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Balanced Scorecard - BSC
Uma ferramenta para o gerenciamento de mudanças para
o monitoramento do crescimento organizacional
Sanmya F. Tajra
www.tajratecnologias.com.br – sanmya@tajratecnologias.com.br
Referência
Kaplan e Norton
Você viajaria num avião controlado
por um único instrumento no painel de
controle?
Origem
Em 1990, o Instituto Nolan Norton (KPMG) realizou o
estudo “Measuring Performance in the Organization of the
Future”
• Hipótese: as avaliações de desempenho empresarial
apoiadas em indicadores contábeis e financeiros estavam
obsoletas.
• Meta: desenvolver um modelo de medição de
desempenho.
• Líderes: Norton e Kaplan
Competindo na Era da
Informação
Os ativos intangíveis permitem que uma organização:
– Conserve a fidelidade dos clientes
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– Produza bens e serviços de alta qualidade a preços baixos com
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contábil
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manter o rumo da excelência
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integradas que vincula o desempenho sob a ótica dos
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Pressupostos de um BSC
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parceiros confiáveis
Buscar excelência como
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vanguarda
Ser a mais bem-gerenciada
organização governamental
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Superar-se em gestão
de recursos
Ser exemplo das
modernas práticas
gerenciais
Garantir a
Responsabilidade em todos
os níveis
Contribuir com conselhos
valiosos para as
políticas públicas
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comunitário
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Contribuir com conselhos
valiosos para as
políticas públicas
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Arborígenas
mais saudáveis
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operações
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eficientes e
eficazes
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financeira
Alunos dominam
o currículo
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é seguro e
enriquecedor
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envolvidos e
satisfeitos
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está envolvida e tem
percepções positivas
A instrução é
eficaz
O transporte é
seguro e eficiente
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seguras e bem
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contam com
refeições nutritivas
O staff é
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estão satisfeitos
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• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
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estratégicas
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas
• Melhorar o feedback e o aprendizado
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Preenche a lacuna existente na maioria dos
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Utilidades do BSC
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seguidos
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está indo? Como?
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global da organização?
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Traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto de
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Financeira
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Financeira
Cliente
Processos Internos
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Para sermos bem
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Para alcançarmos
nossa visão,
como deveríamos
ser vistos pelos
nossos clientes?
Para alcançarmos nossa
visão, como
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Clientes
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Aprendizado e Crescimento
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Objetivos
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Fornecedores
AcionistasSociedade
Processos
Internos
Clientes
Força de
Trabalho
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• Acionistas: lucro, faturamento, market share, custos e despesas
baixas
• Clientes: produto com qualidade, dentro do prazo, preço baixo
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• Fornecedores: segurança no trabalho, remuneração compatível,
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• Sociedade: respeito ao meio-ambiente, administração
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Perspectiva Financeira
(meta a longo prazo)
Principais temas financeiros:
– Aumento de receita x mix de receita: refere-se a ampliação da
oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e
mercados, mudança do mix para itens de maior valor - % DE
RECEITA GERADO POR NOVOS PRODUTOS
– Melhoria dos custos e produtividade: redução de custos, baixando
custos diretos e indiretos – Aumento da produtividade da receita,
redução dos custos unitários, melhoria do mix de canais e redução
das despesas operacionais
– Incremento da utilização dos ativos: redução do ciclo de caixa para
melhoria do capital de giro e investimento em capital físico e
intelectual.
– Redução de riscos: aumentar o lucro para diminuir o risco.
Perspectiva Financeira
Os objetivos financeiros diferem conforme o ciclo de vida de uma empresa:
– Crescimento: produtos com significativo potencial de crescimento,
envolve recursos consideráveis, constrói e amplia instalações,
investimento em infra-estrutura, desenvolve relações com os
clientes. É comum ter fluxo negativo
– Sustentação: aumento de receitas pequenos a cada ano, projetos de
investimentos para aliviar estrangulamentos, ampliar capacidade de
produção e busca de melhoria contínua. O foco é a margem bruta.
– Colheita: os investimentos tem período de retornos definidos e
curtos. O foco é o fluxo de caixa.
Perspectiva dos Clientes
A capacidade de oferecer abordagens mais inovadoras,
com melhores relações de custo/benefício, influenciam
fortemente a escolha do fornecedor.
Perspectiva dos Clientes
Permite que as empresas
alinhem seus resultados aos
clientes – satisfação,
fidelidade, retenção,
captação e lucratividade –
com segmentos específicos
de clientes e mercado.
