Varejo

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Varejo

  1. 1. FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007.    GESTÃO DE VAREJO:   ESTRATÉGIA DE NEGOCIO E GESTÃO DE ESTOQUES  Jocimar Pereira Rosa1   Marcio Leandro Silva Coral2   Luiz Carlos Branco Flamengo3 RESUMO.  O  objetivo  deste  estudo  é  caracterizar  as  atividades  do  setor  varejista  na  comercialização  de  produtos  e  serviços  aos  consumidores  finais,  tendo  no  varejo  o  principal  agente  de  distribuição  de  alimentos,  vestuários  e  serviços  em  todo  mundo.  Este  estudo  também  informará  a  necessidade  da  existência  de  estruturas  administrativas  enxutas,  a  capacidade  de  investimentos  em  estruturas  modernas  de  lojas  e  praticar  preços diferenciados para tornarem as empresas/lojas mais atrativas para  o  mercado  consumidor,  somando  estratégias  de  negociações,  elaboração  de  comunicação  e  divulgação  conjunta  para  melhorar  a  competitividade.  Também nesse artigo veremos a utilização da identificação de mercadorias  por  código  e  as  técnicas  de  gestão  que  define  o  sortimento  das  mercadorias, técnicas de planejamento de estoque, além da programação  de  compras  de  mercadorias  especificas,  conforme  o  evento  e  moda  e  o  desenvolvimento do gerenciamento de cadeia de suprimento. Este estudo  busca envolver os estudantes de administração no âmbito da gestão, onde  a criatividade, o planejamento e uma política de negociação coerente com  as  necessidades  empresariais  possam  proporcionar  o  êxito  almejado  no  segmento do varejo.  Palavras‐chave:   varejo;  estratégia  de  varejo;  gestão  de  compra  e  venda; gestão de estoque; QR; desenvolvimento.  1   Graduando  em  Administração  pela  FCV  –  Faculdade  Cidade  Verde  e‐mail:  jocibello@hotmail.com  2   Graduando  em  Administração  pela  FCV  –  Faculdade  Cidade  Verde  e‐mail:  potycoral@hotmail.com  3    Professor da Faculdade Cidade Verde. 
  2. 2. 74   Rosa, Coral e Flamengo    INTRODUÇÃO  Encontramos  grandes  redes  de  varejo  com  estruturas  administrativas  enxutas  e  com  capacidade  para  investimento  em  estruturas  modernas  de  lojas,  mesmo  praticando  preços  diferenciados. De outro lado, mas não menos importante, encontra‐ se  as  indústrias,  cada  vez  mais  concentradas  em  manter  suas  margens  de  lucro  e  que  estão  sendo  corroídas  pela  concorrência  e  pelos  descontos  praticados  pelas  grandes  redes  atacadistas  e  varejistas.   O  pequeno  varejista  possui  um  orçamento  extremamente  reduzido e para a sobrevivência, tem conseguido sobreviver através  da  criatividade,  intuição  e  habilidades  administrativas  para  manter  sua organização com uma margem de lucro mínima. Os empresários  deste  segmento,  para  sobreviver  no  mercado,  não  só  atuam  nas  funções  operacionais,  mas  também  acumulam  esforços  na  negociação e atividades de vendas.  Um  caminho  que  os  pequenos  empresários  tem  buscado  seguir  e  a  união  de  forças,  através  do  associativismo  ou  cooperativismo,  que  tem  sido  observado  pela  formação  de  núcleos  setoriais, na qual as funções de compras, elaboração de promoções  e  divulgações,  treinamentos  e  pesquisa  de  mercado,  têm  sido  desenvolvidas junto a outros pequenos varejistas.  Esta  prática  de  negociação  junto  aos  setores  industriais,  através de grupos de empresários não é novo no mercado, mas tem‐ se  observado  uma  expansão  neste  segmento,  proporcionando  uma  capacidade de negociação maior e a comercialização dos produtos e  ou  serviços  de  maneira  mais  competitiva,  garantindo  assim  uma  maior sobrevivência dos pequenos empresários no setor varejista.  Antes  da  época  inflacionária,  em  virtude  da  quase  inexistência  de  grandes  redes  varejistas  e,  portanto,  pouquíssima  competição,  a  maioria  das  lojas  era  gerenciada  por  seus  proprietários  e  estes  executavam  a  gestão  de  seus  negócios  utilizando‐se da experiência prática obtida no decorrer dos anos de  trabalho frente ao seu empreendimento. Estes faziam a reposição de  mercadorias,  definiam  a  compra  dos  itens  “da  moda”,  quando  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  3. 3. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  75    visitados  por  representantes  dos  fornecedores,  e  definiam  a  quantidade a comprar de maneira empírica.   Da  década  de  70  à  90,  a  prática  de  gestão  do  varejo  foi  reformulada  devido  o  aparecimento  de  grandes  lojas  individuais  e  algumas redes, e a questão dos estoques não era uma preocupação  muito grande, pelo fato que ter estoque era garantia de valorização  do  dinheiro  investido,  algo  que  hoje  tem  se  demonstrado  inviável,  pois a necessidade de ser mais competitivo e obter a preferência do  consumidor, cada dia mais exigente, tornou o assunto de gestão dos  estoques  e  das  compras  cruciais  para  a  sobrevivência  do  ramo  do  varejo. É nesse âmbito que vamos explorar nesse artigo.  ESTRATÉGIA DE NEGOCIO NO VAREJO  As  grandes  competições  que  ocorrem  dentro  do  ramo  varejista, fazem com que as margens de lucro sejam bem reduzidas e  realizando  uma  “pressão”  comercial  para  que  os  varejistas  transformem suas lojas em departamentos de negociação em massa,  tais  como,  hipermercados,  lojas  especializadas,  lojas  de  conveniência,  franquias,  clubes  de  compras,  clubes  de  armazéns,  organizadores de catálogos e lojas on‐line, independente do foco do  negócio,  do  tamanho  e  mix  de  produtos,  tendo  como  mais  importantes,  os  distribuidores  de  alimentos,  hipermercados,  shopping  populares,  lojas  de  conveniência  e  as  lojas  de  especialidades.  As  vantagens  que  o  pequeno  varejista  tem  obtido  é  na  flexibilidade em desenvolver estratégias, a velocidade de mudança e  a  habilidade  em  oferecer  serviços  pessoais,  conforme  Berman  (1996).  Também  existem  as  redes  de  lojas,  com  vantagens  em  levantamento de capital, poder de negociação, escala em atividades,  possibilidade  de  compras  diretas  e  capacidade  gerencial  superior  e  as  centrais  de  compras,  cujas  vantagens  são  semelhantes  as  das  redes  de  lojas,  com  a  diferença  de  agregar  vários  proprietários  de  lojas com objetivo comum.     FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  4. 4. 76   Rosa, Coral e Flamengo    Nesta última década três fatores começaram a influenciar os  administradores  das  empresas  varejistas  para  que  eles  passem  a  dedicar maior atenção aos estoques e compras.   