E-Book Competitividade DOM Strategy Partners 2010

Índice

Porter Já Dizia.04

Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro.07

Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos.09

Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas.11

Timing para Uniqueness.13

Tecnologias da Inovação Conceitual.15

Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade.17

Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das
Empresas.20

Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.22

Aprendendo com os Erros Estratégicos da Toyota.29

Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights 2

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias
internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo
entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


Porter Já Dizia
Compreender as alavancas de lucratividade existentes em cada setor – ou como se
ganha dinheiro através do business as usual (BAU) – e as futuras oportunidades e
ameaças derivadas da movimentação dos stakeholders é essencial para a definição de
qualquer estratégia de crescimento.

Porém, quando falamos de movimentação dos stakeholders, estamos tratando de uma
visão integrada, das correlações entre o movimento de um novo entrante, por
exemplo, e seus impactos na concorrência, fornecedores e clientes. E, como no fundo,
este é um exercício especulativo de construção de cenários com base na probabilidade
de possíveis movimentos e reações derivadas, o arranjo competitivo futuro pode ser
tão diverso quanto se queira.

Saindo do campo conceitual e indo para o prático, tomemos como base o Modelo de 5
Forças de Porter – que abordamos no artigo Escolas Estratégicas e seu Papel na
Competitividade Atual.

Em entrevista de Junho de 2008 para a Harvard Business Review, Michael Porter
contextualiza (e revalida!) a aplicação de seu clássico framework de análise
competitiva (as 5 Forças de Porter, desenvolvido há quase três décadas) para a
realidade dos mercados atuais e suas novas implicações, trazendo uma visão de lições
aprendidas durante este longo período.

Um dos principais insights de Porter na entrevista trata da aplicação prática do
framework das 5 Forças. Como coloca, o modelo é uma ferramenta para a
compreensão da dinâmica de um setor e construção (reshape) de sua arquitetura
futura e, portanto, não pode ser estático.

Pois bem, considerando as 5 Forças / 5 Stakeholders do modelo:

• Concorrentes Diretos

• Entrantes Potenciais ou Sucedâneos (Players Oferta Semelhantes)

• Substitutos (Players com Ofertas Substitutas)

• Fornecedores

• Compradores/Clientes


E avaliando sua dinâmica e correlação, propomos o seguinte modelo de aplicação em
visão matricial:

Neste modelo, considerando uma determinada variável de análise, o movimento
esperado de cada um dos stakeholders impacta os demais (em intensidade e
criticidade diferentes) e vice e versa.

Por exemplo, se adotarmos o “Uso de Internet com Foco Transacional” como variável
de análise, a criação de uma operação de E‐Commerce por parte dos Concorrentes
Diretos poderá, eventualmente:

• Inviabilizar a estratégia dos Entrantes Potenciais,

• Competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados),

• Criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou

• Migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital.

Para trazer maior aplicabilidade ao modelo proposto, o ideal é “dar nome aos bois”,
avaliando o movimento e impacto para cada empresa ‐ inclusive dentro do próprio
stakeholder (células cinzas) incluindo sua própria empresa ‐ ou perfil de cliente.

A definição das variáveis de análise deriva das mudanças do macro e micro ambientes,
em relação aos aspectos econômico, tecnológico, social, político, regulamentar ou
qualquer outra variável que mude a dinâmica de interação entre cada um dos
envolvidos na competitividade do setor.

No contexto de transição de uma recente crise econômica para uma nova dinâmica
competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliação de impacto se dá em
um nível profundo, estrutural e, portanto, mais aberto à criação, adequação,
experimentação e inovação em modelos de negócio, core business, objetivos
estratégicos, etc.


Inicialmente, a precisão na construção de cenários futuros é baixa. Porém, conforme
os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinâmica se estabelece, em um ambiente
comparativamente mais estável, torna‐se menor a chance de erro (processo iterativo).

Uma vez realizado o exercício, para quantas variáveis forem relevantes, o raciocínio
seguinte segue na linha de:

“Ok, visualizei como o mercado irá se comportar nos próximos ciclos (em função
das mudanças no ambiente competitivo) e identifiquei os próximos movimentos
dos stakeholders envolvidos. Mas como deverá ser minha estratégia de
crescimento? Como ampliar mercado, ganhar market share, melhorar meu
posicionamento, conquistar novos clientes?”