Os serviços/produtos devem ser
valorizados pelos clientes.
Perspectiva dos Clientes
(Medidas Essenciais)
Participação de
Mercado
Captação de
Clientes
Retenção de
Clientes
Satisfação dos
Clientes
Lucratividade dos
Clientes
Perspectiva dos Clientes
O que fazer com os clientes
Clientes Lucrativo Não-lucrativo
Segmento alvo Retenção Transformação
Segmento não-
específico Monitoração Eliminação
Perspectiva dos Clientes
Importância da Segmentação de Mercado
– Pesquisa de mercado em profundidade pode revelar:
• Segmentos de mercado ou cliente
• As preferências
Dimensões de preço
Qualidade
Funcionalidade
Imagem
Reputação
Relacionamento
Serviço
Perspectiva dos Clientes
Além da Essência – Medindo Proposta de Valor
Valor Atributos do Produto/Serviço Imagem Relacionamento= + +
Funcionalidade Qualidade Preço Tempo
Perspectiva dos Processos
Questão básica: quais são os processos mais críticos para
a realização dos objetivos dos clientes e acionistas?
Cadeia de Valor
Inovação
Processos
de operações
Entrega dos
Serviços/
produtos
Pós-Venda
Necessidades atuais
Necessidades futuras
Desenvolvimento de novas soluções
Perspectiva dos Processos
Cadeia de Valor
Inovação
Processos
de operações
Entrega dos
Serviços/
produtos
Pós-Venda
Identificação
das
necessidades
dos clientes
Satisfação
das
necessidades
dos clientes
Serviços aos clientes
Identificar o mercado
Idealizar oferta de produtos/serviços
Gerar produtos/serviços
Processo de Inovação
Para muitas empresas, eficácia, eficiência e
oportunidades em processos de inovação constituem
fatores mais importantes até do que a excelência nos
processos operacionais rotineiros.
• Que tipos de benefícios os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?
• Como poderemos, através da inovação, oferecer esses
benefícios ao mercado antes dos concorrentes?
Perspectiva dos Processos
(Algumas Medidas)
• Taxas de defeito em peças por milhão
• Índice de acerto
• Desperdício
• Perdas
• Retrabalho
• Devoluções
• Percentual de processos com controle estatístico
• Tempo de espera
• Informações imprecisas
• Acesso negado ou retardado
• Solicitação não atendida
• Cliente não valorizados
• Comunicação ineficaz
• Prejuízo financeiro para o cliente
Perspectiva de Aprendizado
e Crescimento
Pessoal
Procedimentos
Sistemas
Estratégia para alcançar objetivos ambiciosos de
crescimento financeiro de longo prazo
Perspectivas financeiras
do cliente processos internos
Desempenho
Excepcional
Perspectiva de aprendizado
e crescimento
Consecução de
objetivos ambiciosos
nas outras
perspectivas
Perspectiva de Aprendizado
e Crescimento
Capacidade
dos sistemas
de informação
Capacidade dos
funcionários
Motivação,
empowerment
e alinhamento
Estrutura de Medição do
Aprendizado e Crescimento
Resultados
Produtividade dos
Funcionários
Retenção dos
Funcionários
Satisfação dos
Funcionários
Clima para a
Ação
Infra-estrutura
Tecnológica
Competência do
Quadro de
Funcionários
Indicadores Essenciais
Vetores
Satisfação dos Funcionários
• Precondição para o aumento da produtividade, da
capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria
do serviço aos clientes
• Funcionários satisfeitos tendem a ter os clientes
mais satisfeitos
Produtividade dos
Funcionários
• Receita por funcionário: volume de produção por
funcionário
• Receita pelos salários (retorno sobre a remuneração)
Resultado do impacto agregado da elevação do nível de
habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela
melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos
A receita por funcionário pode aumentar, mesmo que diminua o lucro
Como aumentar:
– Aumentando o numerador: aumentando a produção
(receita) sem aumentar o denominador (número de
funcionários)
– Diminuindo o número de denominadores
– Terceirizando os funcionários
Produtividade dos
Funcionários
Satisfação do Funcionário
• Envolvimento nas decisões
• Reconhecimento pela realização de um bom trabalho
• Acesso a informações suficientes para o bom desempenho
da função
• Incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa
• Qualidade do apoio administrativo
• Satisfação geral com a empresa
Base do Sistema de Medição
Práticas de Gestão
de Processos
Análise Crítica
Sistema de
medição
Estratégias e
Planos
Clientes
Sociedade
Acionistas
Pessoas
Fornecedores
Como usar indicadores
• Outcomes (resultantes) – o que alcançar
• Drivers (direcionadores) – como alcançar
OutcomeDrivers
Quero conhecer a América
Definição de roteiro, datas por percurso, dinheiro, etc Viajem pela
América
Relação entre Indicadores
Efeito 1 Efeito 2
Ação 1 Ação 3Ação 2
Driver Driver Driver
Outcome (driver) Outcome
Relações de Causa e Efeito
entre os Scorecards
Operadores Multifuncionais e Máquinas Universais
Flexibilidade da Produção
Produtos com Maior Valor
Aumento da Receita
Relações de Causa e Efeito
entre os Scorecards
• Estratégia: conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos
• O sistema de medição deve tornar explícitas as relações
(hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias
perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e
validadas.
