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O RH, A GESTÃO DO CONHECIMENTO E OS NOVOS
           PROCESSOS DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL.
                     - NA NOVA ERA DA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES.



                                                                 Por Angelo Peres, abril/maio 2008.∗

                                                     1.

         As Perspectivas do Século XXI, no Mundo do Trabalho, Sob o Prisma da

                                             Imaterialidade.

          Vivemos diante de grandes transformações. Uma delas é a mudança da dimensão

dos produtos. Ou seja, estamos vivendo num mundo onde a imaterialidade está levando

vantagem sobre a realidade material dos mesmos. Na verdade, a materialização dos

produtos tem se tornado secundária do ponto de vista econômico, social, político e de

consumo, na medida em que as marcas, o relacionamento com o cliente, entre outros,

ganham centralidade e destaque1.

          Em última instância, o valor simbólico, político, estético e social dos produtos, tem

prevalecido sobre o seu valor de uso prático. Nessa perspectiva, tudo o mais tem se

apagado. Assim, a missão das empresas, dessa nossa era, no que diz respeito à gestão

de RH, passa ser o de criar - e a de desenvolver - seus ativos principais dentro dessa

nova dimensão imaterial. Visto que, para alguns autores, vivemos em plena era do

conhecimento, da tecnologia e da informação2.


∗
    Mestre em Economia, Pós-Graduado em Recursos Humanos, Marketing e Gestão Estratégica. Professor
Universitário e Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados – Consultoria especializada em RH.
E-mail: ppconsul@unisys.com.br.
1
    Para leitura substantiva: Svelby, 1998; Gorz, 2005; Antunes, 2005, 2006a; entre outros. Porém, para
Malone e Edvinsson (1998, p. 21), “Os ativos, por sua vez, constituem em toda a propriedade de uma
empresa que pode ser expressa por um valor em dinheiro. Os ativos se apresentam sob quatro formas, três
dela precisas e mensuráveis, e a quarta imprecisa e essencialmente não-mesurável até que seja vendida”.
2
    O conhecimento se tornou a principal força produtiva, bem como os produtos da atividade social não são
mais os produtos do trabalho cristalizado, mas sim do conhecimento cristalizado. Assim, o valor de troca
Angulando de outra forma, num passado recente os ativos das organizações eram

prédios, máquinas, fábricas, entre outros. Hoje, é composto por marcas, concepção e

design, patentes, softwares, banco de dados, processos de trabalho, relacionamento com

o cliente, mídia, novos processos ligados à logística e a distribuição. Dessa forma, no

âmbito do RH, requer-se um trabalhador com novas expertises, escolarizado e com um

background profissional, onde o conhecimento e a competência estão focados na busca

da fidelização e do encantamento do cliente3.



                 (...) o sucesso de uma empresa reside mais em suas capacitações intelectuais e de

          sistemas que em seus ativos físicos. A capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de convertê-

          lo em produto e serviço útil – está rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do

          momento. Como resultado, as pessoas têm se interessado em capital intelectual, criatividade,

          inovação e organização que aprende (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000, p. 275).




          Dessa forma, investir no trabalhador passa a ser crítico, estratégico e

imprescindível para as empresas que querem sobreviver. Visto que, o conhecimento e a

informação passam a ser fator de sucesso e de risco. Assim, essa mutação provocou




das mercadorias não é mais determinado pela quantidade de trabalho social geral, mas pelo seu conteúdo
de conhecimento, informação e inteligência. Assim, é no conhecimento e na inteligência que se insere –
modernamente – a principal fonte de valor (e de lucro) das organizações. O conhecimento é impossível de
se traduzir e se mesurar, em unidades simples. Ele não é redutível a uma quantidade de trabalho, pois que,
ele recobre uma grande diversidade de capacidades (julgamento, intuição, senso estético, nível de
formação e de informação, faculdade de aprender, capacidade de pesquisa, entre outras) (Gorz, 2005, p.29
ss.).
3
    Este debate, hoje, nas Ciências Sociais, mormente, está acirrado. Para leitura substantiva: Davenport e
Prusak, 1999; Svelby, 1998; Dutra, 2004; Edvinsson e Malone, 1998; Crawford, 1994, entre outros. Alguns
autores contestam estes primeiros. Ou seja, não creditam que vivamos num novo período onde o
conhecimento ganha espaço central. Ou seja, para estes autores, o trabalhador ainda está alienado e
subsumido, bem como esta é mais uma nova faceta do capitalismo, agora em sua nova fase flexível: Gorz,
2004 e 2005; Antunes, 2005, 2006a e 2006b; Harvey, 2006 e 2005; Iamamoto, 2006; Alves, 2005, entre
outros.

                                                                                                           2
novas metamorfoses no mundo do trabalho e na gestão dos talentos, e, por conta disto,

requer uma nova forma de olhar e administrar pessoas, no limite.

          Assim, queremos crer e apontar para a importância dos processos de formação

profissional, como uma das fontes de geração de valor para as organizações, para os

Homens e para as nações. Isto porque, no seio da chamada nova economia, um novo

papel é dado aos trabalhadores. Ou melhor, neste novo âmbito4, eles são os

responsáveis pela interface direta com os clientes. Para tal, devem estar preparados e

atentos para atender/ e entender as questões e as demandas dos clientes-consumidores.



                                                      2.

         As Organizações e a Formação Profissional no Novo Mundo do Trabalho.

            Lendo os autores, temos a certeza de que vivemos num mundo onde tudo é

flexível, nervoso, rápido, ágil, urgente, descartável etc. Para McChesney, não somos mais

cidadãos, somos consumidores, bem como não existem mais comunidades, e sim

shopping centers (2006, p. 11-12).

            Nessa perspectiva, nos damos conta de que as mudanças, dos modelos sociais,

culturais, políticos e produtivos, no século XXI, nos levaram a uma premente necessidade

por novas demandas. Algumas delas, no âmbito das organizações, foram às novas

formas de se gerir pessoas, desenvolvê-las, e controlá-las no trabalho, entre outras. Isto

porque, no modelo rígido fordista5 de desenvolvimento de RH, do século passado, já não

traduz com exatidão - e fidelidade - às demandas da nova sociedade capitalista. Ou seja,

mesmo que algumas – muitas – empresas ainda teimem em reproduzir este estilo de
4
    O debate no seio das ciências Sociais sobre o setor de serviços é longo e conflituoso. Porém, segundo
todas as publicações sérias a respeito, dão conta de seu crescimento nas últimas décadas. Assim, estas
publicações referem-se a ele como o maior empregador entre todos os setores. Em função disto, queremos
lembrar/apontar para a proximidade que o trabalhador, deste setor, tem, com o cliente. Esta proximidade,
em nossa opinião, é que faz com que o trabalhador ganhe destaque e centralidade. Para leitura a respeito:
Sorj, 2000.
5
    Para leitura substantiva: Braverman, 1981; Chiavenato, 2000; entre outros.

