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REESTRUTURAÇÃO
ORGANIZACIONAL
©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015
PESQUISASAVALIAÇÕES CERTIFICAÇÕESSELEÇÕES
MISSÃO
“Promover, de forma inovadora e efetiva para a sociedade, seleções,
certificações e avaliações de pessoas e sistemas de ensino e pesquisas
aplicadas à educação, embasadas em processos científicos, tecnológicos,
logísticos e de segurança.”
VISÃO
“Ser reconhecida como a melhor e mais inovadora prestadora de serviços
de interesse da sociedade dedicados a seleções, certificações e avaliações
de pessoas e sistemas educacionais.”
VALORES
Ética, Credibilidade, Excelência, Comprometimento, Respeito ao Ser
Humano, Transparência e Inovação.
©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015
©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015
DO CESPE AO CEBRASPE
 ‘’Somos uma Organização Social, qualificada pelo Decreto nº 8.078/2013,
cujo propósito é realizar atividades de gestão de programas e projetos,
além de fornecer apoio técnico e logístico, para subsidiar sistemas de
avaliação educacional.’’
 “A Lei n.o 9.637/1998, que rege as Organizações Sociais, dispõe que
associações com essa personalidade jurídica são, por natureza, de direito
privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, à
pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e
preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde.”
DO CESPE AO CEBRASPE
NOVOS DESAFIOS
COMO ORGANIZAÇÃO
SOCIAL
DESAFIOS DE
GESTÃO
NECESSIDADE DE REESTRUTURAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Reestruturação Organizacional
1. Planejamento Estratégico e elaboração da
Cadeia de Valor
2. Redesenho da Estrutura Organizacional
3. Dimensionamento da Força de Trabalho
4. Plano de Cargos e Salários
Estrutura Organizacional
DIVISÃO DO TRABALHO
E ESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIA,
CENTRALIZAÇÃO E
TOMADA DE DECISÃO
AMPLITUDE DE CONTROLE E
DIMENSÃO DAS UNIDADES
COMUNICAÇÃO FORMAL
Redesenho da Estrutura do Cebraspe
1 Diagnóstico
2 Redesenho
3 Detalhamento
e Validações
4 Implantação
Entrevistas semi estruturadas com Gestores
Definição de Objetivos do Redesenho
Tornar o
processo
decisório da alta
administração
mais ágil
Descentralizar a
tomada de
decisão
Tornar o
trabalho dos
gestores da alta
administração
mais estratégico
e menos
operacional
Melhorar a
interface de
trabalho dos
processos
finalísticos
Solucionar
problemas
internos de
comunicação
Reduzir a
duplicidade de
atividades
Melhorar a
comunicação
com os clientes
Redesenho da Estrutura do Cebraspe
1 Diagnóstico
2 Redesenho 4 Implantação
3 Detalhamento
e Validações
Estudo teórico para escolha dos Eixos de
Coordenação mais adequados
.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CADEIA DE VALOR
ESTUDOSTEÓRICOSDOS
EIXOSDECOORDENAÇÃO
ESCOLHA DOS
SEGUINTES EIXOS DE
COORDENAÇÃO
PRIMÁRIOS:
-POR SERVIÇO
- POR PROCESSO
Estudo teórico para escolha dos Eixos de
Coordenação mais adequados
EIXOS DE COORDENAÇÃO CONCLUSÕES
POR CLIENTE
+ Melhor atendimento da necessidade do cliente
+ Maior agilidade para atendimento de demandas MEC / INEP
- Falta de compartilhamento de recursos
- Dificuldade de padronização dos processos
- Aumento dos custos fixos
POR REGIÃO
GEOGRÁFICA
+ Operação é beneficiada pela proximidade física com clientes e participantes
+ Maior satisfação de cliente e participantes pela aproximação física
- Falta de compartilhamento de recursos
- Dificuldade de implantação devido ao alto investimento e grandes mudanças necessárias
- Dificuldade de padronização dos processos e prejudica os processos de comunicação e gestão
POR SERVIÇO
+ Prestação de um serviço de alta qualidade técnica devido à especialização
+ Favorece a inovação e melhoria contínua dos serviços
+ Autonomia das Diretorias, aumentando a responsabilidade dos gestores
- Falta de compartilhamento de recursos
- Perda de economia de escala
POR NEGÓCIO
+ Prestação de um serviço de alta qualidade técnica devido ao alto grau de especialização
+ Aumento da satisfação do cliente
- Falta de compartilhamento de recursos
- Elevação dos preços dos eventos
- Sofre com possíveis sazonalidades do mercado
POR PROCESSO
+ Favorece a padronização dos processos, diminuindo erros
+ Estrutura financeiramente mais vantajosa devido ao grande compartilhamento de recursos
+ Aumento da qualidade técnica devido à especialização das áreas
- Falta de olhar transversal
- Prejudica a comunicação com o cliente
Estudo teórico para escolha dos Eixos de
Coordenação mais adequados
EIXOS DE COORDENAÇÃO CONCLUSÕES
POR CLIENTE
+ Melhor atendimento da necessidade do cliente
+ Maior agilidade para atendimento de demandas MEC / INEP
- Falta de compartilhamento de recursos
