Conferência SC 24 | Estratégias de precificação para múltiplos canais de venda
Alinhando Processos com Estratégia 2011
1. Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
Preparado para:: Em: Preparado por:
PEX Week Brasil 2011 Janeiro de 2011
Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: 150 minutos
2. Informações para contato
Material desenvolvido por Alexandre Magno Vazquez Mello para realização, juntamente
com a IQPC, da PEX Week Brasil 2011.
Para contato institucional:
Site: alexandremvmello.com.br
Para contato com o palestrante:
E-mail: alexmello@alexandremvmello.com.br
Twitter: @alexandremvm
3. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos
• Conclusão
4. Definição de Alinhamento Estratégico
Alinhamento Estratégico é fazer refletir nos recursos organizacionais as decisões e
escolhas estratégicas.
5. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos
• Conclusão
6. Definição de Estratégia
• Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir
determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é
bastante usada na área de negócios.
pt.wikipedia.org/wiki/Estratégia
• Estratégia é caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar,
preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas
estabelecidos, no melhor posicionamento da organização perante seu ambiente.
www.tjap.jus.br/content/view/868/190/
• É o foco a ser tomado para atingir determinado objetivo.
www.bernardoporto.com/17/12/2009/dicionario-do-empreendedor-parte/
7. Definição de Estratégia
• Um conjunto de passos mentais e comportamentais explícitos, utilizado para atingir
um resultado específico.
site.suamente.com.br/glossario-de-pnl/glossario-e/
• Uma seqüência de pensamentos possível de ser repetida que leva a ações que
consistentemente produzem um resultado específico.
www.golfinho.com.br/artpnl/glossari2.htm
• Princípios gerais que regem a formulação de um plano de jogo. Utilização de noções
tais como desenvolvimento harmônico, domínio central, estruturação dos peões,
etc.
www.capelaxadrezclube.hpg.ig.com.br/vocabulario_tecnico.htm
8. Definição de Planejamento Estratégico
• O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação
de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em
conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estratégico
• Planejamento estratégico é processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização,
visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos - não controláveis –
e atuando de forma inovadora e diferenciada.
www.tjap.jus.br/content/view/868/190/
• Planejamento estratégico é um processo de tomada de decisão presente, que
destina a produzir um ou mais estados futuros desejados, que deverão ocorrer, a
menos que alguma coisa seja feita.
www.bernardoporto.com/17/12/2009/dicionario-do-empreendedor-parte/
9. Definição de Planejamento Estratégico
• O processo dinâmico de alocação de recursos compatibilizando as oportunidades de
mercado, os objetivos e as capacidades da organização.
www.merkatus.com.br/08_dicionario/p-v.htm
• É o planejamento sistêmico estabelecido a partir do diagnóstico do cenário com o
estabelecimento de metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las.
corensp.org.br/072005/projetocompetencias/cpublica/glossario.php
10. Estratégia e Planejamento Estratégico
Cinco Questões Básicas
O que queremos
atingir?
Como saber se
atingimos?
Quanto queremos
atingir?
O que fazer
para atingir?
Como fazer
para atingir?
11. Estratégia e Planejamento Estratégico
Do que são compostos
Estratégia Planejamento Estratégico
Objetivos
São medidos por
Indicadores
Definem
Metas
Geram
Iniciativas
São organizadas em
Projetos
O que queremos Como saber se Quanto queremos O que fazer Como fazer
atingir? atingimos? atingir? para atingir? para atingir?
12. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Direcionadores: Missão, Visão e Proposta de Valor
• Objetivos
• Indicadores
• Metas, Iniciativas e Projetos
13. Definição de Missão
• Razão de ser da organização, do propósito básico para o qual direcionam suas
atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados. A missão
também, deve descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer
valor aos seus clientes. (Kaplan e Norton, Mapas estratégicos)
Vender por menos para as pessoas viverem melhor.
Walmart Pfizer
Utilizar a ciência e os nossos recursos globais para melhorar a
saúde e o bem-estar em todas as fases da vida.
Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de
produtos, serviços e auto-realização das mulheres no mundo todo.
