O documento discute os conceitos centrais de planejamento estratégico, incluindo como estabelecer a estratégia de uma organização por meio de análise interna, análise ambiental e estabelecimento de estratégia vigente. Também aborda a viabilidade estratégica por meio de objetivos, demonstrativos financeiros e ações, destacando a importância de definir a missão, analisar fatores internos e ambientais, e garantir a coerência entre orientação e campo de atuação.

1. Planejamento Estratégico conceitos centrais Professor Ms. Nêodo N Dias Jr

2. Como estabelecer a estratégia Análise dos aspectos internos Análise do ambiente Comparação da orientação com o campo de atuação Estabelecimento da estratégia vigente Resumo da estratégia

3. Viabilidade estratégica Estabelecimento de objetivos Elaboração dos demonstrativos financeiros Estabelecimento de ações

4. Antes ... Definir Estratégia Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)‏ Depois de ordenada as idéias, são ordenadas as ações (implementação do plano estratégico)‏

5. Conceito que se ressalta: “ [...] ninguém ganha dinheiro apenas porque é esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultado.” (ALMEIDA, 2003, p. 13)‏ EFICIÊNCIA: desenvolver bem um processo EFICÁCIA: alcançar bons resultados.

6. Como estabelecer a estratégia Análise dos aspectos internos conscientização sobre os pontos fortes e fracos = forma de maximizar a eficiência da entidade Análise do ambiente indicação das oportunidades e ameaças = base para se chegar à eficácia da entidade

7. Como estabelecer a estratégia Comparação da orientação com o campo de atuação verifica-se a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe, ou é vocacionada a fazer, e aquilo que realmente está fazendo = contribui para o sucesso da entidade. Estabelecimento da estratégia vigente evitar prejuízos pela falta de continuidade.

8. Quatro atividades de Planejamento Estratégico Análise dos aspectos internos Orientação versus campo de atuação Análise do ambiente Estratégia vigente Estratégia da entidade Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 15

9. Primeiro passo Qual a missão e/ou vocação da entidade? Missão é a razão de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuação, como também para indicar as possibilidades de expansão de suas ações.

10. Missão Em geral a missão está alinhada com seguintes aspectos: a razão de ser da entidade; ao papel da entidade na sociedade; à natureza do negócio da entidade; e; aos tipos de atividades em que a entidade deve concentrar seus esforços no futuro.

11. Alguns exemplos Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários 3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora Walt Disney: fazer as pessoas felizes Ford: ser a empresa líder mundial na oferta de serviços e produtos automobilísticos

12. Importância da Missão Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da entidade; Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes; Fundamenta a alocação dos recursos segundo regras gerais; Embasa a formulação de políticas e a definição dos objetivos da entidade.

13. A missão pode ser redefinida ao longo do tempo Caso: IBM 1950 (início) - computadores 1950 (final) - processamento de dados 1960 (início) - manipulação de informações 1960 - solução de problemas de processamento de dados 1970 (início) - minimização dos riscos 1970 (final) -desenvolvimento de alternativas

14. A missão pode ser redefinida ao longo do tempo Caso: IBM anos 80 - otimização de negócios início dos anos 90 - desenvolvimento de novos negócios para empresas final dos anos 90 - oferecer soluções criativas e inovadoras para as necessidades de informação dos clientes

15. Missão / Vocação Visão Missão mais aplicado a grandes empresas, podendo ser utilizado também para unidades de negócios ou pequenas empresas. Vocação mais aplicado aos indivíduos, pois engloba o gosto e a facilidade de executar determinada atividade Visão não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve também indicar como atingí-lo.

16. Análise dos aspectos internos Primeiro: identificam-se os fatores de sucesso de uma empresa em seu ramos de atividade que levam a entidade à realização de sua missão/vocação FCS - Fatores Críticos de Sucesso considerados como fatores chave, cujo desenvolvimento será determinante e principal responsável para que uma entidade se sobressaia em relação a outras entidades.

17. FCS - exemplos Para uma Padaria localização, higiene, limpeza, cortesia no atendimento, disponibilidade de pão quente a toda hora, estacionamento, etc. Para um profissional de Administração de Empresas missão: dar a direção para a empresa FCS: atualizado em técnicas administrativas, informática, visão sistêmica do negócio, relacionamento, disponibilidade, confiável, idiomas, comunicação, etc.