                                                                                                        3
gestão, as demandas dos clientes não são mais respondidas pelo repertório de

conhecimentos e habilidades daquele século.

           Em função disto, fica uma constatação clara e peremptória: as empresas só

sobreviverão, neste mundo turbulento e competitivo, se investirem – continuamente – em

tecnologia, na formação e na gestão profissional dos trabalhadores. Ou melhor, mesmo

que estas empresas não queiram, no que diz respeito aos funcionários, elas deverão ter

como novo princípio norteador, o de buscar a parceirização das atitudes, dos objetivos

empresariais, dos desafios, das intenções e dos desejos vis a vis com a classe

trabalhadora6.



                  É preciso que mais funcionários adotem um interesse maior e um papel mais ativo nos

         negócios. É necessário que mais deles se preocupem profundamente com o sucesso. As empresas

         alcançam a verdadeira agilidade quando cada função, escritório, estratégia, meta e processo –

         quando cada pessoa – é capaz e ávida a enfrentar os desafios. Este tipo de grau de mudança

         fundamental, comumente chamada de revitalização ou transformação, é o que cada vez mais

         empresas buscam, mas raramente alcançam (Pascale, Millemann e Gioja, 2000, p. 79).




           Isto porque, neste século, a tecnologia, sem dúvida, ganhou importância. Porém,

a     qualificação    dos   trabalhadores       –   também       –   renova       sua   importância      e

imprescindibilidade. Nessa perspectiva, é falso - quem pensa - que a tecnologia pode/ ou

poderá substituir o julgamento humano e suas emoções, na relação de trabalho e

6
    Este artigo não vai debater a questão dos processos de alienação e de subsunção impostos à classe
trabalhadora neste século XXI, conforme acreditamos e pensamos. Porém, quer registrar que eles existem
de uma maneira nova e revisitada. Estes processos, diuturnamente, levam a classe trabalhadora a novos
processos complexos de doença, boicotes, entre outros, na medida em que, com a introdução de novos
processos tecnológicos e com a precarização e a flexibilização das relações trabalhistas, novos sistemas de
controle surgem e se reproduzem. Para leitura: Braverman, 1981; Mandel e Novack, 1973; Tauile, 2001;
Alves, 2005; Meda, 1999; Gorz, 2004; Antunes, 2006b; Lessa, 2002; entre outros.
Para leitura substantiva: Braverman, 1081; Antunes, 2006; Alves, 2005; Ianni, 12996, 1997, 2004; Harvey,
2005; Sennett, 2003; Gorz, 2004; Iamamoto, 2006; entre outros.


                                                                                                         4
consumo. Porém, é possível afirmar que ela, entre todos os fatores de produção, tem

contribuído para com a gestão geral das organizações, no sentido de melhorar os

processos, gerar eficiência, qualidade e agilidade, bem como a ajudar a determinar novos

ambientes profissionais, a diminuir custos e a incrementar o conhecimento dos

trabalhadores.



                    Estamos na Era da Informação, onde a riqueza nasce de idéias inovadoras e do uso

         inteligente da informação. As empresas da Era a Informação devem concorrer em um mercado

         repleto de desafios – que muda rapidamente, é complexo, é globalizado, supercompetitivo e voltado

         para o cliente. As empresas precisam agir de modo rápido aos problemas e as oportunidades que

         surgem desse ambiente empresarial moderno. O ambiente empresarial está relacionado à

         combinação de fatores sociais, jurídicos, econômicos, físicos, políticos, que afetam as atividades

         empresariais.

                    O ritmo e a magnitude da mudança que afetam as organizações continuam a aumentar,

         gerando mais insegurança nas operações estratégicas empresariais. Por conseguinte as empresas

         funcionam sob pressões mais intensas para produzir com mais e menos recursos (Turban, Rainer

         jr. e Potter, 2003).




         Assim, a partir das transformações no mundo dos homens, impactando

diretamente no mundo do trabalho, no século XXI, as organizações estão sendo

obrigadas a rever seus processos de gestão de RH. Ou melhor, os modelos

ultrapassados de gestão de pessoas7, estão sendo substituídos, na medida em que os



7
    Estas transformações, grosso modo, são fruto de uma compreensão dos modos de produção da época
(Era Industrial). Ou seja, no início do século XX, o modelo central de administração de pessoas e da
produção era o da racionalização do trabalho do operário (Taylor. Engenheiro responsável por desenvolver
a Escola da Administração Científica) cujo movimento é oriundo do que se convencionou chamar de
Administração Científica.
Outro modelo importante desse período é o da Teoria Clássica (Fayol). Outro engenheiro preocupado em
aumentar a eficiência da empresas por meio da organização e da aplicação de princípios gerais da
administração em base científicas.

                                                                                                          5
processos de transformação do capitalismo e a globalização8, bem como os impactos

causados por esta mudança estrutural no mundo do trabalho - a partir das novas

arquiteturas organizacionais, entre outras – estão se sucedendo muito velozmente9.

           A partir disto, um novo paradigma profissional se põe - ou se impõe - no mundo do

trabalho. Ou seja, um novo perfil profissional é exigido e buscado pelas empresas10. Isto

porque, e segundo Ulrich (2000, p.18), o ambiente onde as empresas operam é

imprevisível e incontrolável. Assim, as estratégias dessas empresas passam a ser

voltadas a uma postura de agilidade, velocidade, flexibilidade, redução do tempo de ciclo,

bem como ter profissionais qualificados.

           Aliás,   qualificação,   nessa     perspectiva,     para    essas    organizações,      é   ter

trabalhadores, entre outras qualificações, que tenham alta capacidade cognitiva, bom

humor, discernimento, comprometimento e entusiasmo. Isto porque, os clientes estão,

grosso modo, mais atentos e exigentes. Dessa forma, é lícito afirmarmos que vivemos

num período particular e específico da vida das empresas e dos homens.