Avon Unilever
Levar vitalidade para o dia-a-dia. Nós atendemos às
necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais
com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem bem, ficarem
bonitas e aproveitarem mais a vida.
14. Definição de Visão
• Define as metas a médio e longo prazo prazos da organização. A visão deve
representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar –
geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser
percebida pelo mundo. (Kaplan e Norton, Mapas estratégicos)
Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos
clientes.
Banco Itaú
Hospital São Camilo
Ser reconhecido como Rede de hospitais de alta qualidade no
atendimento médico e hospitalar, consolidando-se como
primeira opção em urgência e emergência nas áreas de
abrangência e como uma das cinco melhores opções para
tratamentos eletivos na Região Metropolitana de São Paulo.
15. Alternativas de Proposição de Valor
Inovação em
Produtos/Serviços
Excelência Intimidade com
Operacional Cliente
“Customer Intimacy and Other Value Proposition”
Treacy e Wiersema, Harvard Business Review 1993
16. Alternativas de Proposição de Valor
Excelência Operacional
Inovação em
Produtos/Serviços Decisão Estratégica
Focar na busca de processos operacionais de alta performance
obtendo como conseqüência: aumento da performance global
da empresa, redução de custos e aumento das receitas.
Excelência Intimidade
Operacional com Cliente
Orientações Derivadas da Decisão
• Aumentar a performance em termos de custo, qualidade e/ou tempo de ciclo nas operações
existentes;
• Permitir que os colaboradores aprendam o que funciona bem em outras áreas e tentem aplicar em
suas próprias áreas;
• Assegurar que os colaboradores tenham todo o conhecimento e experiência que necessitam para
fazer o trabalho, no melhor nível possível;
• Fornecer equipamentos e sistemas que visam performance e facilidade de uso.
17. Alternativas de Proposição de Valor
Inovação em Produtos/Serviços
Inovação em
Produtos/Serviços Decisão Estratégica
Focar em:
1. Assegurar que novas idéias e projetos, sejam incorporados, o
mais rápido possível, nas ofertas de produtos e serviços;
2. Acelerar o processo de desenvolvimento de produtos por
Excelência Intimidade meio do uso de lições aprendidas nas tentativas anteriores.
Operacional com Cliente
Orientações Derivadas da Decisão
• Diminuir o ciclo do processo de colocação de novos produtos e serviços no mercado (por meio da
reutilização de práticas e projetos);
• Inserir funcionalidades e conhecimento adequados em produtos ou serviços (por meio do fluxo
adequado de idéias e comentários, garantindo sua disponibilidade nos momentos e locais corretos);
• Diminuir os custos associados com o desenvolvimento de produtos/serviços, de sucesso ou de
insucesso, permitindo um maior número de lançamentos lucrativos de produtos/serviços por ano;
• Fomentar a adaptabilidade dos processos visando facilitar: a inovação do produto/serviço,
apresentação (packaging), distribuição e/ou forma de cobrança.
18. Alternativas de Proposição de Valor
Intimidade com Cliente
Inovação em
Produtos/Serviços Decisão Estratégica
Focar na captura de conhecimento sobre os clientes,
desenvolvendo e transferindo conhecimentos sobre
necessidades do cliente, suas preferências e seus negócios de
forma a aumentar o relacionamento.
Excelência Intimidade
Operacional com Cliente
Orientações Derivadas da Decisão
• Apresentar uma imagem única e corporativa para o cliente;
• Prover esquemas de SPOC (Single Point of Contact) e “One Stop Shopping”;
• Tornar-se íntimo com o cliente de forma que o “custo da saída” se torna considerável;
• Agir de maneira pró-ativa baseada nesse conhecimento;
• Dar aos atendentes informações para tratar os clientes como indivíduos podendo responder
questões e resolver problemas rapidamente, na primeira chamada;
• Auxiliar o pessoal de vendas a se tornar mais eficiente e efetivo na venda, venda cruzada e
repetição de vendas.
19. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Direcionadores: Missão, Visão e Proposta de Valor
• Objetivos
• Indicadores
• Metas, Iniciativas e Projetos
20. Definição de Objetivo Estratégico
Objetivos estratégicos são padrões pelos quais pode-se verificar o desempenho presente
e futuro em termos qualitativos para atingir a visão pretendida pela organização.