- Dificuldade de padronização dos processos
- Aumento dos custos fixos
POR REGIÃO
GEOGRÁFICA
+ Operação é beneficiada pela proximidade física com clientes e participantes
+ Maior satisfação de cliente e participantes pela aproximação física
- Falta de compartilhamento de recursos
- Dificuldade de implantação devido ao alto investimento e grandes mudanças necessárias
- Dificuldade de padronização dos processos e prejudica os processos de comunicação e gestão
POR SERVIÇO
+ Prestação de um serviço de alta qualidade técnica devido à especialização
+ Favorece a inovação e melhoria contínua dos serviços
+ Autonomia das Diretorias, aumentando a responsabilidade dos gestores
- Falta de compartilhamento de recursos
- Perda de economia de escala
POR NEGÓCIO
+ Prestação de um serviço de alta qualidade técnica devido ao alto grau de especialização
+ Aumento da satisfação do cliente
- Falta de compartilhamento de recursos
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- Sofre com possíveis sazonalidades do mercado
POR PROCESSO
+ Favorece a padronização dos processos, diminuindo erros
+ Estrutura financeiramente mais vantajosa devido ao grande compartilhamento de recursos
+ Aumento da qualidade técnica devido à especialização das áreas
- Falta de olhar transversal
- Prejudica a comunicação com o cliente
Definição de Cenários para a Macro Estrutura
EIXOS DE
COORDENAÇÃO
ESCOLHIDOS:
- POR PROCESSO
- POR SERVIÇO
CENÁRIO
ESCOLHIDO:
ESTRUTURA
MATRICIAL
EQUILIBRADA
POR PROCESSO
E SERVIÇO
CENÁRIO I
• Eixo primário: Por processo
• Eixo secundário: Por serviço
• MATRICIAL EQUILIBRADA
CENÁRIO II
• Eixo primário: Por processo
• Eixo secundário: Por serviço
• MATRICIAL FRACA
CENÁRIO III
• Eixo primário: Por serviço
• Eixo secundário: Por processo
Definição da nova Macro Estrutura
 Como o eixo primário escolhido foi o “por processo”,
utilizou-se a Cadeia de Valor para agrupar os macro
processos de trabalho pela natureza funcional das
atividades.
 Foi realizada uma análise para agrupamento dos macro
processos da Cadeia de Valor em “temas processuais”.
PROCESSOS DE GESTÃO E SUPORTE
GERIR EVENTOS
Realizar
relacionamento
com clientes
Monitorar eventos
Realizar
relacionamento
com participantes
Gerir processos
administrativos e
judiciais de eventos
Gerir segurança
GERAR
INFORMAÇÕES
PROCESSAR
RESULTADOS
Processar
resultados
Divulgar
resultados
PROCESSOS FINALÍSTICOS
PLANEJAR
E NEGOCIAR
EVENTO
Negociar
evento
Planejar
evento
Prospectar
novos
eventos
PREPARAR E APLICAR ETAPAS
Aplicar
as
etapas
Contratar e capacitar equipes
Divulgar
evento
Processar
inscrições
Preparar
infraestrutura de
aplicação
Contratar espaços e
distribuir
participantes
Preparar instrumentos de capacitação
e avaliação
Produzir, montar e enviar material
de aplicação
Retornar
material
de
aplicação
Produzir
informações
a partir dos
dados do
evento
GERIR SERVIÇOS
ADMINISTRATIVOS E
INFRAESTRUTURA
Gerir segurança orgânica
Gerir compras e
contratações
Gerir infraestrutura predial
Realizar gestão documental
Gerir patrimônio
Gerir serviços
administrativos de apoio
GERIR PESSOAS
Desenvolver pessoas
Administrar pessoas
Movimentar colaboradores
Recrutar e selecionar
colaboradores
Promover qualidade de vida
Gerir plano de cargos,
carreiras e remunerações
GERIR COMUNICAÇÃO
Gerir identidade visual
Gerir comunicação externa
Gerir comunicação interna
GERIR ORÇAMENTO,
CONTABILIDADE E FINANÇAS
Realizar gestão financeira
Gerir orçamento
Realizar gestão contábil
PROMOVER CONTROLE E
GESTÃO INSTITUCIONAL
Gerir ouvidoria
Gerir auditoria
Desenvolver normativos
Gerir riscos corporativos
Gerir controladoria
GERIR SERVIÇOS JURÍDICOS
Emitir pareceres jurídicos
Gerir processos judiciais
Gerir processos
administrativos
GERIR TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Gerir banco de dados
Gerir infraestrutura de TIC
Desenvolver e manter
sistemas
Gerir segurança da
informação
GERIR ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
Gerir pesquisa para
desenvolvimento e
inovação
Gerir processos
Gerir estratégia
Gerir projetos
GERIR MARKETING
Gerir endomarketing
Gerir parcerias
institucionais
Desenvolver e gerir
estratégias de marketing e
vendas
PROCESSOS DE GESTÃO E SUPORTE
GERIR EVENTOS
Realizar
relacionamento
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Monitorar eventos
Realizar
relacionamento
com participantes
Gerir processos
administrativos e
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Processar
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PROCESSOS FINALÍSTICOS
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E NEGOCIAR
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Negociar
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Planejar
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PREPARAR E APLICAR ETAPAS
