
DOCUMENTOS.DOCUMENTOS.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DASSÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTASFERRAMENTAS
Após a coleta de dados sobre umApós a coleta de dados sobre um
processo inicia-se o trabalho de melhoria.processo inicia-se o trabalho de melhoria.
A seqüência de atividades para aA seqüência de atividades para a
análise e a solução dosanálise e a solução dos
problemas deve ter um método,problemas deve ter um método,
capaz de organizar ocapaz de organizar o
planejamento e a solução dessesplanejamento e a solução desses
problemas.problemas.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DASSÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTASFERRAMENTAS
 Ciclo P-D-C-ACiclo P-D-C-A
 Estrela DecisóriaEstrela Decisória
 BrainstormingBrainstorming
 GUTGUT
 FluxogramaFluxograma
 Diagramas de Causa e EfeitoDiagramas de Causa e Efeito
 ParetoPareto

CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido porO Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser consideradoShewhart e Deming e pode ser considerado
como o método mais geral para se trabalharcomo o método mais geral para se trabalhar
com qualidade.com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente oFazer qualidade é girar continuamente o
Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,
racional e barato para executar osracional e barato para executar os
processos.processos.

CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar
corretivamente
Definirobjetivo
Definir m
étodo
Definir recursos
Educar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
D
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar
corretivamente
Definirobjetivo
Definir m
étodo
Definir recursos
Educar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
D
PLANPLAN
PLANEJAPLANEJA
RR
DODO
FAZERFAZER
CONTROLCONTROL
VERIFICAVERIFICA
RR
ACTIONACTION
ATUARATUAR

ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com osA Estrela Decisória ficou conhecida com os
Círculos de Controle da Qualidade – CCQCírculos de Controle da Qualidade – CCQ
(Japão). Essa ferramenta permitia aos(Japão). Essa ferramenta permitia aos
“circulistas” uma competente estruturação de“circulistas” uma competente estruturação de
ações para solução de problemas.ações para solução de problemas.
É uma escada do oito degraus que permite aÉ uma escada do oito degraus que permite a
subida até o último degrau (solução dosubida até o último degrau (solução do
problema) com a melhor combinação deproblema) com a melhor combinação de
eficiência e eficácia.eficiência e eficácia.

ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores
de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e
organizar os
dados coletados
Passo 4:
• Determinar as
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis
soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher
as soluções a
serem
implementadas)
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores
de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e
organizar os
dados coletados
Passo 4:
• Determinar as
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis
soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher
as soluções a
serem
implementadas)
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é uma(“tempestade cerebral”) é uma
técnica de criatividade em grupo, na qual eletécnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a geração de idéias que, isoladamentebusca a geração de idéias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idéias eou associadas, estimulem novas idéias e
subsídios direcionados à solução parcial ousubsídios direcionados à solução parcial ou
total de um problema.total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio dePode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
TIPO DETIPO DE
BRAINSTORMINBRAINSTORMIN
GG
FINALIDADEFINALIDADE VANTAGEMVANTAGEM
DESVANTAGEDESVANTAGE
MM
ABERTO
Reunião de 2 a 8 pessoas, com
um facilitador que tem a tarefa
de conectar e documentar as
idéias.
Riqueza de
interações
Desorganização
ESCRITO
Renuião de um grupo onde as
idéias são escritas sem
comentários oral (6 pessoas -3
idéias - 5 passadas entre as
pessoas).
Organização Lento / fatigante
COM
RECUPERAÇÃ
O
É interrompido quando o grupo
se sente cansado. A sessão é
retomada após o
amadurecimento das idéias.
Aprofundamento
Perda da
“pegada”

GUTGUT
Quando não temos dados quantificáveis paraQuando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT.priorizar ações utilizamos o Método GUT.
GG –– GravidadeGravidade – custo - quanto se perderia– custo - quanto se perderia
pelo fato de não se tomar uma ação parapelo fato de não se tomar uma ação para
solucionar um problema.solucionar um problema.
UU –– UrgênciaUrgência – prazo em que é necessário– prazo em que é necessário
agir para evitar o dano.agir para evitar o dano.
TT –– TendênciaTendência – propensão que o problema– propensão que o problema
poderá assumir se a ação não for tomada.poderá assumir se a ação não for tomada.

GUTGUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T,Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T,
aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalhoaplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho
em grupo.em grupo.
FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um automóvel:

FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosasÉ uma das formas mais simples e poderosas
de conhecer os processos.de conhecer os processos.
Permite:Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controlesidentificação dos pontos de controles
potenciais;potenciais;
- identificação das inconsistências e pontosidentificação das inconsistências e pontos
frágeis.frágeis.

É feito com símbolos padronizados eÉ feito com símbolos padronizados e
textos, devidamente arrumados paratextos, devidamente arrumados para
mostrar a seqüência lógica dos passosmostrar a seqüência lógica dos passos
de realização dos processos ou dasde realização dos processos ou das
atividades.atividades.

Solicita caixa da
Recall
Recebe caixa e
higieniza documentos
Maço será
eliminado?
Sim
Não
Coordenação
DGA
Técnicos de
Arquivo
(Organização)
Analisa assunto do
maço X TTD
Abre caixa e retira
maço
Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Coloca maço na caixa
e lacra
Está
correto?
Não
Sim
F IM
Digitadores
Técnico de
Arquivo
(Eliminação)
Coloca caixa em local
próprio
Retira caixa do local
É amostra?
Não Preenche Planilha de
Eliminação
de eliminação
Coloca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha de
Cadastramento
Recall
Coloca caixa no local
próprio
Entrega Planilha
Cadast. p/ Digitação
LIMPA A MESA/IDENTIFICACAIXAPENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/
ação
Coloca carimbo
"Amostragem"
Confere maço
eliminado comPlanilha
Acerta Planilha e
devolve maço
1
1
Preenche Controle da
Caixas Eliminadas
Entrega Planilha para
Digitação
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.
Entrega Controle da
Caixas p/ Coorden.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITODIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes deSão conhecidos, também, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou DiagramasDiagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas
de Ishikawa.de Ishikawa.
Causas originais, osCausas originais, os
motivadores, os insumos,motivadores, os insumos,
as demais restrições e osas demais restrições e os
controles que estamoscontroles que estamos
observandoobservando
REGIÃO DASREGIÃO DAS
CAUSASCAUSAS
REGIÃO DOS EFEITOSREGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produtoResultado/ produto
resultante daresultante da
transformação obtida pelatransformação obtida pela
combinação do conjuntocombinação do conjunto
de causas originaisde causas originais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITODIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
CONVENCIONALCONVENCIONAL
Defeito no
subsistema
mecânico
Filtro entupido
MOTOR
NÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha no
subsistema
humano
Defeito no
subsistema de
alimentação
Tubulação amassada
Falta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema
elétrico
Bomba defeituosa

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseio
incorreto
MÁQUINA
Equipamentos
contaminados
MÉTODOMATERIAL
Material
contaminado
Processo
contaminador
Garrafa
Água
Tampa
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
EFEITOCAUSAS

PARETOPARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-
1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:Regra 80-20:
- 80% das causas80% das causas triviaistriviais respondem por cercarespondem por cerca
dede
apenas 20% dos resultados mais significativas.apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas20% das causas essenciaisessenciais respondem por 80%respondem por 80%
dos resultados mais importantes.dos resultados mais importantes.

O QUÊO QUÊ
Árvore deÁrvore de
ProcessosProcessos
Resolver Conflitos
Jurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
Resolver
Conflitos no 1º
Grau
Resolver
Conflitos no 2º
Grau
Resolver
Conflitos no
Orgão Especial
Resolver
Dissídios
Coletivos
Resolver
Dissídios
Individuais
Realizar
Inspeções
Realizar
Correições
Ordinárias
Realizar
Correições
Extraordinárias
Realizar
Correições
Parciais
Baixar Atos e
Provimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear e
Lotar
Contratar Obras,
Materiais e
Serviços
Realizar
Manutenção
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Gerir Orçamento,
Contabilidade e
Finanças
Gerenciar
Execução
Orçamentária
Empenhar,
Liquidar e Pagar
Gerir
Custos
Contabilizar
COMOCOMO
FluxogramaFluxograma
QUEMQUEM
EstruturaEstrutura
Organiza-Organiza-
cionalcional
SJU
Judiciária
Tribunal Pleno/
Órgão Especial
Presidência do
TRT/RJ
DGCJ
DCAD
Cad. Proc.
SGC
Gestão Conhecimento
SED
Distribuição
DSEP
Serv .
Processuais
DIDU
Document.
DARQ
Arquiv o
DIST
Dist. mandados
DIEX
Execução
DIRC
Reclam. Petição
Inicial
STI
DGCA
DSEN
SMP
Material e
Patrimônio
SMO
Material e Obras
DOST
DPAT
DMAT
DMAN
DIOP
DIOB
SOF
DFIN
SRH DSEG
DCOP
DIAP
DLEG
SEVIG
Sede
SEVIG
Niterói
SEVIG
Lav radioDSMI
DAST
DITEL
DLIC DPOR DIPA
DIAB
CPL
AJU
Assess.Jurídica
SCI
Controle Interno
ACC
Ass. Comunic.
Cerimonial
CGJ
Vice
Ouv idoria
ESACS
SUAEI
SGERAL
DISF
SERCA
MISSÃOMISSÃO
(Para Que)(Para Que)
VISÃOVISÃO
(Onde)(Onde)
SERVIÇOSSERVIÇOS
ANÁLISEANÁLISE
CRÍTICACRÍTICA
AUDITORIAS EAUDITORIAS E
ANÁLISE DEANÁLISE DE
DADOSDADOS
MELHORIASMELHORIAS
MEDIÇÃOMEDIÇÃO
IndicadorIndicador
Desem-Desem-
penhopenho
DOCUMENT.DOCUMENT.
NormaNorma