(http://www.ddi.ufcg.edu.br/Plano/PlanoEstrategicoObjetivosMetas.html)
Os objetivos devem ser SMART:
eSpecíficos
Mensuráveis
Aplicáveis
Relevantes
Temporais
21. Definição de Mapa Estratégico
Mapa estratégico é uma ferramenta que permite à Organização articular sua estratégia
por meio de uma série de relações de causa-e-efeito interdepartamentais. (Business
Process Management and the Balanced Scorcard - Ralph Smith, John Wiley & Sons – 2007)
22. Definição de Objetivos
Identificação e Relacionamento
Mapa estratégico é uma ferramenta que permite à Organização articular sua estratégia por meio de uma série
de relações de causa-e-efeito interdepartamentais. (Ralph Smith)
Direcionamento Estratégico
Perspectiva Financeira
$ Como contribuir para os resultados
da organização?
Perspectiva Cliente
Como criar valor para nossos clientes?
Perspectiva Processos Internos
Como cumprir a proposição de valor
para os clientes?
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Como alinhar pessoas e cultura para
melhorar os processos críticos?
23. Definição de Objetivos
Decomposição da Proposição de Valor
Criar valor para os
acionistas
Perspectiva
Financeira
Competência Credibilidade Contribuição
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva
Aprendizado
e Crescimento
24. Definição de Objetivos
Decomposição da Proposição de Valor
Criar valor para os
acionistas
Perspectiva Eficiência de TI Eficácia de TI
Financeira Impactar os resultados da
Garantir disciplina Reduzir os custos dos
orçamentária serviços de TI Organização com uso de TI
Competência Credibilidade Contribuição
Perspectiva
Prestar serviços básicos a Prestar serviços de qualidade Contribuir para o sucesso das
Clientes custos competitivos UNs com soluções de TI
no momento certo
Alcançar excelência operacional Criar e apoiar aliança com UNs Demonstrar liderança em soluções
Disponibilizar infra-estrutura segura e confiável que
garanta as operações de negócio
Melhorar a produtividade e Propor e fornecer aplicativos
Gerenciar a qualidade dos serviços lucratividade das UNs transformacionais
Perspectiva
Processos Cumprir prazos de entrega Contribuir para a eficiência
Internos
gerencial das UNs
Promover continuamente a excelência dos serviços
Entender as estratégias de
Reduzir os custos unitários negócio
Perspectiva Aplicar ferramentas, métodos e Fomentar cultura
Aprendizado Atrair, desenvolver e reter pessoal com técnicas que melhorem essa empreendedora e focada nos
e Crescimento
competências essenciais clientes
função
IT-BSC 2002
25. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Direcionadores: Missão, Visão e Proposta de Valor
• Objetivos
• Indicadores
• Metas, Iniciativas e Projetos
26. Definição de Balanced Scorecard
• Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que provê os executivos sêniores
de um conjunto compreensivo de medidas para avaliar como a organização está
progredindo em direção aos seus objetivos estratégicos.
(Business Process Management and the Balanced Scorcard - Ralph Smith, John Wiley & Sons – 2007)
Natureza dos Indicadores
Da Estratégia
De
Etc.
Performance
27. Medindo o Resultado da Estratégia
Indicadores de Resultado
O que
Objetivos queremos
atingir?
Como saber
se atingimos?
De Resultado
Indicadores
28. Medindo o Resultado da Estratégia
Indicadores de Resultado
O que
Objetivos queremos
atingir?
Em que Como avaliar
Como saber
direção se estamos
se atingimos?
agir? agindo?
De Resultado De Tendência
Indicadores
29. Medindo o Resultado da Estratégia
Indicadores de Resultado
O que
Manter um
corpo saudável
queremos
atingir?
Como avaliar se
Como saber se Em que direção
estamos
atingimos? agir?
agindo?