          Por outro lado, e segundo Gorz (2004, p. 47 ss.), os trabalhadores, diante deste

cenário posto, vêm enfrentando novas e outras exigências - dos empresários, executivos

e gerentes – que se fazem presentes. Eles querem de seus colaboradores dedicação




Ambos constituem o que pode chamar da Abordagem Clássica da Administração (Chiavenato, 2000;
Braverman, 1981; Gorz, 2004; Sennett, 2003; Dutra, 2004; entre outros).
8
     Para leitura substantiva: Mandel, 1982; Antunes, 2005, 2006a 2006b; Tauile, 2001; Ianni, 1997 e 1996,
entre outros.
9
    Outros grandes eventos não podem ser esquecidos/ ou negligenciados, nesta altura: (i) as novas relações
comerciais entre os homens, empresas e as nações; (ii) as novas exigências por qualidade, eficiência,
excelência; (iii) uma política global por menor custo e maior valor agregado; (iv) os novos mecanismos de
direitos do cliente/consumidor, entre outros. Estes eventos – somados - levaram as organizações a rever
seus processos.
10
      Segundo a Revista VOCÊSA-EXAME, este perfil, de forma genérica é: Espírito de equipe, foco no
resultado, versatilidade, talento para liderar, visão sistêmica, capacidade de autodesenvolvimento e
entusiasmo ( 2007, p. 26).

                                                                                                          6
incondicional. Ou melhor, eles querem que o RH modele, aculture e condicione os

trabalhadores a esta nova realidade de mercado.

          Assim, tem cabido a essa área este desafio, que é o de criar uma identidade

corporativa na mente dos trabalhadores, a partir de seus sistemas de valor, costumes,

filosofias, práticas, entre outras11 (Idem, p. 47 ss.)

          Em função disto, todos os processos de RH, têm passado por uma revisão

estrutural neste século. Ou seja, desde os processos seletivos, onde as áreas de RH

buscam candidatos com perfis perfeitamente ajustados a esta lógica. Passando por

programas de benefícios, planos de carreira desafiadores, até chegar aos programas de

formação profissional, que visam ajustar à identidade dos trabalhadores a cultura da

organização que o novo trabalhador faz parte.



                  Tanto no Japão quanto nos Estados Unidos e na Europa, as empresas adoraram os

          princípios do lean production. Empregam apenas operários jovens, escolhidos a dedo, sem passado

          sindical e, especialmente na Grã-Bretanha, a eles impõem um contrato de trabalho de total

          comprometimento, sob a ameaça de serem dispensados caso não o cumpram, a nunca fazerem

          greve e a não aderirem a outro sindicato que não o da empresa (Gorz, 2004, p. 47).




          Neste sentido, essas empresas, desta nova ordem e era, têm dado aos

trabalhadores, uma identidade empresarial, vocabulário próprio e estilo vestimentar

distinto e personalizado. Na verdade, a intenção das organizações é a de incutir um novo

patriotismo, que é o “patriotismo da empresa”. Ele é uma nova forma de pertencimento.

Ou seja, é a busca, por parte das empresas, a qualquer preço, de capturar o corpo, a

mente e a alma dos trabalhadores. E, em troca, elas dão-lhes uma identidade, uma

personalidade, um trabalho e uma nova relação social. A contrapartida, é que essas

empresas absorvem toda a energia desse trabalhador (id. ibidem, 2004, p. 47 ss.).


11
     Para leitura complementar: Gorz, 2005; Antunes 2006; Sennett, 2003; Collins e Porras, 1996.

                                                                                                        7
3.

        Os Trabalhadores do Século XXI e os Processos de Formação Profissional

          Baseados na Gestão do Conhecimento e na Tecnologia da Informação.

          Não há a mínima necessidade de repetirmos que o mundo do trabalho, no século

XXI, está repleto de mudanças e que, a economia mundial passou – e passa – por

significativas transformações estruturais e funcionais. Portanto, o que nos interessa aqui é

apontar para um aspecto importante: Como as empresas estão se preparando para

gerenciar o intelecto de seus trabalhadores?



                  O intelecto claramente reside no cérebro dos profissionais. Os primeiros três níveis12 podem

          também existir em sistemas, bancos de dados ou tecnologias operacionais da organização, mas o

          quarto é frequentemente encontrado em sua cultura. O valor do intelecto aumenta quando se sobe

          na escala intelectual do conhecimento cognitivo para a criatividade automotiva. A maioria das

          empresas, no entanto, focaliza virtualmente toda sua atenção em treinamento para o

          desenvolvimento de habilidades básicas (em vez de avançadas) e pouco ou nenhuma atenção em

          habilidades criativas e sistemas (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000, p. 276).




          Neste sentido, temos percebido, a partir de leituras dos autores e de debates em

organizações, que as empresas vêm investindo em duas frentes principais: (i) no maciço

investimento em tecnologia voltado a novos e significativos projetos de inovação, gestão e

de relacionamento com o cliente, mormente; e (ii) no gerenciamento do intelecto dos

trabalhadores através de programas de endomarketing. Ou seja, essas empresas não têm

medido esforços na busca – contínua – do desenvolvimento de novas tecnologias de base

informacional, no aprimoramento dos bancos de dados com vistas a afinar seu

relacionamento com os clientes, com vistas a manter sua vantagem competitiva.

12
     Segundo os autores: Conhecimento cognitivo, as habilidades avançadas, compreensão sistêmica e a
criatividade automotivada.

                                                                                                             8
As estratégias utilizadas pelas empresas no sentido de formar esses talentos tem

vários desenhos, e não existe uma fórmula única de sucesso nesta área. Porém,

apontamos para uma estrutura básica de funcionamento desses ambientes, a saber: (i)

investir em tecnologia intensiva, e em ambientes profissionais desafiadores; (ii) colocar,

sob a supervisão próxima (e/ou monitorada virtualmente), esses trabalhadores, e expô-los

a repetidas exposições no que diz respeito à complexidade de problemas reais, no próprio

ambiente profissional; (iii) intensificar os processos de treinamento (em salas de aulas

e/ou nos próprios ambientes de trabalho). Estes programas de formação profissional – em

sua grande maioria – tem o escopo central na ideologia do endomarketing e se voltam a

apresentar a cultura, os valores, as metas, os processos, as novas tecnologias, novas

funcionalidades, entre outros; (iv) capturar e distribuir o conhecimento (individual) dos

trabalhadores para a empresa, por meio de software e relatórios disponíveis em bancos

de dados; (v) investir no compartilhamento das informações e do conhecimento, bem

como compartilhar, por meio de banco de dados, estas informações; (vi) diminuir o