18. Análise dos FCS Comparar com os concorrentes verificar aqueles que são superiores, inferiores ou semelhantes; a análise leva ao conhecimento dos pontos fortes e fracos da entidade

19. Passos para a análise dos Aspectos Internos Definição dos FCS da entidade Comparação dos FCS X concorrentes Estratégia para aproveitar Pontos Fortes e reduzir os Pontos Fracos Pontos Fortes X Pontos Fracos

20. Análise do ambiente Leva as entidades a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças AMBIENTE: tudo aquilo que influencia o desempenho de uma entidade sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis

21. Análise do ambiente A análise dos aspectos internos visualiza o presente e medidas que só dependem da entidade; A análise do ambiente visualiza o futuro e, como pouco ou nada pode ser feito para mudá-lo, cabe à entidade apenas tomar medidas para se preparar para esse futuro

22. Análise do ambiente Identificam-se as oportunidades e ameaças, que são os princípios condicionantes da eficácia organizacional deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças resultado: sucesso!

23. Análise dos Aspectos Internos X do Ambiente

24. Processo de análise do Ambiente Ambiente da região onde se localiza Ambiente de um setor de atividades da entidade Ambiente de uma entidade:Macroambiente (solo e clima) Operacional e Interno Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 19 1ª Etapa 2ª Etapa

25. Passos para a análise do Ambiente de uma Região Determinação dos fatores importantes de uma região para o sucesso da entidade Comparação com outras regiões Possíveis Estratégias para aproveitar oportunidades e evitar ameaças Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 20

26. Fatores de atratividade de uma região Infra-estrutura; Comunicações; Transportes; Serviços Públicos; Custo tributário; Mercado; Mão-de-obra; e, qualidade de vida.

27. Ambiente de um setor de atividades Para discutir a atratividade de um setor de atividades, deve-se levar em conta: o poder dos clientes e fornecedores; o nível de saturação da concorrência; a facilidade de entrada de novos concorrentes; a facilidade de entrada de produtos, serviços ou substitutos; e o nível de interferência do governo.

28. Análise do Ambiente da Entidade Inicialmente entender seus vários segmentos, que têm características e formas de análises diferentes O quadro a seguir é uma proposta de segmentação ambiental proposta em 1997 por Almeida no ENANPAD daquele ano.

31. Macroambiente clima Ações dos governos Federal Estadual Municipal ou de outros países podem refletir desde restrições por mudança de leis até projeções de crescimento da economia de um país.

32. Macroambiente solo Estão ligadas ao estudo da tendência da população e suas características podem ser de crescimento ou redução segundo as categorias: faixa de renda escolaridade idade região sexo, etc.

33. Ambiente operacional Implica entender como deverá funcionar a entidade tecnologias futuras fornecedores prestadores de serviço clientes concorrentes elaboração de cenário

34. Ambiente interno Importante para conhecer as necessidades, os valores e as aspirações dos funcionários; Inovações na literatura específica indicam a necessidade das empresas atenderem aos diversos participantes (interessados) no negócio: clientes, fornecedores, proprietários, acionistas, funcionários e dirigentes ( stakeholders )‏

35. Comparação da orientação com o campo de atuação Missão e vocação delimitam o campo de atuação de uma entidade servem também para verificar se está atuando em algo que não lhe diz respeito ou se está deixando de atuar em algo que deveria Missão = razão de ser de uma entidade; Vocação = idéia do que se tem mais facilidade e mais prazer em realizar.

36. Comparação da orientação com o campo de atuação Comparar o que está sendo feito com aquilo que seria a visão. Exemplo: uma empresa que tenha a visão de tornar-se uma líder em seu ramo de tecnologia, e para que tenha coerência será necessário realizar ações no sentido de conseguir desenvolver novas tecnologias.

37. Estabelecimento da estratégia vigente Evita-se a descontinuidade evitar mudar radicalmente de direção, o que poderia implicar em prejízos para a entidade pergunta-se: quais são as atividades que são consideradas de maior importância em um período curto quais as atividades que representam maior desembolso nesse período

38. Resumo da Estratégia Estratégia: é o caminho que a entidade deverá seguir, sendo que pode-se considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade. trata-se de harmonizar as diferentes estratégias possíveis, obtidas a partir das etapas anteriores transformando-as em um conjunto de estratégias coerentes.