A resposta não é simples, mas uma vez que identificamos a futura dinâmica
competitiva de um determinado mercado e os possíveis movimentos dos stakeholders
envolvidos, encontramos tanto os novos espaços competitivos a serem ocupados
(nova dinâmica), quanto os espaços recém desocupados (pode‐se lançar dos modelos
de inovação de novo mercado e de baixo mercado de Clayton Christensen, por
exemplo).

Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posição) é a decisão derivada
para construção de uma estratégia de crescimento com sólido embasamento
metodológico. 30 anos de Modelo de Porter estão aí para comprovar e sua
longevidade futura depende do quão bem for aplicado.

Mas como nada é estático, sua customização – com a inclusão de outras forças
eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnológicas – pode e deve
ser pensada em função da natureza, setor, core business, conjuntura e estratégias da
empresa em questão.


Inovação – Compra Antecipada de Posição
Vantajosa no Futuro
De acordo com Peter Drucker "a melhor maneira de prever o futuro é inventá‐lo".
Inovação significa novidade ou renovação. Ou ainda, novidade em ação. A palavra é
derivada do termo latino inovativos e se refere a uma idéia, método ou objeto que é
criado e que, geralmente, pouco se parece com padrões anteriores.

A inovação, dentro do contexto de negócios, possui uma ampla gama de aplicações.
Qualquer processo, produto, serviço, metodologia, tecnologia, etc que seja realizada
de forma não convencional, que “quebre” os modelos de negócio ou padrões pré‐
estabelecidos, convencionados ou convencionais pode se traduzir em uma forma de
inovar.

Percebemos que a inovação não se restringe somente aos produtos e serviços que
chegam aos consumidores, ou seja, que são visíveis e tangíveis à grande maioria das
pessoas. Muitas vezes, os grandes benefícios diretos aos clientes e consumidores
derivam, na verdade, de grandes inovações ou processos inovativos que ocorrem
dentro das quatro paredes de empresas e que, em tese, são silenciosos e
transparentes.

A inovação, quando gera aumento de competitividade, consiste de em um importante
diferencial, uma vez que o ativo ou atributo diferenciador geralmente é único e
singular, pelo menos por um período de tempo.

Para que se passe do estágio de uma boa idéia para a concretização de uma inovação
de fato é preciso que as empresas tenham algumas características que propiciem um
ambiente favorável ao surgimento de idéias (serendipity), assim como forneçam
suporte e apoio adequados de áreas, recursos financeiros e recursos humanos
disponíveis, para que as melhores idéias possam passar por um criterioso processo de
investigação, testes, amadurecimento e afunilamento, até que a inovação potencial
mais evidente possa ser colocada em prática e os resultados esperados possam ser
obtidos.

Inovação não é uma iniciativa isolada. Para que surja com resultados positivos, o
processo de inovar necessita de estruturação e gestão contínua, a fim de que a visão e
o direcionamento estratégico embutidos possibilitem o surgimento de novas formas
de criação de valor, diferenciação e aumento de competitividade por caminhos ainda
não percorridos.


A gestão da inovação, sem o direcionamento para a aplicação prática com
metodologias, processos e ferramentas que realizem a captação, originação,
tratamento e análise das informações de forma compartilhada e disseminada, termina
por construir um monte de idéias (que irão para o cemitério das boas idéias) que
gastarão preciosos recursos, sem que haja uma contrapartida tangível.

Prever uma tendência de mercado, enxergar novas formas de fazer, comunicar,
marketear, novas maneiras de entregar ou ainda alternativas e modelos de negócio
diferenciados são caminhos de se buscar a inovação. Este processo de inovação deve
articular, organizar e entregar não somente a conversão das oportunidades conhecidas
em realidade, mas também a capacidade de mudar o mind‐set vigente em favor de
novos produtos ou serviços.

Para se ter sucesso em processos sistêmicos de inovação que gerem resultados reais
no final do dia, Rowan Gibson, em seu último livro “Innovation to the Core”, sugere a
utilização das chamadas “4 Lentes da Inovação”, a saber:

Desafiar profundamente as ortodoxias sobre quem são os clientes,
como a empresa interage com eles, como estes definem os seus
produtos ou serviços, como configuram a cadeia de valor, etc;

Acompanhar as tendências emergentes e descontinuidades para
modificar substancialmente o modo como as coisas são feitas no setor
de negócios da empresa;

Alavancar, de novas maneiras, as competências essenciais e ativos
estratégicos da empresa para gerar crescimento;

Compreender e focar as necessidades não satisfeitas dos clientes.