• Massa Corpórea • Fazer exercícios • Qtde de horas com
• Taxa Colesterol • Alimentar-se exercício
• Taxa de Triglicérides adequadamente • Qtde calorias ingeridas
• Avaliar-se regularmente • Frequência de checkups
De Resultado De Tendência
Indicadores
30. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Direcionadores: Missão, Visão e Proposta de Valor
• Objetivos
• Indicadores
• Metas, Iniciativas e Projetos
31. Identificando Metas, Iniciativas e Projetos
Escolhendo a Ação
Objetivo: Manter um Corpo Saudável
Indicadores Tipo Valor Direção
Triglicérides Resultado
Quantidade de Calorias Ingeridas Tendência
Quantidade de Horas com Exercício Tendência
Quanto maior melhor Quanto menor melhor Quanto mais equilibrado melhor
32. Identificando Metas, Iniciativas e Projetos
Determinando as Metas, Iniciativas e os Projetos
Indicadores Atual Meta
Quantidade de Calorias Ingeridas X Y
Iniciativas
Projetos
33. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos
• Conclusão
34. Conceito de Processo
Um processo é um conjunto repetível de atividades realizado para produzir um resultado
de valor para um ou mais interessados.
Roger Burlton
35. Resultados e satisfação decorrem do Processo
Processo é aquilo o que fazemos e como o fazemos para produzir produtos e
serviços, mantendo os clientes satisfeitos e gerando resultados adequados
Performance $
O que fazemos do Negócio
Produtos
e Serviços
Como fazemos Satisfação
do Cliente
36. Resultados e satisfação decorrem do Processo
O que Foco Expresso por meio de
• Queremos fazer Desejos • O que se entrega para cada stakeholder
• Cliente
• Acionista
• Comunidade
• Agências/Órgãos Governamentais
• Etc.
• O que nos diferencia (Requisitos)
• Performance
• Riscos
• Custos
• Qualidade
• Atendimento
• Etc.
37. Resultados e satisfação decorrem do Processo
Como Foco Expresso por meio de
• Vamos configurar o processo Soluções • Fluxos
• Indicadores
• Controles
• Competências necessárias
• Características dos sistemas
• Características das instalações
• Regras necessárias
• Estrutura Organizacional necessária
• Estamos fazendo Monitoração • Desempenho
• Desvios
• Aderência (previsto x realizado)
• Oportunidades de Melhoria
38. Processo
Para que Processo? Instrumento
Processo
Atitude necessita
Disciplina de Execução
institui
Padrão de Trabalho
garante
Previsibilidade de Resultados
permite
Assumir e Cumprir Compromissos
leva a
Fidelização do Cliente
39. Processo
Do que é composto?
1. Propósito
2. Visão
3. Indicador de desempenho (KPI)
4. Início
5. Fim (Resultado / Saídas)
6. Fluxo de atividades
7. Recursos e reguladores
40. Concebendo um Processo
Emprestar Recursos Financeiros
Qual o resultado de negócio na perspectiva do cliente? Resultado
• Recursos disponíveis para o cliente.
Propósito
Onde começa? Cliente solicita empréstimo.
O que o cliente espera de um Empréstimo de Recursos Financeiros?
• Recursos disponíveis:
o Negociação fechada;
o Contrato efetuado; Saídas
o Dinheiro depositado na conta.
• Máxima Rapidez, Atendimento, Transparência, Comodidade, Resultado
Visão
Mínima Inadimplência.
Atributos de Valor
O que medir?
• Tempo total (X dias); KPIs
• % Reclamações; Performance do Negócio
• % Inadimplência, etc.
41. Concebendo um Processo
Admitir Colaborador
Qual o resultado de negócio de “Admitir Colaborador”? Resultado
• Novo colaborador em condições de desempenhar suas funções.
Propósito
Onde começa? Necessidade de colaborador identificada.
O que o cliente espera de uma Admissão de Colaborador?
• Em condições de desempenhar suas funções:
o Atenda aos requisitos da vaga;
Saídas
o Integrado e treinado;
o Com equipamentos e mobiliários adequados.
• Máxima Eficácia e Rapidez, Mínimo Custo. Visão
O que medir? Atributos de Valor
• % Admissões sem atendimentos dos requisitos da vaga;
KPIs
• Tempo total (X dias);
Performance do Negócio
• Custo da admissão.