Aplicar
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Contratar e capacitar equipes
Divulgar
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inscrições
Preparar
infraestrutura de
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Contratar espaços e
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Preparar instrumentos de capacitação
e avaliação
Produzir, montar e enviar material
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Retornar
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Produzir
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ADMINISTRATIVOS E
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Movimentar colaboradores
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vendas
GESTÃO DE EVENTOS PROVAS OPERAÇÕES SUPORTE À GESTÃO GOVERNANÇA
TEMAS PROCESSUAIS ENCONTRADOS NA CADEIA DE VALOR:
POR PROCESSO
Gestão de eventos
Provas Operações
Suporte à gestão
Governança
Diretoria de
Operações em
Eventos
Diretoria Executiva Diretoria de Eventos
Diretoria de
Instrumentos de
Avaliação e Seleção
Diretoria Geral
PORSERVIÇO
Seleções
Certificações
Avaliações
Pesquisas
Diretoria de
Operações em
Eventos
Diretoria Executiva
Diretoria de
Eventos
Diretoria de
Instrumentos de
Avaliação e Seleção
Conselho
Diretoria Geral
Nova Estrutura Organizacional
*Diretoria de
suporte à gestão
*Diretoria de
gestão de eventos
*Diretoria de
provas
*Diretoria de
operações
*Diretoria de
governança
Diretoria de
Operações em
Eventos
Diretoria Executiva
Diretoria de
Eventos
Diretoria de
Instrumentos de
Avaliação e Seleção
Conselho
Diretoria Geral
Nova Estrutura Organizacional
Conselho e Diretoria Geral
Conselho
Diretoria Geral
Ouvidoria
Auditoria Interna
Escritório de Gestão
Coordenação
Jurídica
Coordenação de
Ensino, Pesquisa e
Estudos Estratégicos
Diretoria de
Operações em
Eventos
Diretoria Executiva
Diretoria de
Eventos
Diretoria de
Instrumentos de
Avaliação e Seleção
Conselho
Diretoria Geral
Nova Estrutura Organizacional
Diretoria Executiva
Diretoria Executiva
Controladoria
Coordenação de
Gestão de Pessoas
Coordenação de
Educação
Corporativa
Coordenação de
Tecnologia
Coordenação de
Administração
Supervisão de
Administração de
Pessoal
Supervisão de
Desenvolvimento
de Pessoal
Diretoria de
Operações em
Eventos
Diretoria Executiva
Diretoria de
Eventos
Diretoria de
Instrumentos de
Avaliação e Seleção
Conselho
Diretoria Geral
Nova Estrutura Organizacional
Diretoria de Eventos
Diretoria de
Eventos
Coordenação
de Negócios
Coordenação de
Eventos
Coordenação de
Marketing e
Comunicação
Supervisão de
Seleções
Supervisão de
Avaliações
Supervisão de
Certificações
Supervisão de
Pesquisas
EIXO SECUNDÁRIO: POR SERVIÇO
Diretoria de
Operações em
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Diretoria Executiva
Diretoria de
Eventos
Diretoria de
Instrumentos de
Avaliação e Seleção
Conselho
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Coordenação de
Seleções
Coordenação de
Avaliações e
Certificações
Coordenação de
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Avaliação e Seleção
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Diretoria de
Operações em
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Diretoria Executiva
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Diretoria de
Instrumentos de
Avaliação e Seleção
Conselho
Diretoria Geral
Nova Estrutura Organizacional
Objetivos do Redesenho
Tornar o
processo
decisório da alta
administração
mais ágil
Descentralizar a
tomada de
decisão
Tornar o
trabalho dos
gestores da alta
administração
mais estratégico
e menos
operacional
Melhorar a
interface de
trabalho dos
processos
finalísticos
Solucionar
problemas
internos de
comunicação
Reduzir a
duplicidade de
atividades
Melhorar a
comunicação
com os clientes
Objetivos do Redesenho
Tornar o
processo
decisório da alta
administração
mais ágil
Descentralizar a
tomada de
decisão
Tornar o
trabalho dos
gestores da alta
administração
mais estratégico
e menos
operacional
Melhorar a
interface de
trabalho dos
processos
finalísticos
Solucionar
problemas
internos de
comunicação
Reduzir a
duplicidade de
atividades
Melhorar a
comunicação
com os clientes
Melhorar a comunicação com o cliente
Diretoria de
Operações em
Eventos
Diretoria Executiva
Diretoria de
Eventos
Diretoria de
Instrumentos de
Seleção e Avaliação
CLIENTE
GESTOR DE EVENTOS
 O cliente terá um ponto focal único no Cebraspe, facilitando o
acesso às informações e obtendo maior agilidade no atendimento
Objetivos do Redesenho
Tornar o
processo
decisório da alta
administração
mais ágil
Descentralizar a
tomada de
decisão
Tornar o
trabalho dos
gestores da alta
administração
mais estratégico
e menos
operacional
Melhorar a
interface de
