Aprendendo Balanced scorecard

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Modelo multidimensional para descrever, implantar e controlar a estratégia em todos os níveis da organização, ligando os objetivos, as iniciativas e as medidas de desempenho com a estratégia geral da empresa (BSCOL, 2001).

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Aprendendo Balanced scorecard

  1. 1. BALANCED SCORECARD José de Assis Martins Júnior Karla G. Gonçalves de Alvarenga Rocha Samantha Azevedo Vasconcelos Serra, ES – agosto de 2012
  2. 2. 70 85 1992 1993 1997 1998 TQC PNQ ABM EVA MBO BSC MBO - Management by Objectives TQC - Total Quality Control PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade ABM - Activity Based Management EVA - Economic Value Added BSC - Balanced Scorecard LINHA DO TEMPO
  3. 3. BSC Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à sequencia de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado”.
  4. 4. BSC O Balance Scorecard é definido como: um modelo multidimensional para descrever, implantar e controlar a estratégia em todos os níveis da organização, ligando os objetivos, as iniciativas e as medidas de desempenho com a estratégia geral da empresa (BSCOL, 2001).
  5. 5. BSC – Processo de gestão para implantação Processo de Gestão para a implantação do BSC (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996)
  6. 6. Objetivos de curto prazo Visão do presente Medidas financeiras Indicadores “drivers” Foco interno Ênfase estratégica Objetivos de longo prazo Visão do futuro Medidas não financeiras Indicadores “outcomes” Foco externo Ênfase operacional BSC - Cenário Balanceado
  7. 7. Capacitação da Equipe de Desenvolvimento Definição e Detalhamento dos Indicadores Definição e Priorização de Iniciativas Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado Definição de Metas Mapeamento da Estratégia Construção do Balanced Scorecard - BSC 1 2 3 4 5 6
  8. 8. Balanced Scorecard – facilitador da VISÃO ESTRATÉGIA – Nosso plano de atuação • Onde queremos atuar • Como queremos atuar • Que competências temos INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – O que precisamos fazer • Programas de Mudança • Melhorias de Processos OBJETIVOS PESSOAIS • Equipe • Individuais BALANCED SCORECARD • Acionista • Cliente • Processos Internos • Aprendizagem e Crescimento do Empregado VISÃO • O que queremos SER? Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos VALORES • Em que acreditamos? Princípios orientadores • Crenças • Compromissos Acionistas Empregados Clientes Comunidades MISSÃO • Quem somos? Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco fundamental de atividades
  9. 9. Mapa Estratégico Exemplo de mapa estratégico e objetivos estratégicos (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996)
  10. 10. Perspectiva Financeira “Se formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas?” Perspectiva do Cliente “Para realizar a visão como devemos cuidar de nossos clientes ?” Perspectiva de aprendizado e crescimento “Para sermos referencial de excelência, o que devemos fazer e o que precisamos melhorar?” Perspectiva interna “Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes ?” VISÃO: O que queremos SER? Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos Mapa Estratégico
  11. 11. 11 PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO PERSPECTIVA CLIENTES PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Turnorver Cumprimento de Prazo Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Crescimento do NEGÓCIO Desenvolver potenciais lideres internos MAPA ESTRATÉGICO VISÃO O que queremos SER? Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos Orientar a empresa a Resultados Cumprimento de Programação Semanal Desenvolver novos produtos Performance de manutenção Lucratividade Redução de Custos
  12. 12. BSC Produtividade Custo TotalRedução de custos Faturamento Participação de Mercado Crescimento do NEGÓCIO Lucro Operacional LíquidoLucratividade IndicadorObjetivo estratégico Perspectiva Financeira A perspectiva financeira atende à satisfação dos acionistas. Segundo Kaplan e Norton (2006), os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. % receita de novos produtos
  13. 13. BSC Performance de ManutençãoGarantir a performance do Cliente Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente IndicadorObjetivo estratégico Perspectiva do Cliente Satisfação do Cliente De acordo com Chu et al. (2009), a perspectiva do cliente irá avaliar como a empresa é percebida por seus clientes, obtendo dados para gerar ações que criem mais valor e fidelizem mais clientes. Deste modo, é necessário que os executivos identifiquem o mercado que querem atingir com seus produtos e/ou serviços, para que se estabeleçam medidas de desempenho adequadas.