42. Concebendo um Processo
Determinando: Fluxo de Atividades, Reguladores e Recursos
Intenção
Um processo é um conjunto
organizado eatividades de
repetível de repetível
atividadespara produzir um
realizado realizado para
Performance
produzir um resultado de
resultado de valor para um
do Negócio
valor para um ou mais
ou mais interessados.
interessados.
43. Concebendo um Processo
Determinando: Fluxo de Atividades, Reguladores e Recursos
Intenção
Elementos
Reguladores
Performance
do Negócio
Recursos
de Suporte
Tecnologia
de Suporte
Roger Burlton Hexagon
44. Concebendo um Processo
Definindo a Configuração de um Processo
1. Insumos;
2 2. Elementos Reguladores;
3. Recursos de Suporte;
Intenção e
Estratégia 4. Saídas e Resultado;
5. Atividades e/ou Fluxo do
Processo.
Insumos Performance Saídas e Resultado
do Negócio
1 5 4
Tecnologia
de Suporte
3
46. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos
• Conclusão
47. Uma abordagem de gestão
Melhoria Contínua e Sustentada do Desempenho
“Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas
escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os
entendemos e gerenciamos.”
(Geary Rummler)
Intenção e
BPM
Estratégia
(Business Process Management):
“Disciplina que sustenta e melhora a
performance mensurável dos processos
de negócio através da otimização dos Performance
processos e suas capacidades(*) por do Negócio
toda organização.”
(Roger Burlton)
(*) Capabilities Tecnologia
de Suporte
48. Uma abordagem de gestão
Melhoria Contínua e Sustentada do Desempenho
Melhoria de Processos
Mudar performance
Sustentar
Identificar performance
performance
desejada
Planejamento
Estratégico / Negócios Disciplina em Execução
“Gestão de Processos de Negócio é um processo que garante a melhoria
contínua e a sustentação da performance de uma organização. Como
qualquer outro processo requer liderança e orientação.” (Roger Burlton)
49. Uma abordagem de gestão
Melhoria Contínua e Sustentada do Desempenho
50. Instrumentos para Gestão de Processos
Arquitetura de Processos:
• Identificação, Classificação e Hierarquização de Processos;
• Indicadores Chave de Performance (KPI);
• Indicadores de Performance.
Configuração de Processo.
51. Arquitetura Genérica de Processos
Hierarquia de processos (PCF)
Primeiro Nível
3.0 Comercializar e Vender
Produtos e Serviços
3.1 Entender mercado, clientes e capacidades
(capabilities) (10101) Segundo Nível
3.2 Desenvolver estratégia de marketing (10102)
3.2.1 Definir oferta e propósitos de valor do
cliente (11168) Terceiro Nível
3.2.2 Definir estratégia de preços para alinhar
com os propósitos de valor (10123)
3.2.3 Definir e gerenciar estratégia de canais
(10122)
3.3 Desenvolver estratégia de vendas (10103)
3.4 Desenvolver e gerenciar planos de marketing
(10104)
3.5 Desenvolver e gerenciar planos de vendas (10105)
52. Arquitetura Genérica de Processos
Indicadores Chave de Performance (KPI)
Alguns KPIs extraídos do PCF para o processo 3.0 Comercializar e Vender Produtos e
Serviços:
• 7661 Custo médio por pedido de vendas recebidos por canais tradicionais;
• 7662 Custo médio por pedido de vendas recebidos por canais novos;
• 7659 Market share atual;
• 7660 Erro médio de projeção de venda mensal por cada família de produtos;
• 7665 Wallet share atual por cliente;
• 7667 Percentual de clientes que lembram da marca em um teste sem ajuda.
53. Dinâmicas para Gestão de Processos
• Disciplina de Execução.
• Gestão da configuração de Processo.
• Gestão da Execução.