trabalho dos
processos
finalísticos
Solucionar
problemas
internos de
comunicação
Reduzir a
duplicidade de
atividades
Melhorar a
comunicação
com os clientes
Melhorar a interface dos processos finalísticos
ATRIBUIÇÕES DOS
GESTORES DE EVENTOS:
-Planejamento e
encerramento do evento
- Monitoramento da
execução, atrasos e
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- Relacionamento com o
cliente institucional
Diretoria de
Operações em
Eventos
Diretoria Executiva
Diretoria de
Eventos
Área de
Seleções
Área de
Avaliações
Área de
Certificações e
Pesquisas
Diretoria de
Instrumentos de
Seleção e Avaliação
Diretoria Geral
Evento 1
Evento 3
Evento 4
Evento 5
Evento 2
Objetivos do Redesenho
Tornar o
processo
decisório da alta
administração
mais ágil
Descentralizar a
tomada de
decisão
Tornar o
trabalho dos
gestores da alta
administração
mais estratégico
e menos
operacional
Melhorar a
interface de
trabalho dos
processos
finalísticos
Solucionar
problemas
internos de
comunicação
Reduzir a
duplicidade de
atividades
Melhorar a
comunicação
com os clientes
Solucionar problemas internos de comunicação
 Criação de MECANISMOS DE COORDENAÇÃO, tais como:
– Reuniões estruturadas de Diretoria semanais
– Divulgação das pautas e atas das reuniões de Diretoria
(conteúdo não sigiloso)
– Reuniões do acompanhamento dos eventos semanais
– Reuniões de avaliação estratégica trimestrais
– Divulgação de boletins da estratégia
– Divulgação de relatórios de gestão
Objetivos do Redesenho
Tornar o
processo
decisório da alta
administração
mais ágil
Descentralizar a
tomada de
decisão
Tornar o
trabalho dos
gestores da alta
administração
mais estratégico
e menos
operacional
Melhorar a
interface de
trabalho dos
processos
finalísticos
Solucionar
problemas
internos de
comunicação
Reduzir a
duplicidade de
atividades
Melhorar a
comunicação
com os clientes
Reduzir a duplicidade de atividades
 Exemplos de atividades que se encontravam duplicadas
na antiga estrutura devido ao crescimento orgânico:
– Estruturação de provas
– Realizar atendimentos específicos
– Contratar e capacitar equipes eventuais
– Gerir recursos de provas
– Correção de provas discursivas
Objetivos do Redesenho
Tornar o
processo
decisório da alta
administração
mais ágil
Descentralizar a
tomada de
decisão
Tornar o
trabalho dos
gestores da alta
administração
mais estratégico
e menos
operacional
Melhorar a
interface de
trabalho dos
processos
finalísticos
Solucionar
problemas
internos de
comunicação
Reduzir a
duplicidade de
atividades
Melhorar a
comunicação
com os clientes
Criação da camada estratégica
Diretoria
Geral
Diretoria
Executiva
Diretoria Colegiada
(11 Participantes)
Diretoria
Geral
Diretoria Colegiada
(5 Participantes)
ESTRUTURA ANTIGA
ESTRUTURA NOVA
Objetivos do Redesenho
Tornar o
processo
decisório da alta
administração
mais ágil
Descentralizar a
tomada de
decisão
Tornar o
trabalho dos
gestores da alta
administração
mais estratégico
e menos
operacional
Melhorar a
interface de
trabalho dos
processos
finalísticos
Solucionar
problemas
internos de
comunicação
Reduzir a
duplicidade de
atividades
Melhorar a
comunicação
com os clientes
Redesenho da Estrutura do Cebraspe
1 Diagnóstico
2 Redesenho 4 Implantação
3 Detalhamento
e Validações
Detalhamento e Validações
 Detalhamento:
– Estudo das melhores práticas do mercado
– Entrevistas semi estruturadas com gestores para
detalhamento da nova estrutura
 Validações:
– Validação com cinco grupos de gestores especializados (um
grupo para cada Diretoria)
– Validação com a Diretoria Colegiada
– Validação com a Conselho
Redesenho da Estrutura do Cebraspe
1 Diagnóstico
2 Redesenho 4 Implantação
3 Detalhamento
e Validações
Implantação
Etapas:
1. Criação de uma equipe de transição
2. Implantação das novas áreas
3. Reorganização das áreas existentes – Reuniões com grupos de
gestores para criação de planos de transição, que incluem:
 Transferência de conhecimento quando os responsáveis pelos
processos não migrarem para as novas áreas responsáveis
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Reestruturação organizacional do Cebraspe

  • 2. ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 PESQUISASAVALIAÇÕES CERTIFICAÇÕESSELEÇÕES MISSÃO “Promover, de forma inovadora e efetiva para a sociedade, seleções, certificações e avaliações de pessoas e sistemas de ensino e pesquisas aplicadas à educação, embasadas em processos científicos, tecnológicos, logísticos e de segurança.” VISÃO “Ser reconhecida como a melhor e mais inovadora prestadora de serviços de interesse da sociedade dedicados a seleções, certificações e avaliações de pessoas e sistemas educacionais.” VALORES Ética, Credibilidade, Excelência, Comprometimento, Respeito ao Ser Humano, Transparência e Inovação.