Como principal ganho para as empresas que focam em inovação, destacamos o
alongamento de seu ciclo competitivo, pois, ao criar, inventar e inovar, estas
corporações acabam marcando posição e “fazendo o mercado”, ou seja, chegam
primeiro a um patamar mais atraente e recompensador e criam uma diferenciação
fora do modus operandi que seus competidores estão acostumados.

O que ganham com isso? Um fôlego extra e uma posição mais privilegiada no cenário
competitivo por um bom tempo. Não isso tudo que se pode querer?


Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa
Com Atalhos
Cada vez mais as relações corporativas vêm aumentando em intensidade e volume,
seja nos relacionamentos comerciais com clientes e fornecedores, seja na estruturação
de alianças e parcerias ou mesmo na competição pelos recursos necessários à sua
sobrevivência, conquista de clientes e obtenção de lucros superiores.

De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente, como grande foco das ações corporativas
os produtos; depois os serviços e, atualmente, vivemos um momento de transição da
Era da Informação para a Era do Conhecimento. Neste cenário, torna‐se premente
saber selecionar, priorizar e obter subsídios informacionais adequados para a tomada
de decisão rápida, certeira e eficaz. Encontrar os melhores atalhos e economizar
etapas, energia e recursos são uma vantagem almejada por 10 entre 10 empresas
potencialmente vencedoras em seus mercados.

Na Era do Conhecimento, em que produtos e serviços são cada vez mais nivelados e
comoditizados, o valor agregado pela empresa reside na aplicação prática do
conhecimento dominado como diferencial competitivo. Dominar o conhecimento e
conseguir utilizá‐lo de maneira diferenciada é tremendo atrator competitivo. Para tal,
sistemas de informação cada vez mais eficientes são desenvolvidos para prover, em
tempo real e com grande acurácia, aos executivos, uma maior agilidade, quantidade,
qualidade e acesso às informações concernentes à sobrevivência de suas empresas.

Diante desse contexto, podemos estabelecer o escopo fundamental e a missão da
prática de Inteligência Competitiva como sendo o conjunto de princípios, diretrizes,
processos, sistemas e modelos de captura, tratamento, análise e disseminação da
informação de mercado de caráter estratégico, relevante para a competitividade das
empresas, avaliadas quanto a sua veracidade, utilidade e relevância, distribuídas a
quem de direito, a fim de maximizar as chances de sucesso nas decisões mais críticas
da corporação no que tange às 3 dimensões da Inteligência Competitiva, de acordo
com a Metodologia Proprietária da DOM Strategy Partners IC3:

Inteligência de Mercado: questões macro‐econômicas, setoriais,
políticas, tecnológicas, etc

Inteligência Concorrencial: questões de concorrência direta, indireta,
substituta, cadeia de valor, parceiros, alianças, canais, etc

Inteligência do Cliente: questões ligadas aos clientes, prospects, etc


A qualidade e a disponibilidade das informações geradas pela Inteligência Competitiva
são diretamente proporcionais ao aumento da probabilidade de uma decisão
executiva se verificar efetivamente acertada.

Toda decisão corporativa é um exercício de previsão. Projetamos resultados com base
em informações disponíveis, aplicamos discernimento, alocamos experiências
pregressas, aportamos nosso conhecimento sobre o assunto e então agimos. Desta
forma, podemos dizer que a Inteligência Competitiva é uma prática que objetiva a
ação, ou seja, análises, pesquisas, investigações, etc devem ser balizados pelo amplo
entendimento, tanto da situação atual quanto projetada (tendências) pela empresa e
para a empresa em seu ecossistema, monitorando concorrentes, fornecedores,
parceiros, tecnologias aplicáveis, governo, inovações, novas metodologias, etc.

O fator mais importante no trabalho da Inteligência Competitiva reside na
identificação e no estabelecimento das inter‐relações entre os acontecimentos,
informações e dados coletados e a geração de conhecimento prático ready‐to‐use a
partir daí. O substrato desta atividade é que será capaz de fornecer os insumos
necessários para que se possa antecipar, prever e projetar uma possível realidade
futura ou cenários prováveis.

