BSC

1. G e s t ã oG e s t ã o
1
BSC
(Balanced Scorecard)
GERENCIAMENTO
EMPRESARIAL COM FOCO
EM RESULTADOS
Estratégias de Negócios

2. G e s t ã oG e s t ã o
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TÓPICOS:
1. O Papel da Gestão
2. A Formulação Estratégica
3. A Medição do Desempenho
4. Os Ciclos de Controle e a
Melhoria

3. G e s t ã oG e s t ã o
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1. O PAPEL DA GESTÃO:1. O PAPEL DA GESTÃO:
• “A Função da gestão é
construir organizações que
funcionem.”
• “A gestão viabiliza as
organizações, a boa gestão
as faz funcionar bem.”
Fonte: O Que é Gerenciar e Administrar.
Jon Magretta. Ed. Campus

4. G e s t ã oG e s t ã o
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GERENCIAMENTO COM
FOCO EM RESULTADOS
 Visa atender as necessidades das
partes interessadas
 Objetiva concretizar uma visão de
futuro
 Baseia-se na formulação de
estratégias, planos e metas
 Avalia o desempenho de pessoas e
equipes
 Analisa o desempenho global,
avaliando os resultados frente as
metas

5. G e s t ã oG e s t ã o
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2. ESTRATÉGIAS:
“ Caminho escolhido para
posicionar a organização de forma
competitiva e garantir sua
continuidade ao longo prazo, com
a subseqüente definição de
atividades e competências inter
relacionadas para adicionar valor
de maneira diferenciada às partes
interessadas.”
Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e
Diagnóstico Organizacional - FNQ

6. G e s t ã oG e s t ã o
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2. ESTRATÉGIAS:
“É um conjunto de
decisões que orientam a
definição das ações a
serem executadas pela
organização.”
Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação
do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

7. G e s t ã oG e s t ã o
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2. ESTRATÉGIAS:
“As estratégias podem conduzir a
novos produtos, novos mercados,
crescimento da receita, redução de
custos, aquisições, fusões, e novas
alianças ou parcerias. Podem ser
dirigidas a tornar a organização
um fornecedor preferencial, um
produtor de baixo custo, um
inovador no mercado e/ou um
provedor de serviços exclusivos e
individualizados.”
Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e
Diagnóstico Organizacional - FNQ

8. G e s t ã oG e s t ã o
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2. ESTRATÉGIAS:
“As estratégias podem depender ou
exigir que a organização
desenvolva diferentes tipos de
capacidades, tais como agilidade
de respostas, individualização,
compreensão do mercado,
manufatura enxuta ou virtual, rede
de relacionamentos, inovação
rápida, gestão tecnológica,
alavancagem de ativos e gestão da
informação.”
Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e
Diagnóstico Organizacional - FNQ

9. G e s t ã oG e s t ã o
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2. ESTRATÉGIAS:

10. G e s t ã oG e s t ã o
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2. ESTRATÉGIAS:
“A estratégia é tanto arte
quanto ciência. Mas a lógica
subjacente da estratégia de
negócio não poderia ser mais
simples. Os lucros de uma
empresa são o que sobra após
subtrair os custos da receita.”
Fonte: O Que é Gerenciar e Administrar.
Jon Magretta. Ed. Campus

11. G e s t ã oG e s t ã o
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2. ESTRATÉGIAS:
“Então, só há dois modos de uma
empresa ter melhor desempenho do
que outra. Ela pode conseguir que
seus clientes paguem preços
maiores ou pode operar com custos
menores. Para fazer qualquer uma
dessas duas coisas ela tem de ser
diferente, senão como você poderia
explicar sua capacidade de cobrar
mais ou de utilizar menos recursos ?
Essa é a aritmética simples do
desempenho superior.”
Fonte: O Que é Gerenciar e Administrar. Jon Magretta. Ed. Campus

12. G e s t ã oG e s t ã o
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O MODELO DO BALANCED
SCORECARD
“O Balanced Scorecard é mais do
que um sistema de medidas táticas
ou operacionais. Empresas
inovadoras estão utilizando o
scorecard como um sistema de
gestão estratégica para administrar
a estratégia a longo prazo.”
Fonte: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David P. Norton

13. G e s t ã oG e s t ã o
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MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo
simples de criação de valor
SETOR
PRIVADO
Perspectiva financeira
“Se formos bem sucedidos, como seremos
percebidos pelos nossos acionistas?”
Perspectiva do Cliente
“Para realizar a visão como devemos cuidar
de nossos clientes ?”
Perspectiva de aprendizado e
crescimento
“Para realizar nossa visão, como a
organização deve aprender e melhorar?”
Perspectiva interna
“Para satisfazer os clientes, em que processos
devemos ser excelentes ?”
ESTRATÉGIA
Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus

14. G e s t ã oG e s t ã o
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MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo
simples de criação de valor
SETOR
PÚBLICO E ENTIDADES SEM FINS
LUCRATIVOS
Perspectiva fiduciária
“Se formos bem
sucedidos, como
cuidaremos dos
contribuintes (ou
doadores)?”
Perspectiva do Cliente
“Para realizar a visão
como devemos cuidar de
nossos clientes ?”
Perspectiva de aprendizado e
crescimento
“Para realizar nossa visão, como a
organização deve aprender e melhorar?”
Perspectiva interna
“Para satisfazer os clientes, em que processos
devemos ser excelentes ?”
MISSÃO
Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus

15. G e s t ã oG e s t ã o
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PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVA CLIENTES
PRESPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
Ampliar oferta de
Novos produtos
Equipe de produção
e atendimento
preparada
Melhorar qualidade
das pizzas
Atrair e fidelizar
Mais clientes
Aumento da
receita
Melhoria dos
lucros
Ambiente de trabalho
positivo e satisfatório
Sistema eficaz
de entrega
MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA MEDEIROS
Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de Montes Claros, reconhecida
pela excelência no atendimento, pela variedade e pela
qualidade dos seus produtos
Sistema de
informações

16. G e s t ã oG e s t ã o
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PARA REFLETIR
“ É o gerente (e não a
remuneração, os benefícios, as
gratificações ou um líder
corporativo carismático) o
elemento básico para formação
de um vigoroso local de
trabalho.
Entrevistas com vários talentos
que pediram demissão em suas
empresas apontaram que eles
não deixaram as suas
organizações, eles deixaram os
seus chefes.”

