O documento discute o Balanced Scorecard como um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir sua estratégia em ações operacionais através de objetivos, indicadores e metas nas perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

1. Alinhamento através do Balacend ScoreCard
Planejamento Estratégico

2. “O que não é medido não é gerenciado”.
“Também não se pode medir o que não se
descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004

3. “Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - em
torno de 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim.”
Revista Fortune

4. as organizações
a traduzir a
estratégia em
ações
operacionais que
direcionam o
comportamento e
o desempenho.
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho
Balanceado é um modelo de gestão que auxilia

5.  O BSC traduz a visão e a
estratégia da organização
em um contexto
abrangente de medidas
de desempenho.
 O BSC foi desenvolvido
no início da década de 90
para resolver problemas
de mensuração das
estratégias e ações.

6.  Os indicadores financeiros se
mostravam incapazes de
refletir as atividades criadoras
de valor relacionadas com os
ativos intangíveis da
organização
• Habilidades, competências e
motivação dos empregados
• Relacionamentos com clientes,
fidelidade dos clientes
• Inovação de produtos e serviços
• Imagem da organização (esfera
política, regulamentarias e
sociais)

7. • Os

8. O termo “balanceados” faz referência ao fato de a
estratégia estar balanceada: são importantes os
objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da
sociedade, das várias áreas da empresa e dos
colaboradores em geral.
É a sinergia necessária para que a Organização possa
executar sua Missão com sucesso.

10.  Financeira
• estratégia de crescimento, rentabilidade e risco
sob a perspectiva do acionista
 Cliente
• estratégia de criação de valor e diferenciação
sob a perspectiva do cliente
 Processos de negócio internos
• prioridades estratégicas de vários processos de
negócio que criam satisfação para clientes e
acionistas
 Aprendizado e crescimento
• prioridade para criação de clima propício à
mudança organizacional, à inovação e ao
crescimento

11. E atingir
a Visão
Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter
excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado e
Crescimento

12. Visão e Estratégia
Indicadores
Monitorados por
Objetivos Estratégicos
Traduzidas em
Metas
Associados a
Iniciativas
Alavancadas por
Ações
Desdobradas em

13. Perspectivas Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Clientes Qualidade do
Produto
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Processos
Internos
Excelência na
Produção
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Aprendizado
e
Crescimento
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento

14. Perspectivas Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Clientes Qualidade do
Produto
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Processos
Internos
Excelência na
Produção
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Aprendizado
e
Crescimento
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento

15. Perspectivas Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Clientes Qualidade do
Produto
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Processos
Internos
Excelência na
Produção
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Aprendizado
e
Crescimento
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento

16. Perspectivas Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Clientes Qualidade do
Produto
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Processos
Internos
Excelência na
Produção
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Aprendizado
e
Crescimento
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento

17. Mapa Estratégico
VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”
Financeira
Aprendizado
Desenvolver a lide-
rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo-
radores qualificados
Otimizar eficiência
administrativa
Buscar excelência
operacional
Satisfação dos
clientes Serviços com
preços competitivos
Rentabilidade
Diagrama das
relações de causa e
efeito entre os
objetivos
estratégicos
Objetivo
estratégico
Relação
Causa e efeito

18. Ex. Mapa Estratégico

19. VISÃO E ESTRATÉGIA
Perspectiva Financeira
Se formos bem
sucedidos, como
cuidaremos
De nossos
acionistas?
Perspectiva do Cliente
Para realizar
a visão, como
Como devo
Cuidar dos
clientes?
Relações de Causa e Efeito
Perspectiva Interna
Para satisfazer
os clientes, em
processos
devo ser
excelente?
Aprendizado e Crescimento
Para realizar
a visão, como
a organização
deve aprender
a melhorar?
Kaplan & Norton, 2001

20. Implementação do BSC
4 etapas do processo:
I – Arquitetura do programa de medição
II – Definição dos objetivos estratégicos
III – Escolha dos indicadores estratégicos
IV – Elaboração do plano de implementação

21.  Objetivo Executivo
• aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para
controle)
• Indicador: Medida de crescimento das vendas
 Objetivo Estratégico (ação)
• Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
• Indicador: Volume de Faturamento por PV
 Processos envolvidos
• Comercial
• Corporativo: planejamento dos novos pontos
• PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias)
• Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade
e Lucratividade do PVs)
 Informação necessária
• Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)
Exemplo BSC - Informações

22. Exemplo – monitoramento
 Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal
0
5000
10000
15000
PV1 PV2 PV3 Total
Evolução Mensal / PV
Previsto
Realizado
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total Meta
PV1 1042 1000 1300 900 4242 4170
PV2 1250 1200 1200 1250 4900 5000
PV3 1042 1300 1000 900 4242 4170
Total 3334 3500 3500 3050 13384 13340

23. Referencial Teórico
 1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”;
 2000: “Organização Orientada para a Estratégia”;
 2004: “Mapas Estratégicos”.