A  primeira  delas  foi  à  redução  das  taxas  de  inflação,  havendo anos em que esta taxa atualizada não passou de um dígito,  levando  os  executivos  varejistas  a  perceberem  que,  investir  em  estoques não era mais uma atividade lucrativa, já que estes não mais  se  valorizavam  com  a  subida  dos  preços  das  tabelas  dos  fornecedores, como na época inflacionária.  O  surgimento  de  sistemas  computadorizados  de  gestão  empresarial  foi  o  segundo  fator  que  influencio  os  administradores,  pois mais adaptados ao ambiente de varejo, possuindo parâmetros e  algoritmos  de  cálculo  das  quantidades  a  comprar  das  mercadorias  comercializadas,  proporcionou  aos  empresários  a  utilização  desta  ferramenta como suporte para a tomada de decisões. Mas para que  os sistemas de gestão fossem utilizados como base de apoio para a  tomada de decisões, os empresários foram obrigados a aprender as  técnicas  de  planejamento  de  estoques  e  passassem  a  estabelecer  políticas de gestão das mercadorias de maneira mais científica.  E por fim, o terceiro fator que influenciou o segmento, foi o  aumentando  da  competitividade,  promovida  pela  entrada  dos  primeiros  grandes  grupos  de  varejo  internacional  no  mercado  brasileiro. Estas empresas passaram a ocupar fatias de mercado das  empresas  brasileiras  forçando  a  rápida  melhoria  dos  métodos  de  gestão na área de estoques.  Variáveis de competição para varejistas  Segundo Coughlan et alii (2002), por parte do custo, são eles  que concentram os objetivos relativos às margens a rotatividade de  estoque.  Os  varejistas  que  oferecem  mais  serviços  podem  comprar  em  grandes  lotes  de  fornecedores  e  oferecer  ao  consumidor  em  pequenas quantidades.   De  maneira  especial,  deve  oferecer  ao  cliente  um  mix  de  produtos e serviços com qualidade para consumidores com poder de  compras e de diferentes classes sociais.  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  5. 5. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  77    O  sortimento  se  refere  à  variedade  de  marcas  de  produtos  oferecidos em uma categoria genérica de produtos. Nos serviços aos  clientes,  considerarmos  que  os  serviços  impulsionam  as  venda  dentro das lojas, a prestação de um serviço diferenciado da loja que  possa  a  influenciar  a  decisão,  oferecendo  prazos,  regalias  e  promoções.  Concentrações varejistas  As  presenças  de  grandes  redes  varejistas  conduzem  a  saturação  do  mercado,  influenciando  a  redução  de  preços  e  o  aumento  das  opções  de  compra  para  os  consumidores,  tornando  mais difícil para os pequenos varejistas operarem com lucratividade.  No  período  pós‐guerra,  as  redes  atacadistas  começaram  a  sofrer  ameaças  por  parte  das  redes  de  distribuição  própria,  implantada  pelas indústrias devido à expansão dos grandes varejistas.  As decisões sobre a localidade, novos design das lojas, layout,  gerenciamento  de  estoques  e,  em  alguns  casos,  no  auxílio  no  financiamento  de  novos  empreendimentos,  tendo  sido  também  um  agravante para aos pequenos empresários, pois estes benefícios têm  sido  obtidos,  em  sua  grande  maioria,  pelas  redes  varejistas,  reduzindo mais ainda a competitividade no setor.  Estratégias para varejo  O  varejo  de  auto‐serviço,  e  pequenos  varejistas,  estão  se  unindo  na  formação  de  centrais  de  negócios.  Tais  centrais  são  modelos de associativismo que têm, entre outras funções, a compra  conjunta,  elaboração  de  promoções  e  divulgação  conjunta  (confecção  de  folhetos,  anúncios  em  rádio  e  TV),  crédito  ao  consumidor,  padronização  das  lojas,  treinamentos  e  cursos,  desenvolvimento  de  marca  própria,  pesquisa  de  preços  e  do  consumidor, entre outras.   Associativismo  é  uma  estratégia  competitiva  para  que  o  pequeno  e  médio  varejista  possa  entrar  na  disputa  do  mercado,  tendo  como  objetivo,  o  de  se  manterem  competitivos  e  evitarem  perdas de participação para os grandes varejistas. Marqui, Guirro e    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  6. 6. 78   Rosa, Coral e Flamengo    Merlo  (2002)  relatam  que  as  centrais  de  negócios,  idealizadas  inicialmente com o objetivo único de diminuir custos de aquisição de  mercadorias,  acabaram  revelando‐se  como  uma  área  fértil  para  o  desenvolvimento  de  novas  práticas  gerenciais  não  imaginadas  até  então.  Na  utilização  das  práticas  associativas,  tem‐se  observado  a  melhoria na cultura empresarial, pois iniciou a troca de experiências,  modernização do layout das lojas e do atendimento ao consumidor,  diversificação  da  oferta  de  produtos  e  até  a  criação  de  marcas  próprias, em busca da sobrevivência e melhoria da competitividade,  que procura focar:  • Melhorar a conveniência;  • Comprar bem;  • Melhorar habilidades de precificação;  • Competir em outras bases;  • Comercializar as mercadorias corretas;  • Investir em tecnologias de informação;  • Aumentar a produtividade;  • Garantir velocidade de check‐out;  • Cortar custos continuamente;  • Investir em relacionamentos;  • Conhecer os clientes;  • Capacitar funcionários.  Níveis de serviço ao cliente  O  indicador  de  nível  de  serviço  ao  cliente,  para  o  ambiente  do  varejo  de  pronta  entrega,  ou  seja,  nas  áreas  de  vendas,  demonstra o número de oportunidades de venda que podem ter sido  perdidas pelo fato de não existir a mercadoria em estoque.  É impossível, dentro do varejo de pronta entrega, saber se o  cliente gostaria de comprar uma mercadoria que não existe na área  de  venda.  O  indicador  de  nível  de  serviço  somente  pode  medir  o  número  de  ocorrências  de  faltas  dentro  do  estoque  de  uma  mercadoria.  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  7. 7. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  79    Sob  o  prisma  do  fornecedor,  a  pesquisa  mostra  um  impacto  significativo  nas  suas  estratégias  de  relacionamento  com  os  varejistas,  tanto  na  área  de  previsão  de  demanda  quanto  na  reposição eficiente, ocorrendo um sensível impacto na fidelidade do  consumidor à sua empresa com prejuízos no longo prazo.  