54. Dinâmicas para Gestão de Processos
Mecanismos para Implantar Disciplina em Execução
1. Documentação clara e de fácil acesso.
2. Documentação atualizada.
3. Propriedade do processo.
4. Treinamento nos processos.
5. Medição dos resultados dos processos.
6. Monitoração da performance.
7. Inspeções do processo e garantia de uso.
8. Feedback dos usuários do processo.
9. Feedback do ambiente.
55. Dinâmicas para Gestão de Processos
Gestão da Configuração do Processo
Intenção
e Estratégia
Performance
Insumos do Negócio Saídas e Resultado
Tecnologia
de Suporte
56. Dinâmicas para Gestão de Processos
Gestão da Execução
1 2
Gestão da Demanda e Gestão da
Capacidade Produtiva Gestão da Qualidade
57. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos
• Conclusão
58. Planejamento Estratégico
Elementos
O Planejamento Estratégico determina fins e meios para alcançá-los
Elemento Significado
Missão • Razão de ser da organização em foco
• Qualificadores
Visão
• Metas Globais
Objetivos • O que se quer atingir
Indicadores (Medição) • Quanto se está atingindo
• Mensuráveis
Metas
• Patamar Desejado
59. Processos
Elementos
Um processo é um conjunto organizado e repetível de atividades realizado para produzir um
resultado de valor para um ou mais interessados.
Elemento Significado
Arquitetura • Conjunto de processos da organização em foco
Propósito • Razão de ser do processo
Resultado • O que o processo produz + atributos
Visão • Qualificadores
• Mensuráveis
KPIs
• Mede o patamar de desempenho atual
Configuração • Arranjo atual do processo
Sustentação • Manutenção do desempenho do processo
Melhoria do processo • Mudança do patamar de desempenho
60. Alinhamento entre Planejamento Estratégico e Processos
Elementos do PE Elementos de Processo
• Missão • Arquitetura de Processos (Caracterização)
• Visão
• Metas Globais • Patamar de desempenho pretendido
• Arquitetura de Processos
• Qualificadores • Visão do Processo
• Proposição de Valor • Visão do Processo
• Objetivos • Arquitetura de Processos
• Indicador da Estratégia • KPI
• Objetivo de Melhoria de Processos
• Metas • Configuração – Análise da Capacidade
Produtiva
61. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor
• Análise de Impacto e Adequação das Configurações Atuais
• Melhoria de Processos
62. Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor
Exemplos
Processos Operacionais
Desenvolver Visão Desenvolver e Comercializar Entregar Produtos e Gerenciar
e Estratégia Gerenciar Produtos e e Vender Serviços Atendimento
Serviços Produtos e Serviços ao Cliente
Caso a Proposição de Valor seja/passe para Intimidade com o Clientes
Varejo Banco
Melhor
Manter Prateleiras Prevenir
Abastecidas Inadimplência
Próxima
Interação
Sistema
Processo Processo
63. Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor
O que muda?
Processos de Gestão e Suporte
Desenvolver e Gerenciar Capital Humano
Gerenciar TI
Administrar Recursos Financeiros
Comprar, Construir e Gerenciar Propriedades (Instalações)
Gerenciar Saúde Ambiental e Segurança
Gerenciar Relações Externas
Gerenciar Conhecimento, Melhoria e Mudança
Caso a Proposição de Valor seja/passe para Intimidade com o Clientes, o
que deve mudar?
64. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor
• Análise de Impacto e Adequação das Configurações Atuais
• Melhoria de Processos
65. Análise de Impacto e Adequação das Configurações Atuais
Principais Passos
Identificar Impactos por Processo Processo Processo
1 2 3
Mudanças de Demanda
Simular a Capacidade
Atual dos Processos
Desempenho
Identificar as Metas de pretendido
Melhoria Desempenho
atual
•Objetivo 1
Projeto 1
•Objetivo 2
Determinar os Objetivos Projeto 2
•Objetivo 1
•Objetivo 2
dos Projetos de Melhoria
•Objetivo 1
Projeto 3
•Objetivo 2
Definir os Projetos de
Melhoria
66. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor
• Análise de Impacto e Adequação das Configurações Atuais
• Melhoria de Processos
67. Alinhando Projetos de Melhoria com Estratégia
Principais Passos
Obter as Metas Indicadores da Indicadores de
Estratégia Desempenho
Estratégicas
Identificar os Processos Processo Processo Processo
1 2 3
Envolvidos
Desempenho
Identificar as Metas de pretendido
Melhoria Desempenho
atual
•Objetivo 1
Projeto 1
•Objetivo 2
Determinar os Objetivos Projeto 2
•Objetivo 1
•Objetivo 2
dos Projetos de Melhoria
•Objetivo 1
Projeto 3
•Objetivo 2
Definir os Projetos de
Melhoria
68. Identificando os Processos Prioritários
Matriz de Entrega de Valor
Criação de Valor *
Proc 6
Proc 1
Proc 2
Proc 3
Proc 4
Proc 5
Proc 7
Proc 8
Metas
Peso
Critério do
&
Objetivo de
Stakeholder * ...