Exemplo de BSC - Caso
Empresa que fabrica componentes magnéticos para
motores de corrente contínua e anéis para auto-falantes.
• Objetivos estratégicos (3 anos):
– Consolidar a posição na América Latina
– Aumentar posição no segmento de auto-peças
– Entrada nos clientes de baixo volume por meio de uma
estratégia de novos produtos.
Exemplo na Perspectiva
Financeira
• Objetivos estratégicos
F1:lucro líquido: receita menos
despesas – maior valor para
o acionista
F2: aumento do faturamento:
baseado no crescimento dos
mercados atuais e novos
F3: diminuição de custos de
produção: desenvolver e
fabricar produtos de forma
mais eficiente
• Métricas
Aumento de 3 p.p. no lucro
líquido
Aumento de faturamento em
30%
Custos unitários de produção
Lucro Líquido
+ 3 pontos %
Diminuição de
Custos Op – 10%
Aumento
Faturamento – 30%
Exemplo de BSC
Lucro Líquido
+ 3 pontos % Diminuição de
Custos Op – 10%
Aumento
Faturamento – 30%
Retenção dos
clientes
Ampliando Novas
receitas – 40 p/ 60%
Diversificação de
convênios
Venda por meio
Vendedores
terceirizados
Aumento do
volume produzido
Aumento da
produtividade
Desenvolvendo
novos produtos
Capacidade de
produção
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de Engenharia
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equipe de produção
Aumento do
Parque fabril – 20%
Financeira
Cliente e Mercado
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Acompanhamento
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cálculo
Meta mensal
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vendas
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de vendas de
novas linhas de
produtos
Pesquisa em
todos os
fechamentos do
período
Novembro: R$ 200,00
Dezembro: R$ 700,00
Planilha de Acompanhamento
(outros dados)
• Objetivo estratégico: vem do modelo geral do BSC
• Nome do indicador
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• Forma de medição: forma do cálculo
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obtenção dos dados e cálculo do indicador
Planilha de Acompanhamento
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BSC - Balanced Scorecard

  • 1. Balanced Scorecard - BSC Uma ferramenta para o gerenciamento de mudanças para o monitoramento do crescimento organizacional Sanmya F. Tajra www.tajratecnologias.com.br – sanmya@tajratecnologias.com.br
  • 3. Você viajaria num avião controlado por um único instrumento no painel de controle?
  • 4. Origem Em 1990, o Instituto Nolan Norton (KPMG) realizou o estudo “Measuring Performance in the Organization of the Future” • Hipótese: as avaliações de desempenho empresarial apoiadas em indicadores contábeis e financeiros estavam obsoletas. • Meta: desenvolver um modelo de medição de desempenho. • Líderes: Norton e Kaplan
  • 5. Competindo na Era da Informação Os ativos intangíveis permitem que uma organização: – Conserve a fidelidade dos clientes – Obtenha novos segmentos de clientes – Lance produtos e serviços inovadores – Produza bens e serviços de alta qualidade a preços baixos com ciclos de produção mais curtos – Mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários – Utilize a tecnologia da informação
  • 6. Quanto Vale uma Empresa? • Até década de 70: – Ativos (balanço) – Valor da ação x número de ações = patrimônio = resultado contábil • Atualmente: - Valor contábil X valor de mercado - Em que linha do balanço estão computados: - Nível de qualificação do pessoal? - Fidelidade do cliente? - Capacidade de desenvolver novos produtos?