39. Viabilidade Estratégica Aula 3 – ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico . 2a. ed. São Paulo : Atlas, 2003. Prof. Ms. Nêodo Noronha Dias Júnior

40. Passos para a viabilidade estratégica estabelecimento de objetivos elaboração dos demonstrativos financeiros ESTRATÉGIA OBJETIVOS DEFINE REPENSA RESULTA DAS 4 GRANDES OPERAÇÕES ANTERIORES

41. Estão relacionados ESTRATÉGIA -> dá o caminho a ser seguido OBJETIVO -> mostra onde se quer chegar META -> segmentação do objetivo valor e prazo mais precisos PONTO CONCRETO QUE SE QUER ATINGIR deve ter parâmetro numérico e datas

42. OBJETIVO x META Objetivo EX.: chegar ao peso ideal em um ano Meta Ex.: perder 3 quilos até o final do próximo mês VALOR E PRAZO PRECISOS, CAMINHANDO PARA O OBJETIVO. pode haver objetivos maiores e menores

43. Elaboração dos demonstrativos financeiros Processo estratégico é predominantemente qualitativo em que se estruturam as idéias para a definição do caminho a ser seguido. isso não basta! é necessário que se verifique a viabilidade da estratégia com dados quantitativos. não necessidade do detalhamento pois o objetivo não é contábil. demonstração de resultado FLUXO DE CAIXA BALANÇO FONTES E APLICAÇÕES DE FUNDOS se houver inviabilidade -> repensar a estratégia

44. DEMONSTRATIVOS Servem para visualizar a viabilidade de uma forma integrada observa-se: Demonstração de Resultado a geração de lucro Fluxo de Caixa nível de liqüidez Projeção de Balanço Fontes e aplicações Geração e alocação de recursos

45. Demonstração de resultado e fluxo de caixa Inicia-se pelas receitas operacionais seguindo-se pela dedução das despesas operacionais variáveis e fixas. desejável que seja feita por produtos e/ou serviços Possibilita uma visão comparativa entre as diferentes partes de geração de resultado de uma empresa

46. Demonstração de resultado e fluxo de caixa Relaciona-se as receitas e a despesas não operacionais Subtotais possibilitam visão comparativa da margem de contribuição em cada nível -> tomada de decisão específica Deve iniciar com a posição inicial de caixa e terminar com a posição final de caixa. NÃO DEVEM CONSIDERAR DEPRECIAÇÃO SEGUE-SE O REGIME DE CAIXA E NÃO DE COMPETÊNCIA

47. DEPRECIAÇÃO Custo amortizado durante a vida útil de um bem (IUDÍCIBUS, 1998)‏ transformação do custo de aquisição representado pela saída de caixa, que não será recuperado pelo valor residual. ( sunkcost )‏ NÃO REPRESENTA SAÍDA DE CAIXA. É A RECUPERAÇÃO DE UM DESEMBOLSO PASSADO, E NÃO A CRIAÇÃO DE UM FUNDO DESTINADO À UMA FUTURA SUBSTITUIÇÃO DE ELEMENTOS DO ATIVO – desembolso futuro. a depreciação deve ser considerada para a formação de preço do produto.

48. IMPOSTOS Deve-se distinguir: os que incidem sobre o faturamento os que incidem sobre o valor agregado e o imposto sobre o lucro

49. ANTES DO I.R. IPI; (Imposto sobre Produtos Industrializados)‏ Federal – sobre a venda de prod. industrializados ICMS; (sobre a circulação de Mercadorias e Serviços)‏ estadual – circulação de mercadorias e serviços ISS; (sobre Serviços de qq. natureza)‏ municipal PIS; e, (Programa de Integração Social)‏ Federal – receitas operacionais e folha de pagamento de unidades sem fins lucrativos CONFINS. (Contribuição Social para Financiamento da Seguridade Social Federal incide sobre a receita bruta de venda de mercadoria e serviços

50. TX de Juros Aplicações e empréstimos as empresas podem ser: tomadoras de recursos devem estar atentas às taxas de juros (endividamento)‏ aplicadoras de recursos estar atentas às taxas de juros (lucro insuficiente das aplicações)‏ equilíbrio de caixa postergam pagamento / compram matéria-prima / imobilizam

51. BALANÇO A Projeção de Balanço permite visualizar a relação entre as obrigações da organização com os acionistas e terceiros (passivo) e suas respectivas alocações (passivo)‏ comparação entre balaços evolução da entidade de acordo com a estratégia adotada. visualiza de onde os recursos estão originados e onde estão sendo alocados. EX. SE UMA EMPRESA ESTIVER CRESCENDO, MAS SEU ENDIVIDAMENTE ESTIVER CRESCENDO MAIS DO QUE O PROPORCIONAL -> rever a estratégia. diminuir a participação de terceiros.