  14. 14. BSC Indice de atendimento de programação semana Cumprimento de Programação Semanal % Entregas de novos produtos Desenvolver novos produtos Indice de entrega no prazoCumprimento de Prazo IndicadorObjetivo estratégico Perspectiva do Processos Internos A definição da cadeia de valor possibilitará que as empresas focalizem as métricas da perspectiva dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e acionistas (FRANCISCHINI, 2002)
  15. 15. BSC Pesquisa com os colaboradores Orientar a empresa a Resultados Indice de Liderança em % Desenvolver potenciais lideres internos Indice de Turnover em %Turnorver IndicadorObjetivo estratégico Perspectiva de Aprendizado e Crescimento De acordo com Mansur (2008), o investimento por parte das empresas deve considerar três categorias principais para o aprendizado e crescimento: capacidade dos funcionários; capacidade dos sistemas de informações; e motivação.
  16. 16. ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADOS Objetivos Financeiros de Longo Prazo Processos dos Clientes Processos Internos Processos de Funcionários e Sistemas Processos Financeiros Desempenho Econômico Desejado INTEGRANDO AS ESTRATÉGIAS
  17. 17. PERSPECTIVA FINANCEIRA Lucratividade Crescimento do Negócio INDICADOR Lucratividade em % Taxa de Crescimento em % META Aumentar 12% ao ano Aumentar 6% a taxa de crescimento AÇÕES Aumento da receita/ redução do custo Prospecção de novos mercados Desenvolvimento de produtos Diminuir 6% ao ano Aumento da receita/ redução do custo Redução de Custos Redução em % MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO
  18. 18. MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO PERSPECTIVA DE CLIENTES Satisfação do Cliente Performance do Cliente INDICADOR % satisfação de clientes – CSBR Performance Fibria%/ Samarco % META Garantir 92% na satisfação Fibria: 98,30 Samarco: 80 AÇÕES Atendimento aos requisitos Garantir a eficiência da Manutenção calculada pelo total de perdas da produção provocada pela empresa sobre o total produzido.
  19. 19. MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Cumprimento de Prazo Cumprimento da programação semanal INDICADOR % de cumprimento de prazo % do cumprimento de programação semanal META Garantir 94% do cumprimento do prazo Aumentar de 70 para 80% no ano de 2012 AÇÕES Planejamento monitorado Executar um micro planejamento diário. Desenvolvimento de novos produtos % Entregas de novos produtos Aumentar de 10% do faturamento Implantar Gestão da Inovação Automatizar processos
  20. 20. MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Turnorver Orientar a empresa a Resultados INDICADOR Turnorver % % Desenvolvimento de lideranças META Manter abaixo da referencia ABRAMAN 2,61% Aumentar em 70% em relação ao ano anterior AÇÕES Contratar preferencial de mão de obra local Avaliar o Desempenho Desenvolver potenciais lideres internos % Pesquisa de Clima Garantir 75% da Satisfação e Clima Envolver os colaboradores Aplicar a pesquisa
  21. 21. Desenvolver as pessoas... Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Para agregar valor e sucesso financeiro... Visando atender as necessidades dos clientes...Cliente Financeira Interna Aprendizado e Crescimento CAUSA X EFEITO
  22. 22. ESTABELECENDO AS METAS Previsão (= Meta) Previsão = Projeção + Predição  Previsão = estabelecimento de metas; estimar situações futuras; ver antecipadamente; não é profecia; melhorar as incertezas.  Projeção = o elemento calculável, através dos resultados passados, transpostos para o futuro.  Predição = o elemento conjectural; é o esforço adicional. Requisitos:  S – simples  M – mensurável  A – atingível  R – responsabilizável  T – temporal
  23. 23. PROPÓSITO DAS METAS  Estabelecer e comunicar o nível esperado de desempenho à organização;  Possibilitar que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização; e  Mostrar a correlação entre os desempenhos esperados nas perspectivas do Mapa Estratégico.