controle direto e mudar o conceito atual de hierarquia. Para tal, as organizações estão

optando por um novo desenho funcional, onde os trabalhadores sejam imbuídos por uma

percepção de auto-suficiência e independência, para atender às necessidades específicas

do cliente. O desenho corporativo, neste prisma, fica “invertido” e o empowerment é

incentivado. Porém, as organizações de ponta nunca abrem mão do trabalho em equipe e

de um monitoramento da performance dos trabalhadores; (vii) implantar intenso repertório

de avaliações a fim de analisar o trabalho do colaborador, bem como gerar recompensas

pela produtividade, eficiência e qualidade do trabalho; (viii) redesenhar o modelo de plano

de cargos, carreira, benefícios, incentivos e salários. Este redesenho, possibilita maior

autonomia, ganhos diferenciados e a demanda pela utilização máxima do intelecto

profissional, na relação com o cliente; (ix) implementar uma estrutura de comunicação em

forma de “rede auto-organizada” (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000, p. 276 ss.)


                                                                                          9
As organizações de ponta acreditam, no limite, que a exposição desses

trabalhadores a grandes desafios e a regimes de pressão, parece ser a diferença. Isto

porque, nesses ambientes de alta complexidade, devido às novas exigências competitivas

por que passam as organizações, estes profissionais são colocados a lidar –

incansavelmente – com domínios intelectuais mais complexos por parte dos clientes, dos

sistemas operacionais e dos próprios ambientes de trabalho - que são de severa

competição e concorrência interna.

      Dessa forma, é fácil atinarmos que, essas organizações, além de colocar esses

trabalhadores a toda sorte de pressão ambiental, elas dispõem de sofisticados aparatos

eletrônicos que capturam a curva de experiência dos trabalhadores e a colocam a

disposição de todos os seus pares. Assim, o somatório dos conhecimentos desses

talentos, agregados a rede de computadores de última geração, permite que as empresas

capturem, disponibilizem, distribuam e multipliquem todo o conhecimento acumulado. Ou

seja, estes softwares servem, no limite, como ferramentas de treinamento instantâneo e,

como um instrumento de gestão, controle e de diminuição de erros.

      Isto porque, todas as transações, as regras, as características do trabalho, as

disponibilidades, as considerações e as ofertas, entre outras, estão à sua disposição dos

trabalhadores. Diminuindo, dessa forma, a possibilidade de erros e a, no fim das contas, a

satisfação do cliente, imperativo das corporações do século XXI. Nessa angulação,

capturar e distribuir o conhecimento, permite as empresas do conhecimento, alavancar o

intelecto profissional de seus trabalhadores.

      Por conta disto, o compartilhamento das informações se faz necessário – e é

imprescindível – gerando valor inestimável para essas organizações. Ou seja, tudo o que

era, no passado, guardado na cabeça dos trabalhadores individuais, nesta nova era ele

está nos bancos de dados dos computadores e disponíveis a todos os trabalhadores.




                                                                                        10
Dessa forma, quando esses profissionais são corretamente estimulados, todas as

curvas de aprendizado e de experiência tendem a ter relevante benefício potencial na

medida em que o número de trabalhadores integrados a este sistema expande a base de

conhecimento sobre determinado assunto.



              Não é difícil ver como esse crescimento acontece. Se duas pessoas compartilham

      conhecimentos entre si, ambas ganham experiência e recebem crescimento linear de informações.

      Mas se as duas pessoas compartilham seu novo conhecimento com outras – cada uma delas

      retornando perguntas, amplificações e modificações -, os benefícios se tornam exponenciais (Quinn,

      Anderson e Finkelstein, 2000. p. 282 – 283 ).




      Isto posto, nos faz a chegar a uma simples conclusão: o profissional de RH deverá

entender o que significa gestão do conhecimento e a sua importância estratégica para as

organizações, e a importância disto enquanto a nova riqueza das organizações. Ou seja,

o gestor da área de RH terá que entender que a gestão do conhecimento está embutida

nas práticas coletivas das organizações. Nunca na cabeça de um homem ou de um

conjunto exclusivo de trabalhadores.

      O RH deverá ter duas percepções claras dessa nova era: (i) o conhecimento tem

que ser multiplicado – permeado – em toda a organização. Para tal, ele deverá ser

disponibilizado em ambientes públicos. E que estes fiquem disponíveis a todos – e a

qualquer hora; (ii) o conhecimento é um processo. Dessa forma, como processo, envolve

métodos individuais e sociais de inovação, criatividade, motivação e comunicação. Nessa

perspectiva, os administradores de pessoas terão que ter a correta percepção de que o

conhecimento é – e será – o combustível para o desenvolvimento e crescimento das

organizações. Dessa forma, terá que ser tratado como a nova energia vinda do homem

que trabalha e, no limite, para o desenvolvimento das nações.




                                                                                                      11
Neste passo, os novos RH deverão permitir, gerir e possibilitar que os

trabalhadores se desenvolvam, que tenham insigths, e novas perspectivas de crescimento

profissional através de programas estruturados de gestão de pessoas. Do contrário, tudo

fenecerá junto com a perspectiva do lucro desmedido e descabido, que ainda ronda na

maioria das cabeças dos empresários brasileiros.




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REFERÊNCIAS:

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  IAMAMOTO, Marilda. Serviço Social em Tempo de Capital Fetiche. São Paulo: Cortez,
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SVELBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações. 2ª Edição. Rio de Janeiro:
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                                                                                14

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O RH, A Gestão do Conhecimento e os Novos Processos de Formação Profissional