  • 3. ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015
  • 4. ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015
  • 5. DO CESPE AO CEBRASPE  ‘’Somos uma Organização Social, qualificada pelo Decreto nº 8.078/2013, cujo propósito é realizar atividades de gestão de programas e projetos, além de fornecer apoio técnico e logístico, para subsidiar sistemas de avaliação educacional.’’  “A Lei n.o 9.637/1998, que rege as Organizações Sociais, dispõe que associações com essa personalidade jurídica são, por natureza, de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde.”
  • 6. DO CESPE AO CEBRASPE NOVOS DESAFIOS COMO ORGANIZAÇÃO SOCIAL DESAFIOS DE GESTÃO NECESSIDADE DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
  • 7. Reestruturação Organizacional 1. Planejamento Estratégico e elaboração da Cadeia de Valor 2. Redesenho da Estrutura Organizacional 3. Dimensionamento da Força de Trabalho 4. Plano de Cargos e Salários
  • 8. Estrutura Organizacional DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO HIERARQUIA, CENTRALIZAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO AMPLITUDE DE CONTROLE E DIMENSÃO DAS UNIDADES COMUNICAÇÃO FORMAL
  • 9. Redesenho da Estrutura do Cebraspe 1 Diagnóstico 2 Redesenho 3 Detalhamento e Validações 4 Implantação
  • 11. Definição de Objetivos do Redesenho Tornar o processo decisório da alta administração mais ágil Descentralizar a tomada de decisão Tornar o trabalho dos gestores da alta administração mais estratégico e menos operacional Melhorar a interface de trabalho dos processos finalísticos Solucionar problemas internos de comunicação Reduzir a duplicidade de atividades Melhorar a comunicação com os clientes
  • 12. Redesenho da Estrutura do Cebraspe 1 Diagnóstico 2 Redesenho 4 Implantação 3 Detalhamento e Validações
  • 13. Estudo teórico para escolha dos Eixos de Coordenação mais adequados . OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CADEIA DE VALOR ESTUDOSTEÓRICOSDOS EIXOSDECOORDENAÇÃO ESCOLHA DOS SEGUINTES EIXOS DE COORDENAÇÃO PRIMÁRIOS: -POR SERVIÇO - POR PROCESSO
  • 14. Estudo teórico para escolha dos Eixos de Coordenação mais adequados EIXOS DE COORDENAÇÃO CONCLUSÕES POR CLIENTE + Melhor atendimento da necessidade do cliente + Maior agilidade para atendimento de demandas MEC / INEP - Falta de compartilhamento de recursos - Dificuldade de padronização dos processos - Aumento dos custos fixos POR REGIÃO GEOGRÁFICA + Operação é beneficiada pela proximidade física com clientes e participantes + Maior satisfação de cliente e participantes pela aproximação física - Falta de compartilhamento de recursos - Dificuldade de implantação devido ao alto investimento e grandes mudanças necessárias - Dificuldade de padronização dos processos e prejudica os processos de comunicação e gestão POR SERVIÇO + Prestação de um serviço de alta qualidade técnica devido à especialização + Favorece a inovação e melhoria contínua dos serviços + Autonomia das Diretorias, aumentando a responsabilidade dos gestores - Falta de compartilhamento de recursos - Perda de economia de escala POR NEGÓCIO + Prestação de um serviço de alta qualidade técnica devido ao alto grau de especialização + Aumento da satisfação do cliente - Falta de compartilhamento de recursos - Elevação dos preços dos eventos - Sofre com possíveis sazonalidades do mercado POR PROCESSO + Favorece a padronização dos processos, diminuindo erros + Estrutura financeiramente mais vantajosa devido ao grande compartilhamento de recursos + Aumento da qualidade técnica devido à especialização das áreas - Falta de olhar transversal - Prejudica a comunicação com o cliente
  • 15. Estudo teórico para escolha dos Eixos de Coordenação mais adequados EIXOS DE COORDENAÇÃO CONCLUSÕES POR CLIENTE + Melhor atendimento da necessidade do cliente + Maior agilidade para atendimento de demandas MEC / INEP - Falta de compartilhamento de recursos - Dificuldade de padronização dos processos - Aumento dos custos fixos POR REGIÃO GEOGRÁFICA + Operação é beneficiada pela proximidade física com clientes e participantes + Maior satisfação de cliente e participantes pela aproximação física - Falta de compartilhamento de recursos - Dificuldade de implantação devido ao alto investimento e grandes mudanças necessárias - Dificuldade de padronização dos processos e prejudica os processos de comunicação e gestão POR SERVIÇO + Prestação de um serviço de alta qualidade técnica devido à especialização + Favorece a inovação e melhoria contínua dos serviços + Autonomia das Diretorias, aumentando a responsabilidade dos gestores - Falta de compartilhamento de recursos - Perda de economia de escala POR NEGÓCIO + Prestação de um serviço de alta qualidade técnica devido ao alto grau de especialização + Aumento da satisfação do cliente - Falta de compartilhamento de recursos - Elevação dos preços dos eventos - Sofre com possíveis sazonalidades do mercado POR PROCESSO + Favorece a padronização dos processos, diminuindo erros + Estrutura financeiramente mais vantajosa devido ao grande compartilhamento de recursos + Aumento da qualidade técnica devido à especialização das áreas - Falta de olhar transversal - Prejudica a comunicação com o cliente
  • 16. Definição de Cenários para a Macro Estrutura EIXOS DE COORDENAÇÃO ESCOLHIDOS: - POR PROCESSO - POR SERVIÇO CENÁRIO ESCOLHIDO: ESTRUTURA MATRICIAL EQUILIBRADA POR PROCESSO E SERVIÇO CENÁRIO I • Eixo primário: Por processo • Eixo secundário: Por serviço • MATRICIAL EQUILIBRADA CENÁRIO II • Eixo primário: Por processo • Eixo secundário: Por serviço • MATRICIAL FRACA CENÁRIO III • Eixo primário: Por serviço • Eixo secundário: Por processo
  • 17. Definição da nova Macro Estrutura  Como o eixo primário escolhido foi o “por processo”, utilizou-se a Cadeia de Valor para agrupar os macro processos de trabalho pela natureza funcional das atividades.  Foi realizada uma análise para agrupamento dos macro processos da Cadeia de Valor em “temas processuais”.
