Estrategia

1. com sua
ESTRATÉGIA?
TENDO
Então
MAPEAR
por Robert S.
Kaplan e David
P. Norton
Leidiene Queiroz e Letícia Rodrigues

2. “A chave para a sua estratégia é fazer
com que as pessoas em sua organização
entendam isso - incluindo os processos
cruciais, pelos quais os ativos intangíveis
serão convertidos em resultados
tangíveis. Os mapas estratégicos podem
ajudar a traçar esse terreno difícil.”
HARVARD BUSINESS REVIEW (setembro – outubro 2000)

3. Um general para tomar as
suas tropas em território
estrangeiro, precisaria de
mapas detalhados.
Muitos executivos estão
tentando fazer exatamente
isso, mas ao tentar implantar
suas estratégias de negócios,
eles dão aos empregados
apenas descrições limitadas
do que eles devem fazer e
por que essas tarefas são
importantes, mas sem
informações claras e pouco
detalhadas.
Um general para tomar as
suas tropas em território
estrangeiro, precisaria de
mapas detalhados.
Muitos executivos estão
tentando fazer exatamente
isso, mas ao tentar implantar
suas estratégias de negócios,
eles dão aos empregados
apenas descrições limitadas
do que eles devem fazer e
por que essas tarefas são
importantes, mas sem
informações claras e pouco
detalhadas.

4. COMO ASCOMO AS
PESSOASPESSOAS
PODEMPODEM
EXECUTAR UMEXECUTAR UM
PLANO QUEPLANO QUE
NÃONÃO
COMPREENDE?COMPREENDE?

5. As organizações precisam de
ferramentas para a
comunicação tanto na sua
estratégia como nos processos
e sistemas que ajudarão a
implementar essa estratégia.
Os MAPAS ESTRATÉGICOS fornecem uma
ferramenta.
Os MAPAS ESTRATÉGICOS fornecem uma
ferramenta.

6. Os MAPAS ESTRATÉGICOS dão aos funcionários
uma linha de visão clara de como seus empregados
estão ligados aos objetivos globais da organização,
permitindo-lhes trabalhar de forma coordenada e
colaborativa para os objetivos desejados da
empresa;
Os MAPAS fornecem uma representação visual de
uma Organização;
Os MAPAS ESTRATÉGICOS podem representar
objetivos para o crescimento da receita, inovação e
excelência em produtos, serviços e processos, e os
investimentos necessários em pessoas e sistemas
para gerar e sustentar o crescimento projetado pela
empresa.

9.  Na era industrial, as empresas criaram valor
transformando matéria-prima em produto final, a
economia era baseada em ativos tangíveis, e a
organização documentava sua estratégia de
negócios utilizando ferramentas financeiras, como
balanços gerais, declarações de renda e balanços
patrimoniais.
 Na era da informação, as empresas devem cada
vez mais criar e implantar ativos intangíveis para as
relações com os clientes, as habilidades e
conhecimentos dos funcionários, informações
tecnológicas, e uma cultura empresarial que
estimule a inovação, a resolução de problemas e
melhorias organizacionais gerais.

10. Para entender como as organizações passaram a
criar valor na era da informação, foi desenvolvido o
BALANCED SCORECARD - mede o desempenho de
uma empresa a partir de quatro grandes
perspectivas:
Para entender como as organizações passaram a
criar valor na era da informação, foi desenvolvido o
BALANCED SCORECARD - mede o desempenho de
uma empresa a partir de quatro grandes
perspectivas:

11. BALANCED SCORECARD é o
conhecimento, habilidade e sistemas
que os funcionários precisam
(aprendizado e crescimento) para
inovar e construir as capacidades
estratégicas corretas (processos
internos) que entregam valor
específico para o mercado (clientes)
que acabará por levar o maior valor
acionista (financeiro).
BALANCED SCORECARD é o
conhecimento, habilidade e sistemas
que os funcionários precisam
(aprendizado e crescimento) para
inovar e construir as capacidades
estratégicas corretas (processos
internos) que entregam valor
específico para o mercado (clientes)
que acabará por levar o maior valor
acionista (financeiro).

12. O modelo fornece um quadro comum e linguagem que
pode ser usado para descrever qualquer estratégia.

13. Primeiro – os executivos devem
rever a sua declaração de Missão e
o seu núcleo de Valores (por que a
empresa existe e em que ela
acredita);
Segundo – os gerentes devem
desenvolver uma visão estratégica
(no que a empresa quer se tornar).
Esta visão deve criar uma imagem
clara da organização.
Uma estratégia deve então definir a
lógica de como chegar a esse
destino.

14. Construindo uma estratégia de mapa
normalmente começa com uma estratégia
financeira para aumentar o valor do acionista.
Construindo uma estratégia de mapa
normalmente começa com uma estratégia
financeira para aumentar o valor do acionista.
A estratégia de produtividade também tem
normalmente duas partes:
melhorar o custo da estrutura da empresa,
reduzindo gastos diretos e indiretos; e
usar os bens de forma mais eficiente,
reduzindo o capital de giro e fixo necessário
para apoiar um determinado nível de
negócios.
A estratégia de produtividade também tem
normalmente duas partes:
melhorar o custo da estrutura da empresa,
reduzindo gastos diretos e indiretos; e
usar os bens de forma mais eficiente,
reduzindo o capital de giro e fixo necessário
para apoiar um determinado nível de
negócios.