De maneira correta, pode tornar uma importante alternativa  de  ações  a  serem  adotadas  pelos  varejistas  com  o  intuito  de  se  manterem  competitivos  por  meio  de  uma  oferta  diferenciada  e  um  mix de produtos, com operações de varejo mais eficientes e a custos  menores,  a  fim  de  garantir  sua  participação  neste  concorrido  mercado fortemente disputado por grandes varejistas.  Com  a  migração  dos  pequenos  varejistas  para  o  associativismo,  e  espaços  populares  que  promove  um  conceito  de  redes  ou  centros  de  negócios,  onde  possam  atuar  nas  áreas  de  gestão, marketing, recursos humanos junto com o planejamento de  negócio para os varejistas e somada a um processo de compras bem  sucedido, através da programação das vendas e o gerenciamento do  estoque,  tem  possibilitado  os  empresários  de  pequeno  e  médio  porte,  contribuem  para  o  fortalecimento  dos  negócios  e  elevar  o  nível de satisfação para dos clientes.  A gestão de estoques no varejo  A  gestão  de  estoque  no  varejo  e  a  procura  constante  pelo  equilíbrio  entre  a  oferta  e  a  demanda,  têm  sido  sistematicamente  aferidas pelos empresários, através de três importantes indicadores  de desempenho:  • Giro dos estoques;  • Cobertura dos estoques;  • Nível de serviço ao cliente.  Giros dos estoques  O  giro  do  estoque  é  um  indicador  do  número  de  vezes  em  que o capital investido em estoque é recuperado através das vendas.  Usualmente  é  medido  em  base  anual  e  tem  a  característica  de    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  8. 8. 80   Rosa, Coral e Flamengo    representar o que aconteceu no passado. Essa simples formula ajuda  planejar e controlar o giro do estoque:        Custo das mercadorias vendidas x 100  GIRO=      Custo do estoque médio no período    Quanto  maior  for  à  freqüência  de  entrega  dos  fornecedores  em  menores  lotes,  maior  será  o  índice  de  giro  dos  estoques,  utilizando‐se assim da técnica de índice de rotação de estoques.  Importante  perceber  que  se  a  venda  for  lucrativa,  onde,  o  valor  recebido  pela  venda  for  superior  ao  custo  direto  da  mercadoria, na qual, essa diferença é considerada como margem de  contribuição da venda, servirá para pagar os custos fixos da empresa  além  de  contribuir  também  para  o  lucro  final  do  negócio.  É  percebido  que  o  giro  é  fundamental  para  obter  lucro  em  ambiente  competitivo onde as margens de lucro unitárias são mínimas.  Um  alto  índice  de  rotatividade  dos  estoques  é  fundamental  na redução da necessidade de investimento em capital de giro para  um determinado nível de vendas.  Coberturas dos estoques  O índice de cobertura dos estoques é a indicação do período  de  tempo  que  o  estoque,  em  determinado  momento,  consegue  cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. Muitas vezes, de  maneira  errônea,  as  fórmulas  são  calculadas,  sendo  baseadas  em  média de vendas passadas, pois no varejo, a existência de demandas  sazonais  e  de  eventos  de  grande  impacto  nas  vendas  (períodos  festivos, épocas climáticas, entre outras), distorce completamente as  médias  de  vendas  passadas,  o  que  inviabiliza  o  uso  destas  para  o  cálculo  da  cobertura  do  estoque.    Por  isso,  é  necessário  analisar  o  período do ano anterior. Assim, recomenda‐se, para a realização do  cálculo,  utilizar‐se  da  projeção  de  demanda  futura,  conforme  fórmula:  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  9. 9. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  81      Estoque em determinada data (quantidade ou valor)   Cobertura dos estoques =    Previsão de vendas futuras (quantidade ou valor)    Quanto  menor  for  o  estoque,  em  relação  à  projeção  de  vendas,  teremos  menor  cobertura  em  dias,  semanas,  etc.  Isto  significa  que,  quando  corre  o  risco  de  faltar  mercadoria  para  atendimento ao cliente, a cobertura de estoque apresenta‐se muito  baixa, mas, no caso contrário, com o índice de cobertura muito alto,  também  se  corre  o  risco  de  ter  estoques  obsoletos.  A  utilização  dessa fórmula, em períodos sazonais ou em épocas festivas, deve ser  realizada  com  dados  do  mesmo  período  anterior,  buscando  uma  cobertura  ideal  para  o  estoque.  Entretanto,  as  mercadorias  que  “saírem  de  moda”  ou  por  perderem  qualidade  com  o  tempo  de  exposição  na  loja  ou  de  permanência  em  depósito,  estas  obterão  dificuldade de escoamento. A cobertura ideal prevê a realização do  planejamento  das  vendas  futuras,  a  realização  da  pesquisa  de  mercado  e  as  suas  tendências,  na  qual  impeça  a  existência  de  inconveniências  de  produtos  no  estoque  e  nas  áreas  de  vendas,  podendo perder suas qualidades e os lucros.  Níveis de serviços ao cliente  É  o  segmento  de  negócio  em  que  o  cliente  quer  receber  a  mercadoria  imediatamente  após  a  escolha,  por  um  sistema  informatizado que avalia a preferência do cliente em suas compras e  demonstra o número de oportunidades de venda que podem ter sido  perdidas  pelo  fato  de  não  existir  a  mercadoria  em  estoque.  A  fórmula  abaixo  pode  indicar  o  número  de  ocorrência  de  faltas  de  mercadorias no estoque.   Nível de nº de mix em estoque x nº de dias úteis do período x 100 Serviço ao cliente = Nº total de mix em venda x nº de dias úteis do período     FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  10. 10. 82   Rosa, Coral e Flamengo    Um indicador de nível de serviço ao cliente de 100% significa  que  o  sortimento  de  uma  loja  esteve  totalmente  presente  nas  prateleiras,  ou,  em  outras  palavras,  que  durante  o  período  analisado,  qualquer  cliente  que  tivesse  entrado  na  loja  não  teria  deixado  de  comprar  alguma  mercadoria  por  falta  da  mesma.  Considera‐se que todos os mix que estavam sendo comercializados,  permaneceram devidamente expostos na área de vendas.  Um  sistema  informatizado  que  permita  calcular  o  nível  de  serviço ao cliente também deve permitir que se calcule o valor das  vendas perdidas através da multiplicação do preço dos produtos que  estiveram em falta pelo número de dias em que esta falta ocorreu e  ainda multiplicando pela média de demanda diária de tais itens.  Classificações de mercadorias  Para  esses  estudos,  deparamos  com  alguns  tipos  de  mercadoria que tem uma importância na gestão de estoque, pois as  datas  comemorativas,  estações  ou  um  estilo,  modificam  sua  comercialização.  Na  classificação  pelo  gênero,  a  gestão  de  estoque  precisa de um sistema informatizado para que suas compras tenham  um  desempenho  efetivo  e  que  possibilite  que  na  empresa  não  aconteçam às faltas de produtos para os clientes nas gôndolas.  