52. MUTAÇÕES DO BALANÇO Procura identificar as origens e aplicações de recursos verifica-se a diferença entre os valores de um ano e os valores do ano seguinte EX.: Estratégia -> diminuir participação de terceiros Resultado -> maior endividamento ALGO ESTÁ ERRADO -> rever estratégia

53. ÍNDICES FINANCEIROS Segundo Gitman, (1997 Apud Almeida, 2003), os índices financeiros básicos podem ser: Liqüidez; Atividade; Endividamento; e, Lucratividade. o índice de liqüidez de uma empresa só será algo significativo quando comparado com a média das empresas no mesmo setor.

54. ÍNDICES DE LIQÜIDEZ Medem a capacidade da empresa em satisfazer suas obrigações a curto prazo na data do vencimento. SÃO MEDIDAS DE LIQÜIDEZ Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante Índice de Liqüidez Corrente = (Ativo Circulante) / (Passivo Circulante)‏ Índice de Liqüidez Seco = (Ativo Circulante – Estoques) / (Passivo Circulante)‏

55. ÍNDICES DE ATIVIDADE Medem a rapidez com que várias contas são convertidas em vendas ou caixa. SÃO MEDIDAS DE ATIVIDADE: Giro de Estoques = (Custo das Mercadorias Vendidas) / (Estoques)‏ Período Médio de Cobrança = (Duplicatas a Receber) / (Vendas Médias Diárias)‏ Período Médio de Pagamento = (Duplicatas a Pagar) / (Compras Médias Diárias)‏ Giro do Ativo Total = (Vendas) / (Ativo Total)‏

56. ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO Indicam o montante de dinheiro de terceiros que está sendo utilizado pela empresa para gerar lucros. SÃO MEDIDAS DE ENDIVIDAMENTO: Índice de Participação de Terceiros = (Passivo Total) / (Ativo Total)‏ Índice Exigível – Patrimônio Líquido = (Exigível a Longo Prazo) / (Patrimônio Líquido)‏ Índice de Cobertura de Juros = (Lucro antes dos juros e do IR) / (Despesa anual de Juros)‏ Índice de cobertura de pagamentos fixos = (Lucro antes dos juros e do IR) / {Juros + (Amortização do Principal + Dividendos pagos às ações preferenciais) X [1/(1- a )]}, a sendo a alíquota do IR. indica o risco que a empresa te em não pagas suas obrigações Quanto menor, maior o risco.

57. ÍNDICES DE LUCRATIVIDADE Relacionam os retornos da empresa e suas vendas a seus ativos ou patrimônio líquido. SÃO MEDIDAS DE LUCRATIVIDADE: Margem Bruta = (Vendas – Custo das Mercadorias Vendidas) / Vendas Margem Operacional = (Lucro Operacional) / (Vendas)‏ Margem Líquida = (Lucro Líquido) / (Vendas)‏ Retorno sobre o investimento (ROI) = (Lucro Líquido) / (Ativos Totais)‏ Retorno sobre o Patrimônio Líquido = (Lucro Líquido) (Patrimônio Líquido)‏

58. ESTABELECIMENTO DE AÇÕES O Planejamento na entidade é dividido em três níveis: estratégico -> decisões que afetam o todo da entidade (longo prazo)‏ administrativo -> (tático ou integrativo) liga as decisões estratégicas às operacionais. operacional -> ações realmente acontecem necessidade do cronograma -> estabelecimento de datas para a realização das ações -> acompanhamento.

59. Níveis da Organização PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO (Tático ou Integrativo)‏ OPERACIONAL ESTRATÉGICO Afeta o todo da entidade Faz a integração entre os níveis estratégicos e operacionais Onde as ações acontecem Cronograma Plano de Ações

60. Orientações Após a leitura dos textos e dos slides, você estará pronto para a realização das atividades propostas para esta unidade de aprendizagem. BONS ESTUDOS!