De forma concisa, a Inteligência Competitiva deve fornecer o subsídio para a
implementação de estratégias que foquem no aumento de competitividade da
empresa em seu mercado de atuação e em sua cadeia de valor.

Outro ponto fundamental está no direcionamento e no entendimento que os
profissionais de Inteligência Competitiva têm a respeito da empresa. Missão, core‐
business, setor econômico, mercados de atuação, estratégias adotadas e conjuntura
de momento podem gerar focos de análises diferenciados, tanto em relação a sua
amplitude, profundidade e alcance, quanto em relação à natureza, relevância e
aplicabilidade dos fatores a serem ponderados na análise.

Em suma, definir qual o foco principal de atuação da empresa endereça seu
posicionamento atual e futuro, impactando em todas as ações e atividades a serem
desenvolvidas e implementadas. Assim, ter em mãos os dados e informações mais
relevantes para o negócio, sem dúvida, ajuda a compor um mapa com atalhos
importantes na difícil rota competitiva das empresas neste cenário de concorrência
aguda que enfrentam.


Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das
Empresas
Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... Para nós, um livro requentado
de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda
é mesmo irracional. Por isso que é moda.

Nas inúmeras reuniões, discussões e até projetos que temos participado nos últimos
meses, percebo os executivos em posição de decisão cada vez mais angustiados com
sua obrigação de continuar gerando valor aos seus acionistas a partir de margens
históricas performadas em um mundo que não existe mais.

Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão
onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos... mesmos modelos X variáveis
diferentes = conta que não fecha.

Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando um negócio, um projeto, uma
empreitada. Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da luz, sem informações
completas e experiências pregressas, a partir de uma miríade ímpar de opções, qual o
melhor caminho, a melhor estratégia para uma empresa, para um investimento. E
isso tudo sob a faca afiada de pressões da concorrência, dos clientes, da sociedade
organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que
agrega.

Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse é o fiel da balança. Competitividade é
sobre tomar mais decisões certas que erradas, quando comparado com seus
concorrentes. É igual vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais difícil dos C*Os.

Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... Para nós, um livro requentado
de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é
mesmo irracional. Por isso que é moda.

O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia
– aparentemente deixaram em segundo plano é a ciência que está por trás da decisão
de se optar por uma estratégia de diferenciação rumo ao oceano azul e as
decorrências que essa decisão implica no curto, médio e longo prazos para toda a
organização.

Nesta ciência, o primeiro passo é compreender que diferenciação é o caminho mais
comprovado para a evolução das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das


estratégias corporativas. Diferenciação não quer dizer necessariamente inovação,
idéias brilhantes ou oportunismos espetaculares. Diferenciação, na grande maioria
dos casos, pode significar fazer diferente, fazer mais, fazer melhor, fazer mais certo,
fazer menos... depende do caso, da empresa, do produto/serviço, do cliente.

O segundo passo é definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da
comparação realista de suas competências, seu mercado, seu negócio, sua oferta com
a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos clientes e prospects, de seus
desejos e necessidades presentes e futuras. Daí o tal conceito de proposta de valor, de
unique selling proposition. Isso porque diferenciação tem a ver com posição única,
proposta única, com posicionamento eficaz e consistente.

A questão central aqui é que boa parte das empresas que analisamos trata essa
questão com premissas erradas. Por que? Bem, diferenciação de curto prazo,
pressionada pelas metas do próximo quarter, não é diferenciação sustentável; é
oportunidade mercadológica pontual. E isso não é oceano azul.

O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio
das empresas garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas
demandadas por seus acionistas é um conjunto de vetores estratégicos que
chamamos de Ativos Intangíveis.

É na marca, no conhecimento, no modelo de negócios, no chassis tecnológico, no
capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter
intangível que a estratégia de médio‐longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim
de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado
oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor
percebido pelos clientes e demais stakeholders. Por isso, as empresas precisam de
planejamento estratégico E execução operacional excelentes. No final do mês, isso se
traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes:

Crescimento com Manutenção de Margens Históricas = Resultados Superiores X
Vantagens Sustentáveis.

No mais, é pura retórica de livro. E tomemos cuidado com isso, porque não existe
oceano azul feito de resultados vermelhos.