  24. 24. ORGANIZANDO Coletar indicadores Integrar informações Analisar correlações Revisar metas Revisar planos estratégicos Comparar com metas Planos de Melhoria Analisar causas Trimestral ou semestral Mensal Dia a dia
  25. 25. BENEFICIOS Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode ajudar uma organização a: a) Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais; b) Desenvolver capacidades de lideranças; c) Obter coordenação e sinergias entre unidades de negócio; d) Facilitar a comunicação da estratégia; e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à estratégia
  26. 26. BSC é um projeto de mudança, não de mensuração "Se não houver um sistema de indicadores, não é possível controlar; sem controle, é impossível gerenciar, e, se não houver gerenciamento, não é possível implantar melhorias.". (Indicadores de Desempenho associados a Mapeamento de Processos: Estudo de Caso em Instituição Pública Brasileira)
  27. 27. O modelo BSC é multidimensional utilizado para delinear, inserir e controlar a estratégia em todos os níveis organizacionais, ligando os objetivos, as iniciativas e as medidas de desempenho com a estratégia geral da empresa. 1. A cultura dos colaboradores associadas à cultura organizacional são os pontos fortes para que a mudança ocorra e que o modelo possa ser ajustado ao dia a dia da empresa de forma a obter o controle dos indicadores como um hábito e sua melhoria contínua como uma meta de forma a consolidar os resultados planejados pela organização. 2. “Se não houver um sistema de indicadores, não é possível controlar; sem controle, é impossível gerenciar, e, se não houver gerenciamento, não é possível implantar melhorias.". 3. CONSIDERAÇÕES E DESAFIOS
  28. 28. BIBLIOGRAFIA A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard – Robert S. Kaplan e david P. Norton, editora Campus, 1997. __________________________________. Kaplan e Norton na Prática. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004. BSCOL, Balanced Scorecard Collaborative. Julho 2012. Disponível em http://www.bscol.com CHU, H-L.; WANG, C-C.; & DAI, Y-T. A Study of a Nursing Department Performance Measurement System: Using the Balanced Scorecard and the Analytic Hierarchy Process. Estados Unidos: Nursing Economic$, Vol. 27, n. 6, Nov-Dez, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. Vol.2. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. BECKER, Brian E; HUSELID, Mark A; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com Scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 260 p.
  29. 29. ______________________________.. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro:Campus, 1999. p. 633-669. KAPLAN. R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – translating strategy into action. New York: Havard Business Review Press, 1996. KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Alinhamento: Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. FRANCISCHINI, P. G. Balanced Scorecard: Integrando estratégia e medidas de desempenho. Conectivo, São Paulo. Apr/2002, n. 50, p. 8-9. Planejamento Estratégico de Marketing/ Helton Haddad Silva, Evandro Cesar Tenca, Paulo Henrique Schenini, Sandra Fernandes. – 3.edição. – Rio de janeiro : Editora FGv, 2006 MANSUR, R. Balanced Scorecard: Revelando sepv – Estudo de casos brasileiros. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008. BIBLIOGRAFIA
  30. 30. PRIETO, Vanderli; Et al. Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard - São Paulo - Gestão & Produção, 2006. Planejamento Estratégico de Marketing/ Helton Haddad Silva, Evandro Cesar Tenca, Paulo Henrique Schenini, Sandra Fernandes. – 3.edição. – Rio de janeiro : Editora FGv, 2006 MANSUR, R. Balanced Scorecard: Revelando sepv – Estudo de casos brasileiros. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008. BIBLIOGRAFIA

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