  • 1. O RH, A GESTÃO DO CONHECIMENTO E OS NOVOS PROCESSOS DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL. - NA NOVA ERA DA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES. Por Angelo Peres, abril/maio 2008.∗ 1. As Perspectivas do Século XXI, no Mundo do Trabalho, Sob o Prisma da Imaterialidade. Vivemos diante de grandes transformações. Uma delas é a mudança da dimensão dos produtos. Ou seja, estamos vivendo num mundo onde a imaterialidade está levando vantagem sobre a realidade material dos mesmos. Na verdade, a materialização dos produtos tem se tornado secundária do ponto de vista econômico, social, político e de consumo, na medida em que as marcas, o relacionamento com o cliente, entre outros, ganham centralidade e destaque1. Em última instância, o valor simbólico, político, estético e social dos produtos, tem prevalecido sobre o seu valor de uso prático. Nessa perspectiva, tudo o mais tem se apagado. Assim, a missão das empresas, dessa nossa era, no que diz respeito à gestão de RH, passa ser o de criar - e a de desenvolver - seus ativos principais dentro dessa nova dimensão imaterial. Visto que, para alguns autores, vivemos em plena era do conhecimento, da tecnologia e da informação2. ∗ Mestre em Economia, Pós-Graduado em Recursos Humanos, Marketing e Gestão Estratégica. Professor Universitário e Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados – Consultoria especializada em RH. E-mail: ppconsul@unisys.com.br. 1 Para leitura substantiva: Svelby, 1998; Gorz, 2005; Antunes, 2005, 2006a; entre outros. Porém, para Malone e Edvinsson (1998, p. 21), “Os ativos, por sua vez, constituem em toda a propriedade de uma empresa que pode ser expressa por um valor em dinheiro. Os ativos se apresentam sob quatro formas, três dela precisas e mensuráveis, e a quarta imprecisa e essencialmente não-mesurável até que seja vendida”. 2 O conhecimento se tornou a principal força produtiva, bem como os produtos da atividade social não são mais os produtos do trabalho cristalizado, mas sim do conhecimento cristalizado. Assim, o valor de troca
  • 2. Angulando de outra forma, num passado recente os ativos das organizações eram prédios, máquinas, fábricas, entre outros. Hoje, é composto por marcas, concepção e design, patentes, softwares, banco de dados, processos de trabalho, relacionamento com o cliente, mídia, novos processos ligados à logística e a distribuição. Dessa forma, no âmbito do RH, requer-se um trabalhador com novas expertises, escolarizado e com um background profissional, onde o conhecimento e a competência estão focados na busca da fidelização e do encantamento do cliente3. (...) o sucesso de uma empresa reside mais em suas capacitações intelectuais e de sistemas que em seus ativos físicos. A capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de convertê- lo em produto e serviço útil – está rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do momento. Como resultado, as pessoas têm se interessado em capital intelectual, criatividade, inovação e organização que aprende (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000, p. 275). Dessa forma, investir no trabalhador passa a ser crítico, estratégico e imprescindível para as empresas que querem sobreviver. Visto que, o conhecimento e a informação passam a ser fator de sucesso e de risco. Assim, essa mutação provocou das mercadorias não é mais determinado pela quantidade de trabalho social geral, mas pelo seu conteúdo de conhecimento, informação e inteligência. Assim, é no conhecimento e na inteligência que se insere – modernamente – a principal fonte de valor (e de lucro) das organizações. O conhecimento é impossível de se traduzir e se mesurar, em unidades simples. Ele não é redutível a uma quantidade de trabalho, pois que, ele recobre uma grande diversidade de capacidades (julgamento, intuição, senso estético, nível de formação e de informação, faculdade de aprender, capacidade de pesquisa, entre outras) (Gorz, 2005, p.29 ss.). 3 Este debate, hoje, nas Ciências Sociais, mormente, está acirrado. Para leitura substantiva: Davenport e Prusak, 1999; Svelby, 1998; Dutra, 2004; Edvinsson e Malone, 1998; Crawford, 1994, entre outros. Alguns autores contestam estes primeiros. Ou seja, não creditam que vivamos num novo período onde o conhecimento ganha espaço central. Ou seja, para estes autores, o trabalhador ainda está alienado e subsumido, bem como esta é mais uma nova faceta do capitalismo, agora em sua nova fase flexível: Gorz, 2004 e 2005; Antunes, 2005, 2006a e 2006b; Harvey, 2006 e 2005; Iamamoto, 2006; Alves, 2005, entre outros. 2
  • 3. novas metamorfoses no mundo do trabalho e na gestão dos talentos, e, por conta disto, requer uma nova forma de olhar e administrar pessoas, no limite. Assim, queremos crer e apontar para a importância dos processos de formação profissional, como uma das fontes de geração de valor para as organizações, para os Homens e para as nações. Isto porque, no seio da chamada nova economia, um novo papel é dado aos trabalhadores. Ou melhor, neste novo âmbito4, eles são os responsáveis pela interface direta com os clientes. Para tal, devem estar preparados e atentos para atender/ e entender as questões e as demandas dos clientes-consumidores. 2. As Organizações e a Formação Profissional no Novo Mundo do Trabalho. Lendo os autores, temos a certeza de que vivemos num mundo onde tudo é flexível, nervoso, rápido, ágil, urgente, descartável etc. Para McChesney, não somos mais cidadãos, somos consumidores, bem como não existem mais comunidades, e sim shopping centers (2006, p. 11-12). Nessa perspectiva, nos damos conta de que as mudanças, dos modelos sociais, culturais, políticos e produtivos, no século XXI, nos levaram a uma premente necessidade por novas demandas. Algumas delas, no âmbito das organizações, foram às novas formas de se gerir pessoas, desenvolvê-las, e controlá-las no trabalho, entre outras. Isto porque, no modelo rígido fordista5 de desenvolvimento de RH, do século passado, já não traduz com exatidão - e fidelidade - às demandas da nova sociedade capitalista. Ou seja, mesmo que algumas – muitas – empresas ainda teimem em reproduzir este estilo de 4 O debate no seio das ciências Sociais sobre o setor de serviços é longo e conflituoso. Porém, segundo todas as publicações sérias a respeito, dão conta de seu crescimento nas últimas décadas. Assim, estas publicações referem-se a ele como o maior empregador entre todos os setores. Em função disto, queremos lembrar/apontar para a proximidade que o trabalhador, deste setor, tem, com o cliente. Esta proximidade, em nossa opinião, é que faz com que o trabalhador ganhe destaque e centralidade. Para leitura a respeito: Sorj, 2000. 5 Para leitura substantiva: Braverman, 1981; Chiavenato, 2000; entre outros. 3