Como  as  mercadorias  denominadas  novidade,  são  a  que  aparece  no  mercado,  atinge  bons  picos  de  venda,  porém  tem  um  ciclo de vida muito pequeno.  Como a mercadoria da moda é a que normalmente é vendida  durante várias estações, suas vendas podem variar dramaticamente  de uma estação para outra, face às mudanças de design.  A  básica  também  chamada  de  mercadoria  de  reposição  normal  são  aquelas  mercadorias  que  tem  uma  demanda  contínua  durante  muito  tempo,  não  sendo  muito  afetadas  pela  mudança  de  design.  A  sazonal  são  aquelas  mercadorias  que  tem  sua  demanda  afetada de forma dramática pelas estações do ano.  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  11. 11. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  83    Outro  tipo  de  mercadoria  que  possui  demanda  bem  específico é aquela vendida somente em datas definidas e chamada  de mercadoria de evento. São mercadorias vendidas em datas como  carnaval, páscoa, natal, etc. e que, se não vendidas naquelas datas,  somente  voltarão  a  ser  vendidas  no  ano  seguinte.  Apesar  de  ser  chamado  de  demandas  sazonais  por  alguns  autores,  o  conceito  de  season4   não  se  aplica  aos  itens  específicos  para  evento  que  tem  demanda somente em períodos extremamente curtos.  A  utilidade  de  usar  a  classificação  por  perfil  de  demanda  está na identificação das respectivas fórmulas de projeção  de  vendas,  no  uso  de  técnicas  diferenciadas  para  planejamento  de  estoques  e  na  possibilidade  de  serem  colocadas  datas  de  validade  nos  sistemas  de  gestão,  a  partir  das  quais  as  compras  devem  ser  iniciadas  e  terminadas,  de  acordo  com  o  evento  ou  a  estação  em  perspectiva. (SUCUPIRA, 2003, p.6).  Quanto à relação preço x público alvo  Ao desenvolver o sortimento de uma loja, isto é, quais skus5   serão  vendidos  na  mesma,  é  preciso  registrar  quais  destes  skus  pertencem  a  cada  uma  das  faixas  de  preços  de  mercadorias  que  serão vendidas na loja. Uma classificação que pode ser utilizada é a  que representa a divisão de renda em extratos como classe A, classe  B,  classe  C,  etc.,  estabelecendo‐se  os  preços  de  venda  máximos  de  cada categoria e a quantidade de skus.  Definindo o sortimento de cada loja da rede  Varejistas  necessitam  decidir  sobre  quais  itens  devem  ser  vendidos  em  cada  uma  das  lojas  de  suas  redes.  Isto  implica  em  pesquisar e conhecer o tráfego de consumidores onde sua loja está  instalada, o tamanho e equipamentos da loja, os fornecedores e os  produtos  das  categorias  que  o  varejista  quer  trabalhar,  dentre  4   Season: Estações do ano, inferno, verão, primavera e outono.  5   Skus: Determinada qualidade de produto.    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  12. 12. 84   Rosa, Coral e Flamengo    outras  informações  que  o  empresário  deseje  possuir,  relacionando  estes dados com os objetivos financeiros de cada loja.   A  planograma  ao  diagrama  é  o  que  ilustra  a  disposição  das  mercadorias em uma loja e, os softwares existentes no mercado para  ajudar  na  confecção  de  planogramas  de  lojas,  permitem  que,  além  de  se  ver  a  disposição  física  de  cada  uma  das  mercadorias  em  quaisquer equipamentos de exposição de uma loja, se possa também  orientar os cálculos de quantos, quais itens e onde devem estes ficar  expostos,  face  aos  históricos  de  venda  e  de  rentabilidade  dos  mesmos.   O que é uma categoria?  Uma categoria é um conjunto de itens que o cliente entende  como  substituíveis  entre  si.  Desta  forma,  a  classificação  dos  produtos  chamados  de  achocolatados,  com  suas  diversas  marcas,  tipos  e  tamanhos,  são  expostos  para  comercialização  em  uma  mesma gôndola ou prateleira, permitindo aos clientes compararem e  definirem a melhor escolha, para o cliente, dos produtos exposto o  ser  adquirido.  Da  mesma  forma,  os  diversos  tipos  de  calças  masculinas poderiam ser considerados como uma categoria.  Este  conceito  é  importante  para  ajudar  na  tomada  de  uma  decisão  crucial.  Com  quantos  produtos  diferentes  deveremos  trabalhar  em  uma  loja,  face  às  limitações  de  espaço  e  de  dinheiro  para investir em estoques?  Fazer este questionamento é importe para planejar as vendas  e  gerenciar  seus  estoques,  podendo  prever  e  controlar  as  venda  e  sua  localidade  na  área  de  venda,  separando  cada  categoria  e  a  exposição que terá, para facilitar a visibilidade do consumidor.  Conceituando variedade e sortimento  Variedade  é  o  conjunto  de  categorias  com  o  qual  se  deseja  trabalhar  em  um  departamento  de  uma  loja.  Assim,  uma  loja  tem  muita  variedade  quando  oferece  muitas  categorias  de  produto  aos  seus  clientes.    A  variedade  é  a  mais  importante  decisão  de  um  varejista,  pois,  a  sua  empresa  será  conhecida  por  ser  uma  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  13. 13. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  85    especialista em vendas de determinada categoria ou uma generalista  vendendo diversas categorias, como uma loja de departamentos ou  um hipermercado.  Sortimento é o número de skus que serão vendidos dentro de  uma categoria. Muitos produtos possuem variação de cor, tamanho,  composição,  estilo,  etc.,  sendo  então  chamados  de  produtos  com  grade. Cada interseção da grade, estilo, composição, cor, tamanho, é  um  sku  individual.  Sortimento  é  também  conhecido  como  profundidade e está também ligado ao conceito que se quer ter de  uma  loja.  Se  o  conceito  for  de  especialista,  a  tendência  é  ter  um  sortimento  elevado  da  categoria  trabalhada.  Se  for  uma  loja  de  departamentos  pode‐se  admitir  um  menor  sortimento  de  cada  categoria.  Fatores que influenciam a variedade e o sortimento  Diversos fatores podem influenciar na decisão que o varejista  deve  tomar quando  está  planejando  a variedade  e o sortimento  de  produtos a serem comercializados em sua loja.  A  vocação  do  negócio,  em  termos  de  qual  ou  quais  os  públicos‐alvos  que  se  deseja  atender,  está  diretamente  ligado  à  variedade  de  produtos  a  serem  comercializados.  Em  uma  rede  de  lojas  haverá  variações  demográficas  em  termos  de  renda,  sexo,  idade,  etc.  dos  consumidores  que  estarão  fazendo  suas  compras.  