  • 18. PROCESSOS DE GESTÃO E SUPORTE GERIR EVENTOS Realizar relacionamento com clientes Monitorar eventos Realizar relacionamento com participantes Gerir processos administrativos e judiciais de eventos Gerir segurança GERAR INFORMAÇÕES PROCESSAR RESULTADOS Processar resultados Divulgar resultados PROCESSOS FINALÍSTICOS PLANEJAR E NEGOCIAR EVENTO Negociar evento Planejar evento Prospectar novos eventos PREPARAR E APLICAR ETAPAS Aplicar as etapas Contratar e capacitar equipes Divulgar evento Processar inscrições Preparar infraestrutura de aplicação Contratar espaços e distribuir participantes Preparar instrumentos de capacitação e avaliação Produzir, montar e enviar material de aplicação Retornar material de aplicação Produzir informações a partir dos dados do evento GERIR SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS E INFRAESTRUTURA Gerir segurança orgânica Gerir compras e contratações Gerir infraestrutura predial Realizar gestão documental Gerir patrimônio Gerir serviços administrativos de apoio GERIR PESSOAS Desenvolver pessoas Administrar pessoas Movimentar colaboradores Recrutar e selecionar colaboradores Promover qualidade de vida Gerir plano de cargos, carreiras e remunerações GERIR COMUNICAÇÃO Gerir identidade visual Gerir comunicação externa Gerir comunicação interna GERIR ORÇAMENTO, CONTABILIDADE E FINANÇAS Realizar gestão financeira Gerir orçamento Realizar gestão contábil PROMOVER CONTROLE E GESTÃO INSTITUCIONAL Gerir ouvidoria Gerir auditoria Desenvolver normativos Gerir riscos corporativos Gerir controladoria GERIR SERVIÇOS JURÍDICOS Emitir pareceres jurídicos Gerir processos judiciais Gerir processos administrativos GERIR TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Gerir banco de dados Gerir infraestrutura de TIC Desenvolver e manter sistemas Gerir segurança da informação GERIR ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Gerir pesquisa para desenvolvimento e inovação Gerir processos Gerir estratégia Gerir projetos GERIR MARKETING Gerir endomarketing Gerir parcerias institucionais Desenvolver e gerir estratégias de marketing e vendas
  • 19. PROCESSOS DE GESTÃO E SUPORTE GERIR EVENTOS Realizar relacionamento com clientes Monitorar eventos Realizar relacionamento com participantes Gerir processos administrativos e judiciais de eventos Gerir segurança GERAR INFORMAÇÕES PROCESSAR RESULTADOS Processar resultados Divulgar resultados PROCESSOS FINALÍSTICOS PLANEJAR E NEGOCIAR EVENTO Negociar evento Planejar evento Prospectar novos eventos PREPARAR E APLICAR ETAPAS Aplicar as etapas Contratar e capacitar equipes Divulgar evento Processar inscrições Preparar infraestrutura de aplicação Contratar espaços e distribuir participantes Preparar instrumentos de capacitação e avaliação Produzir, montar e enviar material de aplicação Retornar material de aplicação Produzir informações a partir dos dados do evento GERIR SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS E INFRAESTRUTURA Gerir segurança orgânica Gerir compras e contratações Gerir infraestrutura predial Realizar gestão documental Gerir patrimônio Gerir serviços administrativos de apoio GERIR PESSOAS Desenvolver pessoas Administrar pessoas Movimentar colaboradores Recrutar e selecionar colaboradores Promover qualidade de vida Gerir plano de cargos, carreiras e remunerações GERIR COMUNICAÇÃO Gerir identidade visual Gerir comunicação externa Gerir comunicação interna GERIR ORÇAMENTO, CONTABILIDADE E FINANÇAS Realizar gestão financeira Gerir orçamento Realizar gestão contábil PROMOVER CONTROLE E GESTÃO INSTITUCIONAL Gerir ouvidoria Gerir auditoria Desenvolver normativos Gerir riscos corporativos Gerir controladoria GERIR SERVIÇOS JURÍDICOS Emitir pareceres jurídicos Gerir processos judiciais Gerir processos administrativos GERIR TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Gerir banco de dados Gerir infraestrutura de TIC Desenvolver e manter sistemas Gerir segurança da informação GERIR ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Gerir pesquisa para desenvolvimento e inovação Gerir processos Gerir estratégia Gerir projetos GERIR MARKETING Gerir endomarketing Gerir parcerias institucionais Desenvolver e gerir estratégias de marketing e vendas GESTÃO DE EVENTOS PROVAS OPERAÇÕES SUPORTE À GESTÃO GOVERNANÇA TEMAS PROCESSUAIS ENCONTRADOS NA CADEIA DE VALOR:
  • 20. POR PROCESSO Gestão de eventos Provas Operações Suporte à gestão Governança Diretoria de Operações em Eventos Diretoria Executiva Diretoria de Eventos Diretoria de Instrumentos de Avaliação e Seleção Diretoria Geral PORSERVIÇO Seleções Certificações Avaliações Pesquisas