  • 7. Algumas estratégias para mudanças • Qualidade total • Competição baseada em tempo • Empresa enxuta • Foco no cliente • Custo baseado em atividades • Empowerment • Reengenharia Devem estar associadas às estratégias organizacionais para dar resultado
  • 8. Os executivos, assim como os pilotos, precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem eles não teriam como manter o rumo da excelência empresarial.
  • 9. Pressupostos de um BSC • O que não é medido não é gerenciado. • Incorpora um conjunto de medidas mais genéricas e integradas que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.
  • 10. Pressupostos de um BSC As medidas financeiras são insuficientes para orientar e avaliar qual a trajetória que as empresas devem seguir na geração de valor futuro (deve focar em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação).
  • 11. BSC Missão Por que Existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de vôo Balanced Scorecard Mensuração e Foco Mapa Estratégico Traduz a estratégia Metas e Iniciativas O que precisamos fazer Resultados Estratégicos O que precisamos fazer Clientes Encantados Processos eficientes e eficazes Colaboradores Motivados e preparados Derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pelas estratégias. Acionistas Satisfeitos
  • 12. Plano Estratégico – Polícia Canadá Serviços de policiamento de classe mundial (clientes, parceiros e stakeholders) Vivenciar os valores essenciais que nos transformam em parceiros confiáveis Buscar excelência como polícia de vanguarda Ser a mais bem-gerenciada organização governamental Construção de Pontes Operações Excelência em gestão Superar-se em gestão de recursos Ser exemplo das modernas práticas gerenciais Garantir a Responsabilidade em todos os níveis Contribuir com conselhos valiosos para as políticas públicas Ser líder comunitário Construir alianças estratégicas Contribuir com conselhos valiosos para as políticas públicas Reduzir terrorismo Reduzir jovens no crime Reduzir crime organizado Maximizar o uso do modelo de operações Comunidades Arborígenas mais saudáveis Apoiar operações internacionais Excelência da força de trabalho (pessoas, aprendizado e inovação) Fornecer tecnologia e Equipamentos habilitadores Ambiente de trabalho Positivo e saudável Garantir a liderança No futuro Orgulho e comprometimento com o serviço Políticas de RH para respaldar a estratégia
  • 13. Sistema Escolar do Condado de Fulton Realizações dos alunos Envolvimento e satisfação dos clientes e stakeholders Processos administrativos e instrucionais eficientes e eficazes Aprendizado e crescimento do staff Performance financeira Alunos dominam o currículo Os alunos são competitivos em âmbito nacional O clima nas escolas é seguro e enriquecedor Os pais estão envolvidos e satisfeitos A comunidade está envolvida e tem percepções positivas A instrução é eficaz O transporte é seguro e eficiente As instalações são seguras e bem conservadas Os alunos contam com refeições nutritivas O staff é competente Os professores e outros empregados estão satisfeitos Boa gestão fiscal
  • 14. Filosofia Scorecard • Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas • Melhorar o feedback e o aprendizado
  • 15. BSC Preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais: a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia.
  • 16. Utilidades do BSC • Avaliar se os resultados estratégicos estão sendo alcançados • Orientar sobre os possíveis caminhos a serem seguidos • Monitorar as estratégias
  • 17. Para onde a sua organização está indo? Como? • Quais são as estratégias de crescimento da organização? • Quais são as atitudes esperadas nas diversas funções decorrentes das estratégias da organização? • Qual é o seu papel no desempenho global da organização?
  • 18. BSC Traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto de medidas de desempenho. Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e crescimento Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e crescimento
  • 19. Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Clientes Finanças Processos internos Aprendizado e Crescimento Visão e Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
  • 20. Perspectiva financeira Valor para a sociedade, uso do capital, aumento da receita, produtividade/custos Perspectiva cliente e mercado Preço, qualidade, prazo, função, imagem, relacionamento Perspectiva processos internos Processos de inovação, ciclo de operação, processos de pós-venda Perspectiva Aprendizado/Crescimento Qualificação da equipe, infra estrutura tecnológica, motivação Modelo econômico que direciona o desempenho financeiro Itens que o cliente valoriza em termos específicos Cadeia de valor dos processos de negócio chave Facilitadores críticos para melhoria, mudanças e inovação Estrutura do BSC
  • 22. Partes Interessadas • Acionistas: lucro, faturamento, market share, custos e despesas baixas • Clientes: produto com qualidade, dentro do prazo, preço baixo e rapidez de resposta • Fornecedores: segurança no trabalho, remuneração compatível, clima de trabalho, possibilidade de crescimento profissional • Sociedade: respeito ao meio-ambiente, administração responsável
  • 23. Perspectiva Financeira (meta a longo prazo) Principais temas financeiros: – Aumento de receita x mix de receita: refere-se a ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix para itens de maior valor - % DE RECEITA GERADO POR NOVOS PRODUTOS – Melhoria dos custos e produtividade: redução de custos, baixando custos diretos e indiretos – Aumento da produtividade da receita, redução dos custos unitários, melhoria do mix de canais e redução das despesas operacionais – Incremento da utilização dos ativos: redução do ciclo de caixa para melhoria do capital de giro e investimento em capital físico e intelectual. – Redução de riscos: aumentar o lucro para diminuir o risco.