A  variedade  e  o  sortimento,  então,  podem  ser  diferentes  para  cada  uma das lojas de uma rede, seja em termos de com quais categorias  trabalhar,  que  faixa  de  preço  de  produtos  deve  ser  vendido  ou  mesmo quais cores, estilos e tamanhos são mais apropriados para os  públicos‐alvos.  O  tamanho  da  loja,  conjugado  com  a  disponibilidade  de  equipamentos  de  exposição  existentes,  ou  possíveis  de  serem  colocados  na  mesma,  deve  ser  considerado  pelo  empresário,  pois  não  se  pode  comprar  para  uma  loja  um  número  de  itens  maior  do  que  a  capacidade  de  exposição  da  mesma.  Deve‐se  levar  em  conta  que,  dependendo  da  sazonalidade  ou  do  calendário  de  eventos,    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  14. 14. 86   Rosa, Coral e Flamengo    haverá alteração no sortimento, saindo alguns itens de exposição e  entrando outros pertinentes aos eventos ou às estações.  Os objetivos financeiros da empresa devem estar claros, pois  com base nestes objetivos que haverá a definição da variedade e do  sortimento  de  produtos  a  serem  adquiridos  e  comercializados  em  cada loja.  Normalmente  são  calculados  por  metro  quadrado  dentro  de  cada departamento ou seção. Uma forma mais elaborada de definir  os  objetivos  financeiros  dos  estoques  de  um  item  ou  categoria  é  o  retorno da margem bruta sobre o investimento em estoque – GMROI  ‐, descrito por Levy e Weitz (2000).  Como  se  pode  analisar no  exemplo,  apesar  do  leite  ter  uma  margem de 1,33% e o vinho ter margem de 50%, face à rotação bem  mais acelerada do leite, ao final de um período anual os GMROI são  iguais  em  200%.  Este  índice,  portanto,  tem  a  grande  vantagem  de  combinar os efeitos da gestão dos estoques – giro – com os efeitos  do preço ou margem.  É um excelente indicador de gestão dos compradores de um  estabelecimento  varejista  e  também  um  indicador  da  rentabilidade  do espaço ocupado por mercadorias em uma loja.  Qual o estoque que devo ter de cada SKU em cada loja?  Estabelecer a quantidade que devemos manter de cada item  em  uma  loja  consiste  em  equilibrar  os  benefícios  de  uma  alta  rotatividade  com  os  riscos  da  falta  de  estoque.  Os  avanços  obtidos  através  do  SCM  –  Gerenciamento  da  Cadeia  de  Suprimentos6 ,  utilizando os conceitos de planejamento colaborativo nas atividades  de previsão de vendas e programação das reposições, assim como os  avanços  nas  diversas  atividades  de  transporte,  armazenagem  e  expedição, está permitindo a redução dos estoques nas lojas. É fato,  ainda, que estas estão tendo seus custos por metro quadrado todos  os dias maiores, o que obriga a ter menores estoques nas mesmas,  6    SCM ‐ Gerenciamento de cadeia de sobrimento: É a ferramenta administrativa  para gerenciar a rotatividade dos produtos.  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  15. 15. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  87    passando  a  utilizar,  quando  se  trata  de  redes  de  lojas,  a  estratégia  de  estocagem  em  CDs7 ,  de  maneira  a  obter  rapidez  na  reposição  e  melhor uso dos estoques de segurança.  Outro  facilitador  para  obter  menores  estoques  nas  lojas  é  a  utilização  de  métodos  de  previsão  de  vendas  mais  avançados,  reduzindo  os  riscos  de  sobras  e  faltas.  Discute‐se  em  maior  profundidade  os  métodos  de  planejamento  de  estoques  e  a  estocagem  em  centros  de  distribuição  que  ajudam  o  processo  de  redução dos estoques das lojas ao mesmo tempo em que permitem  maior sortimento.  ORÇAMENTOS E PLANOS DE COMPRAS  É o processo, em conjunto com os planograma das lojas, que  auxilia  as  principais  decisões  quanto  ao  sortimento  da  empresa,  assim  como  criará  metas  de  avaliação  do  desempenho  dos  compradores.  Os orçamentos de compras  Na  primeira  etapa  de  estabelecimento  dos  orçamentos,  efetuam‐se  os  cálculos  que  permitem  estabelecer  os  valores  financeiros máximos que poderão ser gastos pelos compradores para  manter  as  categorias  de  mercadorias  pelas  quais  são  responsáveis,  dentro  das  políticas  de  atendimento  previstas  e  dentro  das  restrições  e  objetivos  financeiros  do  planejamento  estratégico  da  empresa.  Na  segunda  etapa,  os  valores  mensais  orçados  são  desdobrados em dois orçamentos.  Orçamento  para  compras  de  mercadorias  básicas,  isto  é,  mercadorias  que  terão  sua  reposição  calculada  por  métodos.  A  execução deste orçamento terá pouca influência do comprador, pois  as mercadorias básicas têm comportamento de demanda com pouca  variabilidade dentro de um mesmo período de tempo.  7    CDs:  Centrais  de  Distribuição.  Depósitos  de  Estoque  de  mercadorias  ou  atacados que distribui mercadorias.    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  16. 16. 88   Rosa, Coral e Flamengo    Orçamento  para  compras  de  mercadorias  de  moda  e  de  eventos,  isto  é,  que  serão  compradas  para  atender  as  vendas  em  períodos  determinados  e  vendidas  até  o  fim  do  estoque  adquirido,  não  entrando  no  conceito  de  reposição  continuada.  A  execução  deste  orçamento  é  grandemente  influenciada  pelo  comprador,  pois  as  mercadorias  são  compradas  para  atendimento  a  períodos  pequenos de demanda e vão sendo substituídas por novas coleções  à medida que as estações ou eventos ocorrem.   Os planos de compras  Os  planos  de  compras  são  baseados  nos  orçamentos  de  compra e, como esses, também se apresentam em dois tipos:  Plano de compras de mercadorias básicas.  O  plano  de  compras  de  mercadorias  básicas  é  a  própria  dinâmico  de  programação  da  reposição  dos  itens  básicos  mantidos  em venda. Tal dinâmica é suportada por sistemas computadorizados  de gestão de estoques, que utilizam diversos algoritmos8  de cálculo  para comandar a reposição das lojas e dos centros de distribuição.  Os  valores  mensais  definidos  no  orçamento  de  compras  devem  sempre  estar  sendo  confrontados  com  os  planos  de  compra  gerados  pelo  sistema  para  que  seja  possível  tomar  medidas  de  revisão orçamentária ou revisão nos parâmetros de planejamento de  estoques, visando adaptá‐los á dinâmica de suprimento x demanda.   Plano de compras de mercadorias de moda ou de eventos  Produtos  de  moda  e  muitas  mercadorias  vendidas  em  eventos,  não  podem  ser  planejados  utilizando  os  algoritmos  tradicionais  de  planejamento.  