  • 4. gestão, as demandas dos clientes não são mais respondidas pelo repertório de conhecimentos e habilidades daquele século. Em função disto, fica uma constatação clara e peremptória: as empresas só sobreviverão, neste mundo turbulento e competitivo, se investirem – continuamente – em tecnologia, na formação e na gestão profissional dos trabalhadores. Ou melhor, mesmo que estas empresas não queiram, no que diz respeito aos funcionários, elas deverão ter como novo princípio norteador, o de buscar a parceirização das atitudes, dos objetivos empresariais, dos desafios, das intenções e dos desejos vis a vis com a classe trabalhadora6. É preciso que mais funcionários adotem um interesse maior e um papel mais ativo nos negócios. É necessário que mais deles se preocupem profundamente com o sucesso. As empresas alcançam a verdadeira agilidade quando cada função, escritório, estratégia, meta e processo – quando cada pessoa – é capaz e ávida a enfrentar os desafios. Este tipo de grau de mudança fundamental, comumente chamada de revitalização ou transformação, é o que cada vez mais empresas buscam, mas raramente alcançam (Pascale, Millemann e Gioja, 2000, p. 79). Isto porque, neste século, a tecnologia, sem dúvida, ganhou importância. Porém, a qualificação dos trabalhadores – também – renova sua importância e imprescindibilidade. Nessa perspectiva, é falso - quem pensa - que a tecnologia pode/ ou poderá substituir o julgamento humano e suas emoções, na relação de trabalho e 6 Este artigo não vai debater a questão dos processos de alienação e de subsunção impostos à classe trabalhadora neste século XXI, conforme acreditamos e pensamos. Porém, quer registrar que eles existem de uma maneira nova e revisitada. Estes processos, diuturnamente, levam a classe trabalhadora a novos processos complexos de doença, boicotes, entre outros, na medida em que, com a introdução de novos processos tecnológicos e com a precarização e a flexibilização das relações trabalhistas, novos sistemas de controle surgem e se reproduzem. Para leitura: Braverman, 1981; Mandel e Novack, 1973; Tauile, 2001; Alves, 2005; Meda, 1999; Gorz, 2004; Antunes, 2006b; Lessa, 2002; entre outros. Para leitura substantiva: Braverman, 1081; Antunes, 2006; Alves, 2005; Ianni, 12996, 1997, 2004; Harvey, 2005; Sennett, 2003; Gorz, 2004; Iamamoto, 2006; entre outros. 4
  • 5. consumo. Porém, é possível afirmar que ela, entre todos os fatores de produção, tem contribuído para com a gestão geral das organizações, no sentido de melhorar os processos, gerar eficiência, qualidade e agilidade, bem como a ajudar a determinar novos ambientes profissionais, a diminuir custos e a incrementar o conhecimento dos trabalhadores. Estamos na Era da Informação, onde a riqueza nasce de idéias inovadoras e do uso inteligente da informação. As empresas da Era a Informação devem concorrer em um mercado repleto de desafios – que muda rapidamente, é complexo, é globalizado, supercompetitivo e voltado para o cliente. As empresas precisam agir de modo rápido aos problemas e as oportunidades que surgem desse ambiente empresarial moderno. O ambiente empresarial está relacionado à combinação de fatores sociais, jurídicos, econômicos, físicos, políticos, que afetam as atividades empresariais. O ritmo e a magnitude da mudança que afetam as organizações continuam a aumentar, gerando mais insegurança nas operações estratégicas empresariais. Por conseguinte as empresas funcionam sob pressões mais intensas para produzir com mais e menos recursos (Turban, Rainer jr. e Potter, 2003). Assim, a partir das transformações no mundo dos homens, impactando diretamente no mundo do trabalho, no século XXI, as organizações estão sendo obrigadas a rever seus processos de gestão de RH. Ou melhor, os modelos ultrapassados de gestão de pessoas7, estão sendo substituídos, na medida em que os 7 Estas transformações, grosso modo, são fruto de uma compreensão dos modos de produção da época (Era Industrial). Ou seja, no início do século XX, o modelo central de administração de pessoas e da produção era o da racionalização do trabalho do operário (Taylor. Engenheiro responsável por desenvolver a Escola da Administração Científica) cujo movimento é oriundo do que se convencionou chamar de Administração Científica. Outro modelo importante desse período é o da Teoria Clássica (Fayol). Outro engenheiro preocupado em aumentar a eficiência da empresas por meio da organização e da aplicação de princípios gerais da administração em base científicas. 5
  • 6. processos de transformação do capitalismo e a globalização8, bem como os impactos causados por esta mudança estrutural no mundo do trabalho - a partir das novas arquiteturas organizacionais, entre outras – estão se sucedendo muito velozmente9. A partir disto, um novo paradigma profissional se põe - ou se impõe - no mundo do trabalho. Ou seja, um novo perfil profissional é exigido e buscado pelas empresas10. Isto porque, e segundo Ulrich (2000, p.18), o ambiente onde as empresas operam é imprevisível e incontrolável. Assim, as estratégias dessas empresas passam a ser voltadas a uma postura de agilidade, velocidade, flexibilidade, redução do tempo de ciclo, bem como ter profissionais qualificados. Aliás, qualificação, nessa perspectiva, para essas organizações, é ter trabalhadores, entre outras qualificações, que tenham alta capacidade cognitiva, bom humor, discernimento, comprometimento e entusiasmo. Isto porque, os clientes estão, grosso modo, mais atentos e exigentes. Dessa forma, é lícito afirmarmos que vivemos num período particular e específico da vida das empresas e dos homens. Por outro lado, e segundo Gorz (2004, p. 47 ss.), os trabalhadores, diante deste cenário posto, vêm enfrentando novas e outras exigências - dos empresários, executivos e gerentes – que se fazem presentes. Eles querem de seus colaboradores dedicação Ambos constituem o que pode chamar da Abordagem Clássica da Administração (Chiavenato, 2000; Braverman, 1981; Gorz, 2004; Sennett, 2003; Dutra, 2004; entre outros). 8 Para leitura substantiva: Mandel, 1982; Antunes, 2005, 2006a 2006b; Tauile, 2001; Ianni, 1997 e 1996, entre outros. 9 Outros grandes eventos não podem ser esquecidos/ ou negligenciados, nesta altura: (i) as novas relações comerciais entre os homens, empresas e as nações; (ii) as novas exigências por qualidade, eficiência, excelência; (iii) uma política global por menor custo e maior valor agregado; (iv) os novos mecanismos de direitos do cliente/consumidor, entre outros. Estes eventos – somados - levaram as organizações a rever seus processos. 10 Segundo a Revista VOCÊSA-EXAME, este perfil, de forma genérica é: Espírito de equipe, foco no resultado, versatilidade, talento para liderar, visão sistêmica, capacidade de autodesenvolvimento e entusiasmo ( 2007, p. 26). 6