  • 21. Diretoria de Operações em Eventos Diretoria Executiva Diretoria de Eventos Diretoria de Instrumentos de Avaliação e Seleção Conselho Diretoria Geral Nova Estrutura Organizacional *Diretoria de suporte à gestão *Diretoria de gestão de eventos *Diretoria de provas *Diretoria de operações *Diretoria de governança
  • 22. Diretoria de Operações em Eventos Diretoria Executiva Diretoria de Eventos Diretoria de Instrumentos de Avaliação e Seleção Conselho Diretoria Geral Nova Estrutura Organizacional
  • 23. Conselho e Diretoria Geral Conselho Diretoria Geral Ouvidoria Auditoria Interna Escritório de Gestão Coordenação Jurídica Coordenação de Ensino, Pesquisa e Estudos Estratégicos
  • 24. Diretoria de Operações em Eventos Diretoria Executiva Diretoria de Eventos Diretoria de Instrumentos de Avaliação e Seleção Conselho Diretoria Geral Nova Estrutura Organizacional
  • 25. Diretoria Executiva Diretoria Executiva Controladoria Coordenação de Gestão de Pessoas Coordenação de Educação Corporativa Coordenação de Tecnologia Coordenação de Administração Supervisão de Administração de Pessoal Supervisão de Desenvolvimento de Pessoal
  • 26. Diretoria de Operações em Eventos Diretoria Executiva Diretoria de Eventos Diretoria de Instrumentos de Avaliação e Seleção Conselho Diretoria Geral Nova Estrutura Organizacional
  • 27. Diretoria de Eventos Diretoria de Eventos Coordenação de Negócios Coordenação de Eventos Coordenação de Marketing e Comunicação Supervisão de Seleções Supervisão de Avaliações Supervisão de Certificações Supervisão de Pesquisas EIXO SECUNDÁRIO: POR SERVIÇO
  • 28. Diretoria de Operações em Eventos Diretoria Executiva Diretoria de Eventos Diretoria de Instrumentos de Avaliação e Seleção Conselho Diretoria Geral Nova Estrutura Organizacional
  • 29. Diretoria de Instrumentos de Avaliação e Seleção Coordenação de Seleções Coordenação de Avaliações e Certificações Coordenação de Recursos e Correções Supervisão de Atendimentos Específicos Diretoria de Instrumentos de Avaliação e Seleção EIXO SECUNDÁRIO: POR SERVIÇO
  • 30. Diretoria de Operações em Eventos Diretoria Executiva Diretoria de Eventos Diretoria de Instrumentos de Avaliação e Seleção Conselho Diretoria Geral Nova Estrutura Organizacional
  • 31. Objetivos do Redesenho Tornar o processo decisório da alta administração mais ágil Descentralizar a tomada de decisão Tornar o trabalho dos gestores da alta administração mais estratégico e menos operacional Melhorar a interface de trabalho dos processos finalísticos Solucionar problemas internos de comunicação Reduzir a duplicidade de atividades Melhorar a comunicação com os clientes
  • 32. Objetivos do Redesenho Tornar o processo decisório da alta administração mais ágil Descentralizar a tomada de decisão Tornar o trabalho dos gestores da alta administração mais estratégico e menos operacional Melhorar a interface de trabalho dos processos finalísticos Solucionar problemas internos de comunicação Reduzir a duplicidade de atividades Melhorar a comunicação com os clientes
  • 33. Melhorar a comunicação com o cliente Diretoria de Operações em Eventos Diretoria Executiva Diretoria de Eventos Diretoria de Instrumentos de Seleção e Avaliação CLIENTE GESTOR DE EVENTOS  O cliente terá um ponto focal único no Cebraspe, facilitando o acesso às informações e obtendo maior agilidade no atendimento
  • 34. Objetivos do Redesenho Tornar o processo decisório da alta administração mais ágil Descentralizar a tomada de decisão Tornar o trabalho dos gestores da alta administração mais estratégico e menos operacional Melhorar a interface de trabalho dos processos finalísticos Solucionar problemas internos de comunicação Reduzir a duplicidade de atividades Melhorar a comunicação com os clientes
  • 35. Melhorar a interface dos processos finalísticos ATRIBUIÇÕES DOS GESTORES DE EVENTOS: -Planejamento e encerramento do evento - Monitoramento da execução, atrasos e problemas - Relacionamento com o cliente institucional Diretoria de Operações em Eventos Diretoria Executiva Diretoria de Eventos Área de Seleções Área de Avaliações Área de Certificações e Pesquisas Diretoria de Instrumentos de Seleção e Avaliação Diretoria Geral Evento 1 Evento 3 Evento 4 Evento 5 Evento 2
  • 36. Objetivos do Redesenho Tornar o processo decisório da alta administração mais ágil Descentralizar a tomada de decisão Tornar o trabalho dos gestores da alta administração mais estratégico e menos operacional Melhorar a interface de trabalho dos processos finalísticos Solucionar problemas internos de comunicação Reduzir a duplicidade de atividades Melhorar a comunicação com os clientes