Tendências  da  moda  e  comportamento  do  consumidor  variam,  impossibilitando,  em  nível  de sku e até de categorias, que utilizemos técnicas estatísticas para  projetar vendas e compras de tais tipos de itens.  8    Algoritmos:  processo  de  cálculo  em  que  certo  número  de  regras  formais  resolve.  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  17. 17. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  89    A  perspicácia,  conhecimento  do  mercado  e  alguma  sorte  permitem ao comprador tomar boas decisões sobre mercadorias de  moda ou de eventos que ele deve comprar.  Plano de compras de novidades  Mercadorias  chamadas  novidades  são  produtos  inusitados  que aparecem no mercado. Podem ser derivados de novas invenções  ou  mesmo  serem  o  resultado  de  novas  “ondas”  de  consumo,  causadas por fatos como, o aparecimento do produto em novelas, a  entrevista com pessoas de grande influência nos costumes, etc.  As  vendas  de  tais  mercadorias  não  são  possíveis  de  prever  com antecedência e, portanto, tais itens devem ser comprados com  o máximo de cautela. Como na maioria dos casos estes produtos têm  um  ciclo  de  demanda  muito  rápido  e  preços  iniciais  com  alta  lucratividade,  são  rapidamente  comercializadas  pela  maioria  dos  canais  de  distribuição  disponíveis  no  mercado.  Isto  implica  em  um  rápido atendimento da demanda e um efeito chicote9  muito intenso,  o que causam grandes estoques para os últimos varejistas entrantes  no  mercado.  Quem  entra  e  sai  rapidamente  do  mercado  de  tais  itens,  ganha  bom  dinheiro.  Quem  entra  tardiamente,  normalmente  fica com os encalhes.   Avaliando  o  desempenho  das  mercadorias  compradas:  A  margem bruta  Além dos indicadores de desempenho da gestão dos estoques  mencionados  anteriormente  –  giro  cobertura  e  nível  de  serviço  ‐  é  fundamental  que  o  comprador  mantenha  um  permanente  acompanhamento das margens brutas obtidas pelas mercadorias sob  sua  responsabilidade  de  gestão.  Margem  bruta  ou  lucro  bruto  é  o  resultado da fórmula abaixo:    Margem bruta (em valor) = vendas líquidas ‐ custo das mercadorias vendidas    9  Efeito Chicote: Um determinado tempo de vendas com período muito rápido.    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  18. 18. 90   Rosa, Coral e Flamengo    Margem bruta em valor Margem bruta (em percentual) = Vendas líquidas Para o cálculo das vendas líquidas, utiliza‐se do valor total de  vendas  e  retiram‐se  os  valores  relativos  a  devoluções  de  clientes  e  os  descontos  dados  aos  clientes,  além  dos  impostos  e  taxas  diretamente relacionadas com a venda.  O  custo  das  mercadorias  vendidas  é  o  resultado  do  preço  pago  ao  fornecedor  acrescido  dos  impostos  não  recuperáveis,  do  frete  e  de  despesas  associadas  à  remessa  como  embalagens  especiais,  taxas  de  desembaraço  aduaneiro,  etc.  Como  medição  de  desempenho  do  comprador,  de  uma  categoria  ou  mesmo  de  um  fornecedor, utiliza‐se primordialmente a margem bruta percentual.  A influência de promoções e liquidações nos orçamentos  Atualmente  a  competição  no  varejo  tornou  muito  comum  a  utilização  de  diversos  esquemas  promocionais  para  aumentar  o  tráfego  nas  lojas  e  para  eliminar  os  produtos  de  uma  estação,  abrindo  espaço  para  a  entrada  de  novas  coleções.  Uma  recomendação  para  que  seja  possível  analisar  os  impactos  dessas  promoções e liquidações é que os históricos de vendas dos produtos  promocionados sejam identificados com o tipo e número seqüencial  da promoção feita.    Promoções de mercadorias com preços diferenciados  Dois  tipos  bastante  comuns  de  promoções  com  preços  diferenciados  são  os  chamados  encartes  promocionais  e  os  preços  líderes  de  categoria.  A  característica  dos  encartes  promocionais  é  realizada  pela  veiculação  de  publicidade  em  jornais,  revistas,  televisão,  internet,  etc.,  onde  são  comunicados  conjuntos  de  produtos de uma ou de várias categorias que terão seus preços “de  oferta”  durante  um  determinado  período  de  tempo.  Tais  esforços  promocionais visam a fazer com que o consumidor venha até a loja  para  comprar  as  ofertas  e,  ao  mesmo  tempo,  compre  outros  produtos aos preços normais.  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  19. 19. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  91    Como  tal  atividade  provoca  aumentos  significativos  de  demanda  sobre  os  itens  ofertados,  com  reflexos  em  aspectos  logísticos de estocagem e distribuição, além de impactos na margem  bruta  de  tais  itens,  é  necessário  elaborar  calendários  específicos  para tais promoções, e seus respectivos orçamentos de compra. Esta  é, portanto, uma atividade do planejamento estratégico de compras  ao início de cada exercício.  Tais orçamentos devem prever quais as mercadorias deverão  ser  inseridas  nos  encartes  e  em  que  quantidades,  de  maneira  a  orientar os compradores no sentido de negociar, com antecedência,  com os fornecedores, preços e condições especiais para as mesmas.  É importante ainda que sejam revistas às previsões de demanda dos  itens  promocionados10   após  o  período  das  ofertas,  pois  pode  haver  reduções de demanda dos mesmos face à venda forçada no período  da promoção.  Os chamados “produtos de preço líder” são mercadorias que  se  mantêm  expostas  de  maneira  destacada  nas  áreas  de  sua  categoria  e que  tem  por  objetivo  chamar a  atenção  do  consumidor  sobre  aquela  categoria  ou  área  da  loja.  Como  os  encartes,  tais  promoções devem ser objeto de planejamento antecipado para que  se identifiquem seus efeitos sobre margens e demandas assim como  se estabeleça objetivos específicos de negociação de tais itens com  seus fornecedores.  As liquidações  As  mercadorias  que  encalham  por  erro  de  compra,  as  que  sofrem desgaste pelo tempo de exposição e aquelas que sobram ao  final  de  uma  estação  são  candidatas  a  serem  liquidadas  através  de  processos  de  redução  de  preços,  ou  através  de  acordo  com  fornecedores,  estes  recebem  as  mercadorias  encalhadas  como  devolução  e,  as  substituem  por  mercadorias  mais  vendáveis  ou  da  nova estação.  10   Promocionados:  são  produtos  que  já  passaram  da  temporada  ou  roupas  de  segunda ou terceira linha que estão em promoção.     FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  20. 20. 