  • 24. Perspectiva Financeira Os objetivos financeiros diferem conforme o ciclo de vida de uma empresa: – Crescimento: produtos com significativo potencial de crescimento, envolve recursos consideráveis, constrói e amplia instalações, investimento em infra-estrutura, desenvolve relações com os clientes. É comum ter fluxo negativo – Sustentação: aumento de receitas pequenos a cada ano, projetos de investimentos para aliviar estrangulamentos, ampliar capacidade de produção e busca de melhoria contínua. O foco é a margem bruta. – Colheita: os investimentos tem período de retornos definidos e curtos. O foco é o fluxo de caixa.
  • 25. Perspectiva dos Clientes A capacidade de oferecer abordagens mais inovadoras, com melhores relações de custo/benefício, influenciam fortemente a escolha do fornecedor.
  • 26. Perspectiva dos Clientes Permite que as empresas alinhem seus resultados aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado. Os serviços/produtos devem ser valorizados pelos clientes.
  • 27. Perspectiva dos Clientes (Medidas Essenciais) Participação de Mercado Captação de Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes Lucratividade dos Clientes
  • 28. Perspectiva dos Clientes O que fazer com os clientes Clientes Lucrativo Não-lucrativo Segmento alvo Retenção Transformação Segmento não- específico Monitoração Eliminação
  • 29. Perspectiva dos Clientes Importância da Segmentação de Mercado – Pesquisa de mercado em profundidade pode revelar: • Segmentos de mercado ou cliente • As preferências Dimensões de preço Qualidade Funcionalidade Imagem Reputação Relacionamento Serviço
  • 30. Perspectiva dos Clientes Além da Essência – Medindo Proposta de Valor Valor Atributos do Produto/Serviço Imagem Relacionamento= + + Funcionalidade Qualidade Preço Tempo
  • 31. Perspectiva dos Processos Questão básica: quais são os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas? Cadeia de Valor Inovação Processos de operações Entrega dos Serviços/ produtos Pós-Venda Necessidades atuais Necessidades futuras Desenvolvimento de novas soluções
  • 32. Perspectiva dos Processos Cadeia de Valor Inovação Processos de operações Entrega dos Serviços/ produtos Pós-Venda Identificação das necessidades dos clientes Satisfação das necessidades dos clientes Serviços aos clientes Identificar o mercado Idealizar oferta de produtos/serviços Gerar produtos/serviços
  • 33. Processo de Inovação Para muitas empresas, eficácia, eficiência e oportunidades em processos de inovação constituem fatores mais importantes até do que a excelência nos processos operacionais rotineiros. • Que tipos de benefícios os clientes valorizarão nos produtos de amanhã? • Como poderemos, através da inovação, oferecer esses benefícios ao mercado antes dos concorrentes?