  • 7. incondicional. Ou melhor, eles querem que o RH modele, aculture e condicione os trabalhadores a esta nova realidade de mercado. Assim, tem cabido a essa área este desafio, que é o de criar uma identidade corporativa na mente dos trabalhadores, a partir de seus sistemas de valor, costumes, filosofias, práticas, entre outras11 (Idem, p. 47 ss.) Em função disto, todos os processos de RH, têm passado por uma revisão estrutural neste século. Ou seja, desde os processos seletivos, onde as áreas de RH buscam candidatos com perfis perfeitamente ajustados a esta lógica. Passando por programas de benefícios, planos de carreira desafiadores, até chegar aos programas de formação profissional, que visam ajustar à identidade dos trabalhadores a cultura da organização que o novo trabalhador faz parte. Tanto no Japão quanto nos Estados Unidos e na Europa, as empresas adoraram os princípios do lean production. Empregam apenas operários jovens, escolhidos a dedo, sem passado sindical e, especialmente na Grã-Bretanha, a eles impõem um contrato de trabalho de total comprometimento, sob a ameaça de serem dispensados caso não o cumpram, a nunca fazerem greve e a não aderirem a outro sindicato que não o da empresa (Gorz, 2004, p. 47). Neste sentido, essas empresas, desta nova ordem e era, têm dado aos trabalhadores, uma identidade empresarial, vocabulário próprio e estilo vestimentar distinto e personalizado. Na verdade, a intenção das organizações é a de incutir um novo patriotismo, que é o “patriotismo da empresa”. Ele é uma nova forma de pertencimento. Ou seja, é a busca, por parte das empresas, a qualquer preço, de capturar o corpo, a mente e a alma dos trabalhadores. E, em troca, elas dão-lhes uma identidade, uma personalidade, um trabalho e uma nova relação social. A contrapartida, é que essas empresas absorvem toda a energia desse trabalhador (id. ibidem, 2004, p. 47 ss.). 11 Para leitura complementar: Gorz, 2005; Antunes 2006; Sennett, 2003; Collins e Porras, 1996. 7
  • 8. 3. Os Trabalhadores do Século XXI e os Processos de Formação Profissional Baseados na Gestão do Conhecimento e na Tecnologia da Informação. Não há a mínima necessidade de repetirmos que o mundo do trabalho, no século XXI, está repleto de mudanças e que, a economia mundial passou – e passa – por significativas transformações estruturais e funcionais. Portanto, o que nos interessa aqui é apontar para um aspecto importante: Como as empresas estão se preparando para gerenciar o intelecto de seus trabalhadores? O intelecto claramente reside no cérebro dos profissionais. Os primeiros três níveis12 podem também existir em sistemas, bancos de dados ou tecnologias operacionais da organização, mas o quarto é frequentemente encontrado em sua cultura. O valor do intelecto aumenta quando se sobe na escala intelectual do conhecimento cognitivo para a criatividade automotiva. A maioria das empresas, no entanto, focaliza virtualmente toda sua atenção em treinamento para o desenvolvimento de habilidades básicas (em vez de avançadas) e pouco ou nenhuma atenção em habilidades criativas e sistemas (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000, p. 276). Neste sentido, temos percebido, a partir de leituras dos autores e de debates em organizações, que as empresas vêm investindo em duas frentes principais: (i) no maciço investimento em tecnologia voltado a novos e significativos projetos de inovação, gestão e de relacionamento com o cliente, mormente; e (ii) no gerenciamento do intelecto dos trabalhadores através de programas de endomarketing. Ou seja, essas empresas não têm medido esforços na busca – contínua – do desenvolvimento de novas tecnologias de base informacional, no aprimoramento dos bancos de dados com vistas a afinar seu relacionamento com os clientes, com vistas a manter sua vantagem competitiva. 12 Segundo os autores: Conhecimento cognitivo, as habilidades avançadas, compreensão sistêmica e a criatividade automotivada. 8
  • 9. As estratégias utilizadas pelas empresas no sentido de formar esses talentos tem vários desenhos, e não existe uma fórmula única de sucesso nesta área. Porém, apontamos para uma estrutura básica de funcionamento desses ambientes, a saber: (i) investir em tecnologia intensiva, e em ambientes profissionais desafiadores; (ii) colocar, sob a supervisão próxima (e/ou monitorada virtualmente), esses trabalhadores, e expô-los a repetidas exposições no que diz respeito à complexidade de problemas reais, no próprio ambiente profissional; (iii) intensificar os processos de treinamento (em salas de aulas e/ou nos próprios ambientes de trabalho). Estes programas de formação profissional – em sua grande maioria – tem o escopo central na ideologia do endomarketing e se voltam a apresentar a cultura, os valores, as metas, os processos, as novas tecnologias, novas funcionalidades, entre outros; (iv) capturar e distribuir o conhecimento (individual) dos trabalhadores para a empresa, por meio de software e relatórios disponíveis em bancos de dados; (v) investir no compartilhamento das informações e do conhecimento, bem como compartilhar, por meio de banco de dados, estas informações; (vi) diminuir o controle direto e mudar o conceito atual de hierarquia. Para tal, as organizações estão optando por um novo desenho funcional, onde os trabalhadores sejam imbuídos por uma percepção de auto-suficiência e independência, para atender às necessidades específicas do cliente. O desenho corporativo, neste prisma, fica “invertido” e o empowerment é incentivado. Porém, as organizações de ponta nunca abrem mão do trabalho em equipe e de um monitoramento da performance dos trabalhadores; (vii) implantar intenso repertório de avaliações a fim de analisar o trabalho do colaborador, bem como gerar recompensas pela produtividade, eficiência e qualidade do trabalho; (viii) redesenhar o modelo de plano de cargos, carreira, benefícios, incentivos e salários. Este redesenho, possibilita maior autonomia, ganhos diferenciados e a demanda pela utilização máxima do intelecto profissional, na relação com o cliente; (ix) implementar uma estrutura de comunicação em forma de “rede auto-organizada” (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000, p. 276 ss.) 9