Performance
Quão relevante e Stakeholder 1 1 2 2 3 1 1 3
importante é
processo para
Stakeholder 2 1 1 2 2 3 1 3
nossas metas e Stakeholder 3 1 3 3 1 3 1 3
objetivos? Stakeholder 4 1 3 2 2 1
Stakeholder 5 1 2 1 1 2 3 3 2
+11 +8 +10 +11 +7 +6 +9 +10
21 13 17 19 16 13 16 17
Total
Ranking 1 9 3 2 6 9 6 3
...
gain
Valor Intrínsico
Versão 1: Grau de Potencial de Contribuição de Valor
Baixo (1) Médio (2) alto (3) Branco=Marginal or Sem Relacionamento (0)
Conduzido para todos os Tipos de Stakeholders no nível de composição determinado
69. Identificando os Processos Prioritários
Matriz de Gap de Performance
* “Saúde” do
Performance
Proc 6
Proc 1
Proc 2
Proc 3
Proc 4
Proc 5
Proc 7
Proc 8
Processo Corrente
Peso
do Processo * ...
Quão bem o
processo atende as
necessidades futuras Stakeholder 1 1 3 1 2 3 1 1 3
de performance
para o stakeholder?
Stakeholder 2 1 3 1 3 2 2 1
Stakeholder 3 1 3 1 2 2 2 3 3
Stakeholder 4 1 3 2 2 2 1 2
Stakeholder 5 1 1 1 2 3 1 2
+47 +17 +46 +43 +38 +34 +24 +40
59 21 56 52 46 40 30 49 ...
Total
Ranking 1 13 2 3 5 9 11 4 pain
Gap de
Versão 2: Saúde do Processo Atual / Oportunidade Performance
Gap Pequeno (1) Gap Médio (2) Gap Significativo (3)
Conduzido para todos os Tipos de Stakeholders
no nível de composição determinado
70. Identificando os Processos Prioritários
Correlacionar Valor e Gap de Performance
pain M
a
1
2 3
1
1
i 3 4
Gap de
Performance o 4 15 8
r
5 5
6 13
R 2
a 7 16
n 8 14
k
i 9 6
n 10
g 11
12 12
d
13 2
3
e
14 9
G
15 10 7
a
p 16 11
Número do
16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
gain
Processo
Maior Portencial de Valor para a Estratégia de Negócio e a Performance Valor Intrínsico
E mais outras considerações: Custo, dependência, politica, cultura, …
71. Uma abordagem de gestão
Transformações de Processos Alinhadas com a Estratégia
Direção Mercado
Metas
Tendências,
Premissas e Modelos de
Requisitos Referência
Metas, Diagnóstico
Gestor Premissas e Requisitos
Modelador
Institucionaliza Produz
Desempenho Processo
Produtivo
Apóia
Dá Feedback Dá Feedback
Segue
Executante
72. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos
• Conclusão
73. Uma Organização Centrada em Processos
(A Process-Centric Organization)
• Uma Organização na qual o executivo senior se baseia fortemente nos
conceitos e técnicas de processos para gerenciar sua Organização.
• Uma Organização na qual o executivo senior se baseia fortemente em
medidas de performance dos processos.
• É um conceito em evolução. Algumas organizações são completamente
organizadas em torno dos seu processos mas a maioria das Organizações
centradas em processos tem uma combinação de estruturas funcionais e de
processos.
• O ponto-chave é o interesse e compromisso de parte da alta administração
no uso dos conceitos de processos.