Timing para Uniqueness
A diferenciação é um dos principais elementos da competitividade e sucesso de
qualquer estratégia de negócio. Sua gênese é o resultado sublime de um processo
iterativo de tese, antítese e síntese frente aos desafios exógenos (no caso dos
negócios, quando derivados da competitividade e da influência dos stakeholders da
empresa) e endógenos (no contexto interno do modelo de negócio, gestão e
organização). Vale para a Biologia, através da seleção natural e sobrevivência das
espécies mais adaptáveis, vale para os negócios e sucesso das empresas mais flexíveis
e capazes de se diferenciar das demais.

Tal capacidade de diferenciação e flexibilidade estão diretamente relacionadas ao
conceito de uniqueness. Para se destacar dentro do mainstream massivo de
possibilidades, alternativas, informações, conteúdos, etc, que se apresentam
ininterruptamente, dividindo o attention time dos tomadores de decisão em múltiplas
partes, uma mensagem, produto ou serviço precisa ser efetivamente única. Não basta
ser inovadora, criativa ou diferente, necessita ser única.

Porém, determinar se uma estratégia possui diferenciação suficiente para se tornar
única é um exercício tão próximo ao guessing quanto se queira, pois a categorização só
pode ser feita à posterior, em função do grau de impacto, disruptura e resultados reais
que a tal estratégia gerou.

Assim como certos acontecimentos passam a fazer parte da historia humana como
sendo inesquecíveis, marcos ou históricos ‐ pelas mudanças que desencadearam,
estratégias de negócios diferenciadas e únicas revolucionam o comportamento de seus
mercados, renovando a dinâmica de interação entre os envolvidos, eliminando os elos
fracos e potencializando os fortes.

A aplicação desta lei da seleção natural nos negócios acontece de forma cíclica, em um
equilíbrio dinâmico de alternância entre status quo e caos, o que significa dizer que os
“mercados EXIGEM”, de tempos em tempos, estratégias diferenciadas e únicas com
potencial de disruptura para que dessa forma evoluam e contemplem novas forças
competitivas.

A derivada prática deste efeito se dá na proporção de que quanto mais próximo do
momento de ruptura, as tais forças competitivas (ou oportunidades de mercado) se
tornam mais evidentes e óbvias, até o ponto em que não é necessário nenhum tipo de
brilhantismo ou análise sofisticada para identificá‐las.


Dessa forma, diferenciação e uniqueness se resumem a timing estratégico, à
capacidade de compreender com antecipação tanto o elemento de ruptura com o
novo cenário decorrente e ser capaz de desenvolver a solução estratégica adequada a
este conjunto de contextos, que poderá se tornar única ou não. Nesse caso, apenas os
analistas do futuro poderão dizer.


Tecnologias da Inovação Conceitual
Ao longo das últimas décadas, a palavra inovação se tornou sinônimo de tecnologia,
dado o ritmo vertiginoso de evoluções e disrupturas que as chamadas TICs trouxeram
para as empresas de todo e qualquer setor, seja diretamente em seu core business ou
de forma periférica em suas atividades de suporte.

Porém, a inovação não é simplesmente tecnológica. De forma genérica, a vertente
tecnológica da inovação é resultado de uma mudança significativa no mind‐set e na
cultura corporativa, ocasionada pela compreensão e assimilação de conceitos de
negócio mais avançados. Em linhas gerais, a inovação tangível (tecnologia, prática,
processo, etc) deriva da inovação intangível (conceito, valor, modelo, premissas,
diretrizes, etc).

Não é a toa que os processos de Recursos Humanos, relacionados ao recrutamento,
capacitação e reciclagem de executivos acabam se tornando estratégicos para a
inovação corporativa, pois permitem a oxigenação dos valores corporativos e
validação/substituição/evolução dos mesmos. Quanto mais aberta a empresa for ao
seu ambiente de negócios ‐ e mais trocas realizar com os agentes que o compõem ‐
maior será o seu coeficiente potencial de inovação.

Em pesquisa da consultoria McKinsey “How companies approach innovation: A
McKinsey Global Survey”, a inovação e o surgimento de novas idéias acontece em sua
maioria de forma exógena, a partir da interação com pares, parceiros e fornecedores
(75%) ou com clientes e consumidores (67%).