  • 10. As organizações de ponta acreditam, no limite, que a exposição desses trabalhadores a grandes desafios e a regimes de pressão, parece ser a diferença. Isto porque, nesses ambientes de alta complexidade, devido às novas exigências competitivas por que passam as organizações, estes profissionais são colocados a lidar – incansavelmente – com domínios intelectuais mais complexos por parte dos clientes, dos sistemas operacionais e dos próprios ambientes de trabalho - que são de severa competição e concorrência interna. Dessa forma, é fácil atinarmos que, essas organizações, além de colocar esses trabalhadores a toda sorte de pressão ambiental, elas dispõem de sofisticados aparatos eletrônicos que capturam a curva de experiência dos trabalhadores e a colocam a disposição de todos os seus pares. Assim, o somatório dos conhecimentos desses talentos, agregados a rede de computadores de última geração, permite que as empresas capturem, disponibilizem, distribuam e multipliquem todo o conhecimento acumulado. Ou seja, estes softwares servem, no limite, como ferramentas de treinamento instantâneo e, como um instrumento de gestão, controle e de diminuição de erros. Isto porque, todas as transações, as regras, as características do trabalho, as disponibilidades, as considerações e as ofertas, entre outras, estão à sua disposição dos trabalhadores. Diminuindo, dessa forma, a possibilidade de erros e a, no fim das contas, a satisfação do cliente, imperativo das corporações do século XXI. Nessa angulação, capturar e distribuir o conhecimento, permite as empresas do conhecimento, alavancar o intelecto profissional de seus trabalhadores. Por conta disto, o compartilhamento das informações se faz necessário – e é imprescindível – gerando valor inestimável para essas organizações. Ou seja, tudo o que era, no passado, guardado na cabeça dos trabalhadores individuais, nesta nova era ele está nos bancos de dados dos computadores e disponíveis a todos os trabalhadores. 10
  • 11. Dessa forma, quando esses profissionais são corretamente estimulados, todas as curvas de aprendizado e de experiência tendem a ter relevante benefício potencial na medida em que o número de trabalhadores integrados a este sistema expande a base de conhecimento sobre determinado assunto. Não é difícil ver como esse crescimento acontece. Se duas pessoas compartilham conhecimentos entre si, ambas ganham experiência e recebem crescimento linear de informações. Mas se as duas pessoas compartilham seu novo conhecimento com outras – cada uma delas retornando perguntas, amplificações e modificações -, os benefícios se tornam exponenciais (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000. p. 282 – 283 ). Isto posto, nos faz a chegar a uma simples conclusão: o profissional de RH deverá entender o que significa gestão do conhecimento e a sua importância estratégica para as organizações, e a importância disto enquanto a nova riqueza das organizações. Ou seja, o gestor da área de RH terá que entender que a gestão do conhecimento está embutida nas práticas coletivas das organizações. Nunca na cabeça de um homem ou de um conjunto exclusivo de trabalhadores. O RH deverá ter duas percepções claras dessa nova era: (i) o conhecimento tem que ser multiplicado – permeado – em toda a organização. Para tal, ele deverá ser disponibilizado em ambientes públicos. E que estes fiquem disponíveis a todos – e a qualquer hora; (ii) o conhecimento é um processo. Dessa forma, como processo, envolve métodos individuais e sociais de inovação, criatividade, motivação e comunicação. Nessa perspectiva, os administradores de pessoas terão que ter a correta percepção de que o conhecimento é – e será – o combustível para o desenvolvimento e crescimento das organizações. Dessa forma, terá que ser tratado como a nova energia vinda do homem que trabalha e, no limite, para o desenvolvimento das nações. 11
  • 12. Neste passo, os novos RH deverão permitir, gerir e possibilitar que os trabalhadores se desenvolvam, que tenham insigths, e novas perspectivas de crescimento profissional através de programas estruturados de gestão de pessoas. Do contrário, tudo fenecerá junto com a perspectiva do lucro desmedido e descabido, que ainda ronda na maioria das cabeças dos empresários brasileiros. 12
  • 13. REFERÊNCIAS: ALVES, Giovanni. O Novo (E Precário) Mundo do Trabalho. São Paulo: Boitempo, 2005. ANTUNES, Ricardo. Adeus ao Trabalho? 11ª edição. São Paulo: Editora Cortez, 2006a. _______. Os Sentidos do Trabalho. São Paulo: Editora Boitempo, 2005. _______. Riqueza e Miséria do Trabalho no Brasil. São Paulo: Boitempo, 2006b. BRAVERMAN, Harry. Trabalho e Capital Monopolista. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Zahar, 1981. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Rio de janeiro: Campus, 2000. COLLINS, James e PORRAS, Jerry. Feitas Para Durar. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Rocco, 1996. CRAWFORD, Richard. Na Era do capital Humano. São Paulo: Atlas, 1998. EDVINSSON, Leif e MALONE, Michael. Capital Intelectual. São Paulo: Makron, 1998. GORZ, André. Metamorfoses do Trabalho. São Paulo: Annablume, 2003. _______. Misérias do Presente, Riqueza do possível. São Paulo: Annablume, 2004. _______. O Imaterial: Conhecimento, Valor e Capital. São Paulo: Editora Annablume, 2005. HARVEY, David. Condição Pós-Moderna. 15ª Edição. São Paulo: Loyola, 2006a. _______. Espaços da Esperança. 2ª Edição. São Paulo: Loyola, 2006b. IAMAMOTO, Marilda. Serviço Social em Tempo de Capital Fetiche. São Paulo: Cortez, 2007. LESSA, Sérgio. Mundo dos Homens: Trabalho e Ser Social. São Paulo: Boitempo, 2002. MANDEL, Ernest. O Capitalismo Tardio. São Paulo: Abril Cultural, 1982. _________ e NOVACK, George. The Marxist Theory of Alienation. 2ª Edição. Nova Iorque: Pathfindes Prees, 1973. McChesney, Robert. Introdução. In: CHOMSKY, Noam. O Lucro ou as Pessoas? Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2006. QUINN, James Brian, ANDERSON, Philip e FINKELSTEIN, Sydney. Gerenciando o Intelecto Profissional: Obtendo o Máximo dos Melhores. In ULRICH, Dave (Org). Recursos Humanos Estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MEDA, Dominique. O Trabalho: Um Valor em Vias de Extinção. Lisboa: Fim de Século, 1999. 13
  • 14. SENNETT, Richard. A Corrosão do Caráter. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Record, 2003. SORJ, Bila. Sociologia e Trabalho: Mutações, Encontros e Desencontros. Revista Brasileira de Ciências Sociais, São Paulo, v. 45, no. 43, p. 25-43, jun/2000. SPENDER, J.C. Gerenciando Sistemas de Conhecimento. In: FLEURY, Maria Tereza Leme e OLIVEIRA JÚNIOR, Moacir de Miranda (Org.). São Paulo: Atlas, 2001. SVELBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TAUILE, José Ricardo. Para (re)Construir o Brasil Contemporâneo. Rio de Janeiro: Contraponto, 2001. TURBAN, Efraim, RAINER Jr., R. Kelly e POTTER, Richard. Administração de Tecnologia da Informação. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 2003. ULRICH, Dave (org.). Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000. 14