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIAA INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
Em qualquer agrupamento social, em umEm qualquer agrupamento social, em um
determinado momento, as soluções são sempredeterminado momento, as soluções são sempre
únicas e instáveis.únicas e instáveis.
Qualquer elementoQualquer elemento
novo provocanovo provoca
desequilíbrio edesequilíbrio e
sempre exige umsempre exige um
novo arranjo, a fimnovo arranjo, a fim
de promover ade promover a
mudançamudança
necessária.necessária.

É necessário algum tempo eÉ necessário algum tempo e
negociações, por vezes árduas, para quenegociações, por vezes árduas, para que
se encontre o novo ponto de equilíbrio.se encontre o novo ponto de equilíbrio.
A forma mais apropriada de promover oA forma mais apropriada de promover o
crescimento das organizações: rotinacrescimento das organizações: rotina
seguida de melhorias.seguida de melhorias.
A INEVITÁVEL TURBULÊNCIAA INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA ASO ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS
MUDANÇASMUDANÇAS
Qualquer iniciativa de modelagem de processosQualquer iniciativa de modelagem de processos
desencadeia ações e sinais de mudanças, que sãodesencadeia ações e sinais de mudanças, que são
sempre geradores de conflitos, por melhores quesempre geradores de conflitos, por melhores que
sejam as habilidades de quem as conduzem.sejam as habilidades de quem as conduzem.
““Não há nada mais difícil deNão há nada mais difícil de
realizar nem mais perigoso derealizar nem mais perigoso de
controlar do que o início decontrolar do que o início de
uma nova ordem de coisas”.uma nova ordem de coisas”.
MaquiavelMaquiavel

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA ASO ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS
MUDANÇASMUDANÇAS
Sem liderança é muito pouco provável que oSem liderança é muito pouco provável que o
processo de mudanças tenha êxito.processo de mudanças tenha êxito.
Avalie o potencial de liderança disponível, tantoAvalie o potencial de liderança disponível, tanto
em qualidade (competência) quanto em quantidadeem qualidade (competência) quanto em quantidade
(massa crítica).(massa crítica).
Avalie as chances de sucesso do projeto deAvalie as chances de sucesso do projeto de
mudanças considerando:mudanças considerando:
 Viabilidade tecnológicaViabilidade tecnológica
 Viabilidade econômicaViabilidade econômica
 Viabilidade políticaViabilidade política

O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOSO PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS
PROCESSOSPROCESSOS
Caberá ao líder avaliar os processos internos eCaberá ao líder avaliar os processos internos e
externos, tanto em termos absolutos quantoexternos, tanto em termos absolutos quanto
comparados à concorrência.comparados à concorrência.
Reverter situações desvantajosas é sempre muitoReverter situações desvantajosas é sempre muito
mais difícil do que manter um bom nível demais difícil do que manter um bom nível de
desempenho na atividade considerada.desempenho na atividade considerada.

–
“Aprender é a única coisa de que a
mente nunca se cansa, nunca tem
medo e nunca se arrepende”.
Leonardo da Vinci

Gestão por processos

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Gestão por processos

Semelhante a Gestão por processos (20)

Gestão por processos