92   Rosa, Coral e Flamengo    Também  há  a  prática  de  transferência  da  mercadoria  para  lojas  especiais  da  rede,  na  qual  estas  lojas  são  montadas  especificamente  para  trabalhar  com  preços  baixos  e  mercadorias  depreciadas,  utilizando  como  ferramenta  de  comercialização  a  política  comercial  de  pontas  de  estoque,  ofertando  aos  consumidores  as  mercadorias  fora  de  estação,  mercadorias  com  pequenos defeitos e como revenda das mercadorias encalhadas para  varejistas especializados em vendas de saldos.  Em  tais  casos  as  mercadorias  são  sempre  vendidas  a  preços  inferiores ao custo, utilizando‐se de metodologias para a realização  desta  prática  de  definição  do  preço  de  venda,  na  qual  um  dos  métodos  é  o  de  utilizar  como  base  para  este  cálculo,  os  processos  contínuos de depreciação em que se determinam faixas de desconto  à medida que vai passando o tempo e a mercadoria não é vendida.  Por  exemplo, ao  passar  60  dias  que  a  mercadoria  entrou  na  loja,  a  mesma  tem  seu  preço  rebaixado  em  um  percentual  previamente fixado. Ao atingir 90 dias, é dado mais um desconto, e  assim por diante até eliminar o estoque.  E para sortir os efeitos almejados pelo empresário, realizam‐ se  liquidações  de  fim  de  estação,  em  que  se  aproveita  a  época  em  que  as  demais  lojas  de  um  shopping  ou  de  uma  região  da  cidade  veiculam  grande  volume  de  propaganda,  chamando  a  atenção  dos  consumidores para as grandes liquidações de fim de estação.   O  orçamento  como  instrumento  de  avaliação  dos  compradores  As  projeções  orçamentárias  além  de  servirem  como  balizamentos  das  atividades  dos  compradores  permitem  que  se  avalie  continuadamente  a  gestão  dos  mesmos  sobre  as  categorias  sob  sua  responsabilidade,  principalmente  em  termos  de  margem  bruta e geração de estoques obsoletos ou de baixa movimentação.  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  21. 21. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  93    GERENCIAMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM  A  produção  e  distribuição  de  produtos  para  atender  a  demanda  dos  consumidores  envolvem  os  fluxos  que  permeiam  uma  complexa  rede  de  processos  que  incluem  fornecedores  de  matérias primas, fabricantes  de produtos  acabados  e  seus  atacadistas,  distribuidores  e  varejistas.  Toda  esta  rede  de  elementos  agregadores  de  valor  é  chamada  de  cadeia  de  suprimentos.  A  meta  dos  participantes  da  cadeia  de  suprimentos  é  a  sincronização  dos  fluxos  através  da  rede,  para  atender  a  demanda  do  consumidor  final  da  forma  mais  econômica.  Gerenciar  a  cadeia de suprimento envolve armazenar e mover produtos  e informações através de toda esta rede para disponibilizar  os  produtos  aos  consumidores,  quando  e  onde  eles  estejam  desejando,  ao  menor  custo  possível.  (ANUPINDI,  Ravi et al, 1999, p.241).  A  chave  para  uma  boa  gestão  da  cadeia  de suprimentos  é  a  sincronização dos fluxos entre os elementos desta rede. A ausência  de  sincronização  provoca  um  perverso  efeito  que  causa  prejuízos  a  todos  os  elementos  da  cadeia  e  é  chamado  de  efeito  chicote.  Uma  cadeia  de  suprimentos  perfeitamente  sincronizada  e  o  modelo  de  ordem  em  cada  estágio,  deveria  imitar  o  modelo  de  consumo  do  estágio à jusante11 , até que se chegasse ao consumidor final. Desta  forma, não haveria geração de estoques desbalanceados ao longo da  cadeia de suprimentos, com seus efeitos perversos e conseqüentes.  A importância da velocidade na reposição  Chama‐se  Resposta  Rápida  –  “Quick  Response”,  conforme  Chopra  e  Meindl  (2001),  o  conjunto  de  ações  tomadas  em  uma  cadeia  de  suprimentos  que  conduz  a  uma  redução  do  tempo  de  reposição.   Gestores  de  uma  cadeia  de  suprimentos  tornam‐se  capazes  de aumentar a precisão de suas previsões de demanda à medida que  o tempo de reposição diminui, o que permite equilibrar demanda e  11   Jusante: baixa temporada de vendas.    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  22. 22. 94   Rosa, Coral e Flamengo    suprimento de maneira mais eficiente e aumentar a lucratividade da  cadeia  de  suprimentos.  O  tempo  de  reposição  deve  ser  constantemente discutido entre os elementos da cadeia no sentido  de eliminar fatores causadores de demoras como:  • Tempo de comunicação das quantidades a serem ordenadas;  • Programação de produção dos fabricantes feita em ciclos de  longa duração;  • Tempo de preparação de máquinas dos fabricantes obrigando  produção em grandes lotes;  • Transportes ineficientes geradores de demoras;  • Processos demorados de recebimento, conferência e inspeção  de mercadorias, etc.   A  necessidade  de  manter  estoques  de  segurança  é  uma  função da combinação das incertezas do suprimento e da demanda.  Sob esta perspectiva, quanto menor e mais confiável for o tempo de  reposição  mais  capacidade  de  reação  se  pode  ter  em  relação  às  variações  de  demanda  e,  menores  poderão  ser  os  estoques  de  segurança.  O  planejamento  colaborativo  da  demanda  e  da  reposição  ‐  CPFR e o gerenciamento dos estoques pelo fornecedor – VMI  Colaboração, em negócios, é o trabalho conjunto de múltiplas  empresas  de  maneira  a  obter  mútuos  benefícios.  Em  termos  de  cadeia  de  suprimentos  é  compartilhar  informações,  conhecimento,  riscos  e  lucros  para  reduzir  custos,  tempos  de  atendimento  e  estoques  e  obter  maior  produtibilidade,  compartilhando  tais  benefícios também com os consumidores finais.  Anupindi  et  al  (1999)  comenta  que  idealmente,  os  consumidores gostariam de ter disponível uma grande variedade de  produtos  de  alta  qualidade  e  a  preços  baixos,  atendendo  as  suas  necessidades em termos de quantidade, tempo e lugar. Para atender  este  conjunto  de  desejos  dos  consumidores  é preciso  que,  além  da  ótica de colaboração em negócios, se procure a sincronização entre  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  23. 23. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  95    todos  os  elementos  de  uma  cadeia  de  suprimentos,  desde  os  fornecedores das matérias‐primas básicas, passando pelas indústrias  de  transformação  e  atacadistas,  até  os  varejistas  que  atenderão  os  consumidores.  