  • 37. Solucionar problemas internos de comunicação  Criação de MECANISMOS DE COORDENAÇÃO, tais como: – Reuniões estruturadas de Diretoria semanais – Divulgação das pautas e atas das reuniões de Diretoria (conteúdo não sigiloso) – Reuniões do acompanhamento dos eventos semanais – Reuniões de avaliação estratégica trimestrais – Divulgação de boletins da estratégia – Divulgação de relatórios de gestão
  • 38. Objetivos do Redesenho Tornar o processo decisório da alta administração mais ágil Descentralizar a tomada de decisão Tornar o trabalho dos gestores da alta administração mais estratégico e menos operacional Melhorar a interface de trabalho dos processos finalísticos Solucionar problemas internos de comunicação Reduzir a duplicidade de atividades Melhorar a comunicação com os clientes
  • 39. Reduzir a duplicidade de atividades  Exemplos de atividades que se encontravam duplicadas na antiga estrutura devido ao crescimento orgânico: – Estruturação de provas – Realizar atendimentos específicos – Contratar e capacitar equipes eventuais – Gerir recursos de provas – Correção de provas discursivas
  • 40. Objetivos do Redesenho Tornar o processo decisório da alta administração mais ágil Descentralizar a tomada de decisão Tornar o trabalho dos gestores da alta administração mais estratégico e menos operacional Melhorar a interface de trabalho dos processos finalísticos Solucionar problemas internos de comunicação Reduzir a duplicidade de atividades Melhorar a comunicação com os clientes
  • 41. Criação da camada estratégica Diretoria Geral Diretoria Executiva Diretoria Colegiada (11 Participantes) Diretoria Geral Diretoria Colegiada (5 Participantes) ESTRUTURA ANTIGA ESTRUTURA NOVA
  • 42. Objetivos do Redesenho Tornar o processo decisório da alta administração mais ágil Descentralizar a tomada de decisão Tornar o trabalho dos gestores da alta administração mais estratégico e menos operacional Melhorar a interface de trabalho dos processos finalísticos Solucionar problemas internos de comunicação Reduzir a duplicidade de atividades Melhorar a comunicação com os clientes
  • 43. Redesenho da Estrutura do Cebraspe 1 Diagnóstico 2 Redesenho 4 Implantação 3 Detalhamento e Validações
  • 44. Detalhamento e Validações  Detalhamento: – Estudo das melhores práticas do mercado – Entrevistas semi estruturadas com gestores para detalhamento da nova estrutura  Validações: – Validação com cinco grupos de gestores especializados (um grupo para cada Diretoria) – Validação com a Diretoria Colegiada – Validação com a Conselho
  • 45. Redesenho da Estrutura do Cebraspe 1 Diagnóstico 2 Redesenho 4 Implantação 3 Detalhamento e Validações
  • 46. Implantação Etapas: 1. Criação de uma equipe de transição 2. Implantação das novas áreas 3. Reorganização das áreas existentes – Reuniões com grupos de gestores para criação de planos de transição, que incluem:  Transferência de conhecimento quando os responsáveis pelos processos não migrarem para as novas áreas responsáveis  Formalização de ajustes de layout físico  Formalização dos mecanismos de coordenação lateral e vertical  Indicações de necessidades de ajustes nos processos

Notas do Editor

  1. HIERARQUIA / (DES)CENTRALIZAÇÃO/ TOMADA DE DECISÃO Hierarquia é a definição de diferentes níveis de tomada de decisão e subordinação para diferentes cargos. Estrutura centralizada: poder para a tomada de decisão concentrado em um ponto da organização Estrutura descentralizada: poder disperso de maneira formal ou informal entre muitas pessoas DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO Núcleo do trabalho é a especialização do trabalho total em funções delimitadas, permitindo ganhos de eficiência. Especialização horizontal: Núcleo quanto a “extensão” ou “escopo” do trabalho. Especialização vertical: Núcleo quanto a profundidade (operacional x estratégico) AMPLITUDE DE CONTROLE / DIMENSÃO DAS UNIDADES Refere-se à quantidade de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. Quanto mais estratégico menor deve ser o a amplitude de controle e quanto mais operacional maior pode ser a amplitude de controle. COMUNICAÇÃO FORMAL Inclui a forma como a organização coordena seu trabalho e os mecanismos verticais e laterais de interligação das áreas.
  2. Ressaltar importância do repasse de informações das áreas para o Gestor de Eventos