15. O núcleo de qualquer estratégia de negócios é a
proposição de valor para o cliente, que descreve a
combinação única de produtos e serviços, relações
com clientes e imagem corporativa que a empresa
oferece.
O núcleo de qualquer estratégia de negócios é a
proposição de valor para o cliente, que descreve a
combinação única de produtos e serviços, relações
com clientes e imagem corporativa que a empresa
oferece.
Normalmente, a proposição de valor é escolhido entre
três diferenciais:
operacional excelência;
intimidade com o cliente; e
liderança de produto.
Normalmente, a proposição de valor é escolhido entre
três diferenciais:
operacional excelência;
intimidade com o cliente; e
liderança de produto.

16. Capta atividades críticas da organização, que se
dividem em quatro processos de alto níveis:
Construir a franquia, inovando com produtos e
serviços e pela penetração em novos mercados e
segmentos de clientes;
Aumentar o valor do cliente, aprofundando
relacionamentos com os clientes existentes;
Atingir a excelência operacional; e
Se tornar um bom cidadão empresarial ao
abastecimento de relações eficazes com as partes
externas interessadas.
Capta atividades críticas da organização, que se
dividem em quatro processos de alto níveis:
Construir a franquia, inovando com produtos e
serviços e pela penetração em novos mercados e
segmentos de clientes;
Aumentar o valor do cliente, aprofundando
relacionamentos com os clientes existentes;
Atingir a excelência operacional; e
Se tornar um bom cidadão empresarial ao
abastecimento de relações eficazes com as partes
externas interessadas.

17.  Os benefícios financeiros provenientes de
processos de negócios aprimorados
geralmente revelam-se em fases.
 Redução de custos de aumento da eficiência
operacional e melhoria de processos criam
benefícios a curto prazo.
 O crescimento da receita de relacionamentos
com clientes avançados reverte a longo
intermédia.
 E uma maior inovação pode produzir a longo
prazo receitas e melhorias de margem.
 Os benefícios financeiros provenientes de
processos de negócios aprimorados
geralmente revelam-se em fases.
 Redução de custos de aumento da eficiência
operacional e melhoria de processos criam
benefícios a curto prazo.
 O crescimento da receita de relacionamentos
com clientes avançados reverte a longo
intermédia.
 E uma maior inovação pode produzir a longo
prazo receitas e melhorias de margem.

18. A fundação de todo o mapa estratégico é a
aprendizagem e perspectiva de crescimento, que
define as competências essenciais e habilidades,
as tecnologias e a cultura corporativa necessária
para apoiar a estratégia de uma organização.
A fundação de todo o mapa estratégico é a
aprendizagem e perspectiva de crescimento, que
define as competências essenciais e habilidades,
as tecnologias e a cultura corporativa necessária
para apoiar a estratégia de uma organização.
As equipes de executivos reconhecem prontamente
a importância da aprendizagem e perspectiva de
crescimento mas, geralmente têm dificuldade em
definir os objetivos correspondentes.
As equipes de executivos reconhecem prontamente
a importância da aprendizagem e perspectiva de
crescimento mas, geralmente têm dificuldade em
definir os objetivos correspondentes.

19. A estratégia, porém, deve descrever como a
empresa irá atingir o resultado desejado de
funcionários, clientes e acionistas satisfeitos.
A estratégia, porém, deve descrever como a
empresa irá atingir o resultado desejado de
funcionários, clientes e acionistas satisfeitos.
Existem elementos que são fundamentais para o
resultado projetado da estratégia:
oComo deve incluir a proposição de valor da
perspectiva do cliente;
oOs processos de inovação, gestão do clientes e
operacional na perspectivas dos processos
internos e da qualificação dos empregados; e
oCapacidades da tecnologia da informação na
perspectiva de aprendizado e crescimento.
Existem elementos que são fundamentais para o
resultado projetado da estratégia:
oComo deve incluir a proposição de valor da
perspectiva do cliente;
oOs processos de inovação, gestão do clientes e
operacional na perspectivas dos processos
internos e da qualificação dos empregados; e
oCapacidades da tecnologia da informação na
perspectiva de aprendizado e crescimento.

20. ESTRATÉGIA NÃO É UMA FORMA DE ARTE

21. A formulação de grandes estratégias é
uma arte, e vai permanecer assim para
sempre. Mas a descrição da estratégia
não deve ser uma arte. Se as pessoas
podem descrever a estratégia de uma
forma mais disciplinada, elas vão
aumentar a probabilidade de sua
implementação bem sucedida.
A formulação de grandes estratégias é
uma arte, e vai permanecer assim para
sempre. Mas a descrição da estratégia
não deve ser uma arte. Se as pessoas
podem descrever a estratégia de uma
forma mais disciplinada, elas vão
aumentar a probabilidade de sua
implementação bem sucedida.

22. Estratégia implica o movimento de
uma organização de sua posição
atual para uma posição desejável,
mas com um futuro incerto. Porque
o organização nunca foi a este
futuro lugar. Um mapa de
estratégia especifica estas relações
de causa e efeito, que torna
explícita e testável.
Estratégia implica o movimento de
uma organização de sua posição
atual para uma posição desejável,
mas com um futuro incerto. Porque
o organização nunca foi a este
futuro lugar. Um mapa de
estratégia especifica estas relações
de causa e efeito, que torna
explícita e testável.

23. A chave de implementação da
estratégia é fazer com que todos na
organização entendam claramente as
hipóteses subjacentes, para alinhar
todas as unidades organizacionais e
recursos com essas hipóteses, e
utilizar esses resultados para se
adaptar, conforme necessário.
A chave de implementação da
estratégia é fazer com que todos na
organização entendam claramente as
hipóteses subjacentes, para alinhar
todas as unidades organizacionais e
recursos com essas hipóteses, e
utilizar esses resultados para se
adaptar, conforme necessário.