Um aspecto fundamental desta colaboração e sincronização,  é  a  atividade  de  planejamento  colaborativo  da  demanda  e  da  reposição – CPFR – que utilizando de maneira intensiva os softwares  de gestão e comunicação, além de um processo negocial avançado,  compartilham  as  informações  de  demanda,  planos  promocionais,  lançamentos de produtos, políticas de estoque, etc., visando obter o  sincronismo  mencionado.  Em  conjunto  com  o  CPFR,  temos  o  VMI,  que facilita a interação dos processos de reposição.  No  VMI  –  gerenciamento  dos  estoques  pelo  fornecedor,  há  monitoramento  da  informação  de  vendas  e  estoque  do  cliente,  obtida  através  dos  terminais  em  pontos  de  venda  ou  ponto  de  consumo  (PDV  ou  PDC),  a  qual  é  transmitida  eletronicamente,  através  do  EDI/Internet,  para  fins  de  liberação  de  pedidos  para  reabastecimento segundo parâmetros de estoque‐alvo estabelecidos  quando da negociação do contrato de fornecimento.      Utilizando  a  internet  para  o  envio  de  pedidos  e  programar  as entregas  Os  ciclos  de  compra  sempre  estiveram  atrelados ao  ciclo  de  visitas dos representantes dos fornecedores. Aproveitava‐se a visita  do  representante  para  emitir  o  pedido  e  o  representante  levava  o  pedido assinado para sua fábrica ou para seu representado.  Esta prática deve ser abolida, tornando a atividade de envio  de pedidos ou de programas de entrega – quando temos um pedido  em aberto com o fornecedor – uma atividade a ser realizada via EDI  ou  internet,  diretamente  à  fábrica  que  irá  fornecer  os  itens  encomendados.  Neste  momento  se  envia  cópia  do  pedido  ao  representante para que ele execute eventuais conferências sobre o  que foi combinado.  Entende‐se  também  que  uma  visita  de  representante  deve  ser para efetuar negócios e demonstrar novos produtos e não para ir    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  24. 24. 96   Rosa, Coral e Flamengo    apanhar  pedido.  O  ciclo  de  compras  deve  ser  comandado  pelas  necessidades  de  reposição  dos  estoques,  o  que  pode  ser  feito  diretamente pelos computadores, ou pela necessidade de se iniciar o  suprimento das novas coleções, relativas às estações do ano ou aos  eventos em perspectiva.  Com quantos fornecedores diferentes deve‐se trabalhar?  O conceito de fornecedores únicos, largamente utilizado hoje  na indústria deve nortear também a atividade de compras do varejo.  É  lógico  que  o  varejista,  na  grande  maioria  dos  casos,  não  pode  se  restringir a uma única marca de produto de cada categoria, pois isto  reduziria  o  interesse  de  seus  clientes  face  ao  sortimento  pouco  interessante.  É preciso entender, entretanto, que devemos evitar trabalhar  com  fornecedores  que  contribuam  com  valores  de  venda  pouco  significativos.  Os  custos  de  selecionar,  desenvolver  e  manter  controle  sobre  um  fornecedor  é  alto  e,  portanto,  devemos  tentar  reduzir  o  número  de  fornecedores  ao  mínimo  que  os  clientes  desejam.  CONCLUSÃO  Após o entendimento da importância do varejo na economia  brasileira  e  a  discussão  de  suas  características  e  função  dos  canais  de  marketing,  procurou‐se  analisar  o  cenário  atual  do  varejo  brasileiro  e  sua  recente  concentração  em  grandes  redes  nacionais,  cuja  elevada  concorrência  pela  participação  de  mercado  tem  aumentado  e  o  maior  poder  de  barganha  vem  dificultando  as  operações  dos  pequenos  varejistas,  influenciando  sua  competitividade neste novo cenário, relatam Stone (1995).  Utilizando  o  enfoque  de  canais  e  redes,  analisou‐se  o  surgimento  das  centrais  de  negócios,  como  alternativa  para  os  pequenos  varejistas,  no  que  tange  principalmente  as  operações  de  negociações  e  compras  centralizadas,  além  de  atividades  de  divulgação  conjunta  e  promoções.  Verificou‐se  no  levantamento  de  dados secundários, no estudo realizado pela Associação Brasileira de  FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  25. 25. Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque  97    Supermercado  (ABRAS),  que  o  maior  motivo  para  a  criação  das  centrais  de  negócios  está  ainda  fortemente  relacionado  à  necessidade de compras conjuntas, no intuito de aumentar escalas e  reduzir os custos das mercadorias, sendo essa finalidade citada por  93% dos varejistas pesquisados pelo censo das centrais de negócio,  em agosto de 2003. Assim, constata‐se que a visão do varejista está  muito vinculada a aspectos de comercialização e promoções.  Mas o comprador na empresa varejista é um dos elementos  principais  para  que  esta  obtenha  bons  resultados  em  suas  operações.  Com  o  aumento  da  competição,  da  dificuldade  das  empresas se livrarem da alta incidência da carga tributária e tendo  que  satisfazer  consumidores  cada  vez  mais  exigentes  e  atentos,  o  profissional  de  compras  necessita  estar  capacitado  plenamente  nas  técnicas de gestão de estoques e compras para o varejo.  Para tanto, além de suas naturais habilidades de negociador,  necessita  de  elevado  nível  de  treinamento  em  aspectos  financeiros  da  gestão  de  estoque  e  vendas,  completo  domínio  das  diversas  técnicas  de  gestão  dos  estoques,  de  acordo  com  os  perfis  de  demanda dos itens que negocia, e estar disposto a adotar a filosofia  de  colaboração,  que  hoje  é  fundamental  no  processo  de  criação  e  manutenção de cadeias de suprimento lucrativas.  Não é mais possível para uma rede de varejo ou mesmo para  uma  grande  loja  única,  gerir  estoques  e  compras  com  base  unicamente na experiência.  REFERÊNCIAS   ANUPINDI,  Ravi  et  al.  Fluxos  controlando  do  processo  do  negócio.  New‐jersey: Prentice Hall, 1999.  BERMAN, B. Caneletas introduzindo no mercado. John Willey & Sons,  1996.  LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administração de varejo, tradução  Érika Susuki da 3ª edição, 1998. São Paulo: Atlas, 2000.    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 
  26. 26. 98   Rosa, Coral e Flamengo    MARQUI,  A.C.,  GUIRRO,  A.  B.,  MERLO,  E.  M.  Vantagens  decorrentes  da formação de associações de compras: um estudo de caso. XXXVII  Cladea. Porto Alegre, 2002.  STONE, K. E. Competir com os gigantes de varejo ‐ como sobreviver  na paisagem de varejo nova New York: Willey & Sons, 1995.  SUCUPIRA,  Cezar  A.  de  C.  Artigo  científico:  gestão  de  estoque  e  compras no varejo. Rio de Janeiro, 2003.    FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007. 

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