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 Os benefícios financeiros provenientes de
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A fundação de todo o mapa estratégico é a
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A estratégia, porém, deve descrever como a
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ESTRATÉGIA NÃO É UMA FORMA DE ARTE
A formulação de grandes estratégias é
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Estratégia implica o movimento de
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atual para uma posição desejável,
mas com um futuro incer...
A chave de implementação da
estratégia é fazer com que todos na
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hipóteses subjacentes, ...
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  1. 1. com sua ESTRATÉGIA? TENDO Então MAPEAR por Robert S. Kaplan e David P. Norton Leidiene Queiroz e Letícia Rodrigues
  2. 2. “A chave para a sua estratégia é fazer com que as pessoas em sua organização entendam isso - incluindo os processos cruciais, pelos quais os ativos intangíveis serão convertidos em resultados tangíveis. Os mapas estratégicos podem ajudar a traçar esse terreno difícil.” HARVARD BUSINESS REVIEW (setembro – outubro 2000)
  3. 3. Um general para tomar as suas tropas em território estrangeiro, precisaria de mapas detalhados. Muitos executivos estão tentando fazer exatamente isso, mas ao tentar implantar suas estratégias de negócios, eles dão aos empregados apenas descrições limitadas do que eles devem fazer e por que essas tarefas são importantes, mas sem informações claras e pouco detalhadas. Um general para tomar as suas tropas em território estrangeiro, precisaria de mapas detalhados. Muitos executivos estão tentando fazer exatamente isso, mas ao tentar implantar suas estratégias de negócios, eles dão aos empregados apenas descrições limitadas do que eles devem fazer e por que essas tarefas são importantes, mas sem informações claras e pouco detalhadas.
  4. 4. COMO ASCOMO AS PESSOASPESSOAS PODEMPODEM EXECUTAR UMEXECUTAR UM PLANO QUEPLANO QUE NÃONÃO COMPREENDE?COMPREENDE?
  5. 5. As organizações precisam de ferramentas para a comunicação tanto na sua estratégia como nos processos e sistemas que ajudarão a implementar essa estratégia. Os MAPAS ESTRATÉGICOS fornecem uma ferramenta. Os MAPAS ESTRATÉGICOS fornecem uma ferramenta.
  6. 6. Os MAPAS ESTRATÉGICOS dão aos funcionários uma linha de visão clara de como seus empregados estão ligados aos objetivos globais da organização, permitindo-lhes trabalhar de forma coordenada e colaborativa para os objetivos desejados da empresa; Os MAPAS fornecem uma representação visual de uma Organização; Os MAPAS ESTRATÉGICOS podem representar objetivos para o crescimento da receita, inovação e excelência em produtos, serviços e processos, e os investimentos necessários em pessoas e sistemas para gerar e sustentar o crescimento projetado pela empresa.
  7. 7.  Na era industrial, as empresas criaram valor transformando matéria-prima em produto final, a economia era baseada em ativos tangíveis, e a organização documentava sua estratégia de negócios utilizando ferramentas financeiras, como balanços gerais, declarações de renda e balanços patrimoniais.  Na era da informação, as empresas devem cada vez mais criar e implantar ativos intangíveis para as relações com os clientes, as habilidades e conhecimentos dos funcionários, informações tecnológicas, e uma cultura empresarial que estimule a inovação, a resolução de problemas e melhorias organizacionais gerais.
  8. 8. Para entender como as organizações passaram a criar valor na era da informação, foi desenvolvido o BALANCED SCORECARD - mede o desempenho de uma empresa a partir de quatro grandes perspectivas: Para entender como as organizações passaram a criar valor na era da informação, foi desenvolvido o BALANCED SCORECARD - mede o desempenho de uma empresa a partir de quatro grandes perspectivas:
  9. 9. BALANCED SCORECARD é o conhecimento, habilidade e sistemas que os funcionários precisam (aprendizado e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas corretas (processos internos) que entregam valor específico para o mercado (clientes) que acabará por levar o maior valor acionista (financeiro). BALANCED SCORECARD é o conhecimento, habilidade e sistemas que os funcionários precisam (aprendizado e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas corretas (processos internos) que entregam valor específico para o mercado (clientes) que acabará por levar o maior valor acionista (financeiro).
  10. 10. O modelo fornece um quadro comum e linguagem que pode ser usado para descrever qualquer estratégia.
  11. 11. Primeiro – os executivos devem rever a sua declaração de Missão e o seu núcleo de Valores (por que a empresa existe e em que ela acredita); Segundo – os gerentes devem desenvolver uma visão estratégica (no que a empresa quer se tornar). Esta visão deve criar uma imagem clara da organização. Uma estratégia deve então definir a lógica de como chegar a esse destino.
  12. 12. Construindo uma estratégia de mapa normalmente começa com uma estratégia financeira para aumentar o valor do acionista. Construindo uma estratégia de mapa normalmente começa com uma estratégia financeira para aumentar o valor do acionista. A estratégia de produtividade também tem normalmente duas partes: melhorar o custo da estrutura da empresa, reduzindo gastos diretos e indiretos; e usar os bens de forma mais eficiente, reduzindo o capital de giro e fixo necessário para apoiar um determinado nível de negócios. A estratégia de produtividade também tem normalmente duas partes: melhorar o custo da estrutura da empresa, reduzindo gastos diretos e indiretos; e usar os bens de forma mais eficiente, reduzindo o capital de giro e fixo necessário para apoiar um determinado nível de negócios.