  • 34. Perspectiva dos Processos (Algumas Medidas) • Taxas de defeito em peças por milhão • Índice de acerto • Desperdício • Perdas • Retrabalho • Devoluções • Percentual de processos com controle estatístico • Tempo de espera • Informações imprecisas • Acesso negado ou retardado • Solicitação não atendida • Cliente não valorizados • Comunicação ineficaz • Prejuízo financeiro para o cliente
  • 35. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Pessoal Procedimentos Sistemas Estratégia para alcançar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro de longo prazo
  • 36. Perspectivas financeiras do cliente processos internos Desempenho Excepcional Perspectiva de aprendizado e crescimento Consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas
  • 37. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Capacidade dos sistemas de informação Capacidade dos funcionários Motivação, empowerment e alinhamento
  • 38. Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento Resultados Produtividade dos Funcionários Retenção dos Funcionários Satisfação dos Funcionários Clima para a Ação Infra-estrutura Tecnológica Competência do Quadro de Funcionários Indicadores Essenciais Vetores
  • 39. Satisfação dos Funcionários • Precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do serviço aos clientes • Funcionários satisfeitos tendem a ter os clientes mais satisfeitos
  • 40. Produtividade dos Funcionários • Receita por funcionário: volume de produção por funcionário • Receita pelos salários (retorno sobre a remuneração) Resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos A receita por funcionário pode aumentar, mesmo que diminua o lucro
  • 41. Como aumentar: – Aumentando o numerador: aumentando a produção (receita) sem aumentar o denominador (número de funcionários) – Diminuindo o número de denominadores – Terceirizando os funcionários Produtividade dos Funcionários
  • 42. Satisfação do Funcionário • Envolvimento nas decisões • Reconhecimento pela realização de um bom trabalho • Acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função • Incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa • Qualidade do apoio administrativo • Satisfação geral com a empresa
  • 43. Base do Sistema de Medição Práticas de Gestão de Processos Análise Crítica Sistema de medição Estratégias e Planos Clientes Sociedade Acionistas Pessoas Fornecedores
  • 44. Como usar indicadores • Outcomes (resultantes) – o que alcançar • Drivers (direcionadores) – como alcançar OutcomeDrivers Quero conhecer a América Definição de roteiro, datas por percurso, dinheiro, etc Viajem pela América
  • 45. Relação entre Indicadores Efeito 1 Efeito 2 Ação 1 Ação 3Ação 2 Driver Driver Driver Outcome (driver) Outcome
  • 46. Relações de Causa e Efeito entre os Scorecards Operadores Multifuncionais e Máquinas Universais Flexibilidade da Produção Produtos com Maior Valor Aumento da Receita
  • 47. Relações de Causa e Efeito entre os Scorecards • Estratégia: conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos • O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas.
  • 48. Exemplo de BSC - Caso Empresa que fabrica componentes magnéticos para motores de corrente contínua e anéis para auto-falantes. • Objetivos estratégicos (3 anos): – Consolidar a posição na América Latina – Aumentar posição no segmento de auto-peças – Entrada nos clientes de baixo volume por meio de uma estratégia de novos produtos.
  • 49. Exemplo na Perspectiva Financeira • Objetivos estratégicos F1:lucro líquido: receita menos despesas – maior valor para o acionista F2: aumento do faturamento: baseado no crescimento dos mercados atuais e novos F3: diminuição de custos de produção: desenvolver e fabricar produtos de forma mais eficiente • Métricas Aumento de 3 p.p. no lucro líquido Aumento de faturamento em 30% Custos unitários de produção Lucro Líquido + 3 pontos % Diminuição de Custos Op – 10% Aumento Faturamento – 30%
  • 50. Exemplo de BSC Lucro Líquido + 3 pontos % Diminuição de Custos Op – 10% Aumento Faturamento – 30% Retenção dos clientes Ampliando Novas receitas – 40 p/ 60% Diversificação de convênios Venda por meio Vendedores terceirizados Aumento do volume produzido Aumento da produtividade Desenvolvendo novos produtos Capacidade de produção Investir na área de Engenharia Treinamento da equipe de produção Aumento do Parque fabril – 20% Financeira Cliente e Mercado Processos Internos Aprendizado
  • 51. Acompanhamento Métrica Por que medir? Método de cálculo Meta mensal Volume de vendas Mostra o sucesso de vendas de novas linhas de produtos Pesquisa em todos os fechamentos do período Novembro: R$ 200,00 Dezembro: R$ 700,00
  • 52. Planilha de Acompanhamento (outros dados) • Objetivo estratégico: vem do modelo geral do BSC • Nome do indicador • Por que medir: razão pela qual a medição é importante • Fonte de dados: como obter os dados • Forma de medição: forma do cálculo • Freqüência: periodicidade da medição • Responsável pela medição: pessoa que responderá pela obtenção dos dados e cálculo do indicador
  • 53. Planilha de Acompanhamento (outros dados) • Hipóteses chaves: premissas adotadas pela empresa • Direção de melhoria: quanto maior melhor, quanto menor melhor • Responsável pelo resultado: pessoa que reponde pelo desempenho do indicador • Metas: resultados intermediários – mensal, bimestral, etc. • Resultados obtidos
  • 54. Visão Geral - Implantação Definir a estrutura do scorecard Definir objetivos estratégicos Definir as métricas estratégicas Definir modelo geral de Inter-relações Desenvolver plano de implementação