17. G e s t ã oG e s t ã o
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“Não se gerencia o que não se
mede, não se mede o que não
se define, não se define o que
não se entende, não há
sucesso no que não se
gerencia.”
Deming
3. A medição do desempenho

18. G e s t ã oG e s t ã o
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“Qualquer organização focada
em resultados necessita do
uso de indicadores de
desempenho no processo de
tomada de decisão”
3. A medição do desempenho

19. G e s t ã oG e s t ã o
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Os processos devem ser avaliados
por indicadores (Itens de
controle) que permitam
determinar em que grau os
objetivos foram atingidos
(eficácia) e o montante dos
recursos envolvidos para atingir
tais resultados (eficiência).
3. A medição do desempenho

20. G e s t ã oG e s t ã o
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Indicador:
Dado que representa ou
quantifica um insumo, um
resultado, uma característica
ou o desempenho de um
processo, de um serviço, de
um produto ou da organização
como um todo. Pode ser:
– Simples (decorrente de uma
única medição) ou
composto;
– Direto ou indireto em
relação à característica
medida;

21. G e s t ã oG e s t ã o
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–Específico (atividades ou
processos específicos)
ou global (resultados
pretendidos pela
organização como um
todo);
–Direcionadores (indicam
que algo pode ocorrer)
ou resultantes (indicam
o que aconteceu)
• Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do
Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

22. G e s t ã oG e s t ã o
22
ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
Enfoque Convencional n°1
• Levantar os indicadores existentes e
cadastrá-los
»(Fonte:FNQ)

23. G e s t ã oG e s t ã o
23
ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
Enfoque Convencional n°2
• Derivar os indicadores dos objetivos
de cada setor
Objetivos corporativos
Objetivos setoriais
Indicadores
»(Fonte:FNQ)

24. G e s t ã oG e s t ã o
24
ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
Enfoque recomendadorecomendado
• Alinhar os indicadores às
estratégias e à necessidade de
gerar aprendizado
»(Fonte:PNQ)

25. G e s t ã oG e s t ã o
25
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVA CLIENTES
PRESPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
Ampliar oferta de
Novos produtos
Equipe de produção
e atendimento
preparada
Melhorar qualidade
das pizzas
Atrair e fidelizar
Mais clientes
Aumento da
receita
Melhoria dos
lucros
Ambiente de trabalho
positivo e satisfatório
Sistema eficaz
de entrega
MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA MEDEIROS
Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de Montes Claros, reconhecida
pela excelência no atendimento, pela variedade e pela
qualidade dos seus produtos
Sistema de
informações

26. G e s t ã oG e s t ã o
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PERPECTIVAS OBJETIVOS
METAS
2006
INDICADORES
PLANO DE AÇÃO
INICIATIVAS R$
FINANCEIRA
Aumento da
receita
20% Crescimento do faturamento bruto -
Melhoria dos
lucros
8% Lucratividade -
CLIENTE Atrair e fidelizar
Mais clientes
50% Clientes novos Implantar Excelência no
Atendimento
Promover campanha
Marketing
2 Índice mensal pedidos/freqüência
PROCESSOS
INTERNOS
Melhorar qualidade
das pizzas
2% Índice de reclamações
Padronizar processos
Implantar P.Q.P.A
Ampliar oferta de
Novos produtos
10 Novas receitas
Contratar Chefe Coz.
Pesquisar novas receitas
Sistema eficaz
de entrega
30 ‘ Tempo de entrega
Terceirizar e ampliar a
frota
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Equipe de
produção
e atendimento
preparada
60 Horas de treinamento/ano
Programa de Educação e
desenvolvimento
Ambiente de
trabalho
positivo e
satisfatório
85% Satisfação do funcionário
Melhorar relacionamento
Oferecer benefícios
Sistema de
informações
10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema

27. G e s t ã oG e s t ã o
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MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA DEMÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA DE
MEDIÇÃO 1° - Pela HierarquiaMEDIÇÃO 1° - Pela Hierarquia
Sistema de Informações
Variáveis de controle dos processos
Dados em geral
Estratégico
Gerencial
Operacional Alinhamento
»(Fonte:FNQ)

28. G e s t ã oG e s t ã o
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Processo de Análise CríticaProcesso de Análise Crítica
CICLO DE MELHORIACICLO DE MELHORIA
Coletar
indicadores
Planos de
Melhoria
Comparar
com metas
Analisar
causas
Revisar metas
Analisar
correlações
Integrar
informações
Revisar planos
estratégicos
Dia-a-dia
Trimestral
ou
semestral
Mensal

29. G e s t ã oG e s t ã o
29
PARA REFLETIR
“Nenhuma estratégia
muito bem elaborada
produz resultados por
si própria,a menos
que seja convertida
em ações específica.”
DESAFIO FAZER ACONTECER
BOSSIDY, LARRY