  13. 13. O núcleo de qualquer estratégia de negócios é a proposição de valor para o cliente, que descreve a combinação única de produtos e serviços, relações com clientes e imagem corporativa que a empresa oferece. O núcleo de qualquer estratégia de negócios é a proposição de valor para o cliente, que descreve a combinação única de produtos e serviços, relações com clientes e imagem corporativa que a empresa oferece. Normalmente, a proposição de valor é escolhido entre três diferenciais: operacional excelência; intimidade com o cliente; e liderança de produto. Normalmente, a proposição de valor é escolhido entre três diferenciais: operacional excelência; intimidade com o cliente; e liderança de produto.
  14. 14. Capta atividades críticas da organização, que se dividem em quatro processos de alto níveis: Construir a franquia, inovando com produtos e serviços e pela penetração em novos mercados e segmentos de clientes; Aumentar o valor do cliente, aprofundando relacionamentos com os clientes existentes; Atingir a excelência operacional; e Se tornar um bom cidadão empresarial ao abastecimento de relações eficazes com as partes externas interessadas. Capta atividades críticas da organização, que se dividem em quatro processos de alto níveis: Construir a franquia, inovando com produtos e serviços e pela penetração em novos mercados e segmentos de clientes; Aumentar o valor do cliente, aprofundando relacionamentos com os clientes existentes; Atingir a excelência operacional; e Se tornar um bom cidadão empresarial ao abastecimento de relações eficazes com as partes externas interessadas.
  15. 15.  Os benefícios financeiros provenientes de processos de negócios aprimorados geralmente revelam-se em fases.  Redução de custos de aumento da eficiência operacional e melhoria de processos criam benefícios a curto prazo.  O crescimento da receita de relacionamentos com clientes avançados reverte a longo intermédia.  E uma maior inovação pode produzir a longo prazo receitas e melhorias de margem.  Os benefícios financeiros provenientes de processos de negócios aprimorados geralmente revelam-se em fases.  Redução de custos de aumento da eficiência operacional e melhoria de processos criam benefícios a curto prazo.  O crescimento da receita de relacionamentos com clientes avançados reverte a longo intermédia.  E uma maior inovação pode produzir a longo prazo receitas e melhorias de margem.
  16. 16. A fundação de todo o mapa estratégico é a aprendizagem e perspectiva de crescimento, que define as competências essenciais e habilidades, as tecnologias e a cultura corporativa necessária para apoiar a estratégia de uma organização. A fundação de todo o mapa estratégico é a aprendizagem e perspectiva de crescimento, que define as competências essenciais e habilidades, as tecnologias e a cultura corporativa necessária para apoiar a estratégia de uma organização. As equipes de executivos reconhecem prontamente a importância da aprendizagem e perspectiva de crescimento mas, geralmente têm dificuldade em definir os objetivos correspondentes. As equipes de executivos reconhecem prontamente a importância da aprendizagem e perspectiva de crescimento mas, geralmente têm dificuldade em definir os objetivos correspondentes.
  17. 17. A estratégia, porém, deve descrever como a empresa irá atingir o resultado desejado de funcionários, clientes e acionistas satisfeitos. A estratégia, porém, deve descrever como a empresa irá atingir o resultado desejado de funcionários, clientes e acionistas satisfeitos. Existem elementos que são fundamentais para o resultado projetado da estratégia: oComo deve incluir a proposição de valor da perspectiva do cliente; oOs processos de inovação, gestão do clientes e operacional na perspectivas dos processos internos e da qualificação dos empregados; e oCapacidades da tecnologia da informação na perspectiva de aprendizado e crescimento. Existem elementos que são fundamentais para o resultado projetado da estratégia: oComo deve incluir a proposição de valor da perspectiva do cliente; oOs processos de inovação, gestão do clientes e operacional na perspectivas dos processos internos e da qualificação dos empregados; e oCapacidades da tecnologia da informação na perspectiva de aprendizado e crescimento.
  18. 18. ESTRATÉGIA NÃO É UMA FORMA DE ARTE
  19. 19. A formulação de grandes estratégias é uma arte, e vai permanecer assim para sempre. Mas a descrição da estratégia não deve ser uma arte. Se as pessoas podem descrever a estratégia de uma forma mais disciplinada, elas vão aumentar a probabilidade de sua implementação bem sucedida. A formulação de grandes estratégias é uma arte, e vai permanecer assim para sempre. Mas a descrição da estratégia não deve ser uma arte. Se as pessoas podem descrever a estratégia de uma forma mais disciplinada, elas vão aumentar a probabilidade de sua implementação bem sucedida.
  20. 20. Estratégia implica o movimento de uma organização de sua posição atual para uma posição desejável, mas com um futuro incerto. Porque o organização nunca foi a este futuro lugar. Um mapa de estratégia especifica estas relações de causa e efeito, que torna explícita e testável. Estratégia implica o movimento de uma organização de sua posição atual para uma posição desejável, mas com um futuro incerto. Porque o organização nunca foi a este futuro lugar. Um mapa de estratégia especifica estas relações de causa e efeito, que torna explícita e testável.
  21. 21. A chave de implementação da estratégia é fazer com que todos na organização entendam claramente as hipóteses subjacentes, para alinhar todas as unidades organizacionais e recursos com essas hipóteses, e utilizar esses resultados para se adaptar, conforme necessário. A chave de implementação da estratégia é fazer com que todos na organização entendam claramente as hipóteses subjacentes, para alinhar todas as unidades organizacionais e recursos com essas hipóteses, e utilizar esses resultados para se adaptar, conforme necessário.

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