75. Níveis de Maturidade de Gestão de Processos
Nível 5
Equipes de processo
Processos
continuamente melhoram
Continuamente
os processos
Melhorados
Processos são medidos
Nível 4
e gerenciados
Processos
sistematicamente
são Gerenciados
Processos são Nível 3
Organizados e Maioria
Redesenhados no nível Processos
Corporativo Organizados
Processos são melhorados Nível 2
no nível Departamental Alguns Processos
Organizados
Nível 1
Cultura
Processos não
de Heróis
Organizados
Paul Harmon
76. Evolução da Adoção da Metodologia
CMM – Nível 5
Nível 4
Criar Arquitetura de
Processo e Sistema de
Medição
Nível 3-4 Organizações necessitam de
Metodologia Corporativa de Processos e Nível 3
Estudar todos
Metodologia de Revisão e Melhoria de processos e focar os
Processos problemas de maior
prioridade
Nível 2 Organizações focadas em
processos departamentais. Elas Nível 2 Identificar Processo Identificar Processo
precisam de uma Metodologia de com Problema com Problema
Revisão e Melhoria de Processos
Executar Projeto para Executar Projeto para
CMM – Nível 1 Resolver Problema Resolver Problema
77. Níveis de Maturidade
Disponibilidade de instrumentos para Alinhamento
Nível 5
Equipes de processo
Processos
continuamente melhoram
Continuamente
os processos
Melhorados
Processos são medidos
Nível 4
e gerenciados
Processos
sistematicamente
são Gerenciados
Processos são Nível 3
Organizados e Maioria
Redesenhados no nível Processos
Corporativo Organizados
+ Medição &
Processos são melhorados Nível 2 Governança
no nível Departamental Alguns Processos
Organizados
+ Arquitetura & KPIs
Nível 1
Cultura
Processos não
de Heróis
Organizados
78. Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos
• Conclusão
79. Organizações Empreendem Diferentes Tipos de Projetos
de Mudança de Processo
Cadeias de Valor e
Processos de
Negócio Centrais
Reengenharia de
Processo
Processos de
Negócio e
Sub-Processos Revisão de
Médios
Processo
Melhoria de
Processo
Sub-ProcessoS
Menores
Processo Estável, Processo tem problemas Ameaças Ambientais ou
Mas Pode ser Significativos e Precisa Ser Oportunidades
Melhorado Mudado em Aspectos Estratégicas Requerem
Fundamentais que o Processo Seja
Repensado
80. Alcance da Renovação de Processos
Objetivo
Modesto de Melhoria Radical
Multifunção / Fundamental
Organização Transformação
do Negócio
Renovação
Processo
de Negócio Papel da Tecnologia
MCP (*) de Informação
Escopo Função Renovação
Funcional
RPN (*)
Melhoria
Função/
Divisão
O Negócio
Corrente
Tarefa Incidental
Simbólico Intenso
Envolvimento da Alta
Direção
* MCP - Melhoria Contínua de Processos Fonte: Renovação de Processos Empresariais
RPN - Revisão de Processos de Negócio PRG - Process Renewal Group
81. Criar e Gerenciar seu Portfólio de Projetos de Processos
Problemas
muito
Alto
complexos da Projetos de Projetos
Negociação ou Terceirização
Complexidade e Dinâmica do Processo
do Projeto Principais de
Revisão
Muitas
Regras,
Expertise
Projetos de
Automação por
Software
Algumas
Regras
Melhoria de
Automação de Processo
Processo baseada em Six
baseada em ERP Sigma
Procedimento
Baixo
Simples
Baixo Importância Estratégica Alto
Deve ser feito, Muito importante para o
mas agrega pouco sucesso; agrega grande
valor valor
82. Quatro Ondas da Gestão de Processos de Negócio
Competição Baseada
em Processos
Estruturação de Organização
Orientada a Processos
Reengenharia de Processos
Gestão da Qualidade Total
83. Livros que fornecem um bom aprofundamento
• Business Process Management and the Balanced Scorecard
Ralph Smith, John Wiley & Sons – 2007
• Business Process Change, 2a Edição
Paul Harmon, The MK/OMG Press - 2007