Para exemplificar este conceito, a adoção de tecnologias de gestão do relacionamento
com clientes (CRM) como softwares de gestão de informações e inteligência, infra‐
estrutura associada e processos de suporte a coleta de informação e disseminação do
conhecimento do cliente em cada momento da verdade e ponto de contato nascem a
partir da decisão da evolução de um determinado modelo de negócio para um novo
patamar competitivo, no caso um patamar que contemple a inserção direta do cliente
na dinâmica de negócio e cultura da empresa.

A eventual inovação e incremento de uma solução de CRM, seja pela habilitação de
devices móveis para acesso aos relatórios do sistema por parte de
consultores/vendedores de campo, seja pela inserção de práticas analíticas como
redes neurais para criação de segmentos e clusters de clientes mais precisos e de
maior valor, deriva da saturação da competitividade (apontada pelos mais diversos
indicadores de resultados, mas principalmente pelos financeiros) de uma empresa.

Competitividade, diferenciação e inovação são palavras irmãs e que caminham juntas
no processo de sobrevivência de uma empresa. Habilitar o comportamento inovador
de forma sistêmica, através da dissolução das fronteiras corporativas e abertura ao
diálogo de novos conceitos competitivos é condição crucial de competitividade no
médio‐longo prazo para a grande maioria das empresas em seus mercados cada vez
mais comoditizados. Mas antes de pensar em tecnologia, pense estrategicamente para
onde a cultura e o mind‐set corporativo, de seu setor e de seus clientes devem rumar.


Diferenciação de Ofertas: Estratégia de
Negócio e Competitividade
Empresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em produtos e serviços
(e na combinação de ambos) necessitam de flexibilidade e agilidade para compor suas
ofertas de acordo com as demandas de seus clientes e consumidores e das tendências
de seus mercados de atuação.

A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu portfólio de
produtos e serviços, deve cada vez mais ter um caráter mutável, uma abordagem
próxima do taylor made passível de ser produzido e entregue em larga escala.

Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos customizadas ‐ com o
objetivo de aumentar o alcance em termos de mercados e finalidades, porém com o
trade off de resultados menos precisos ou qualitativamente inferiores em relação à
soluções específicas – a visão de formatação de novas ofertas, seja,

• Através da formação de combos ou “kits de ofertas” pelo simples
empacotamento / somatória de duas ou mais ofertas

• Ou pela criação de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou
aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes – modelo de
encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de valor dita a
tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertantes,
realidade presente da grande maioria das empresas que ainda não
encontraram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor.

Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuação, perfis de
clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a criação
de novas ofertas, um processo de Inteligência Competitiva certamente é necessário
para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências do mercado.

Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficácia do
processo e a obtenção dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy
Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) com
o objetivo de gerar competitividade no curto‐médio prazo para conquista de market‐
share e ampliação de base de clientes.

Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se dá por um processo
composto por 7 etapas centrais. São elas:


1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Características e
Tendências x Perfil Corporativo)

Etapa que consiste na avaliação do chassis competitivo interno
da empresa e a forma como suas áreas se organizam
internamente (arquitetura corporativa e funcional) para atender
às demandas do mercado. As características do portfólio de
produtos e serviços representam o chassis competitivo, e vice‐
versa.

2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente da Empresa –
Atual e Tendência

A compreensão dos diversos perfis de cliente é atividade
primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que suas
demandas, desejos e necessidades são o principal insumo para
sua composição

3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Públicos) – Atual e
Tendência

Além da própria oferta em si (produto/serviço), o perfil de
consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que contempla
desde o processo de aquisição e utilização até a pós‐venda e
descarte/retorno do produto. A compreensão do ciclo de
consumo e de suas derivadas de negócio trazem os elementos de
realidade necessários para a formatação da abordagem
comercial e do processo de aquisição

   4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa

A 4ª etapa, com o detalhamento da estrutura presente de
ofertas da empresa, avaliando seus pontos fortes e fracos,
compõe o momento inicial da diferenciação efetiva da oferta. A
partir desta análise, a empresa passa a contar com os
direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua nova
proposta de valor.

   5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes

Combinada com a análise interna da oferta, a análise do
portfólio dos concorrentes (bem como dos benchmarks e


melhores práticas relacionadas) serve de baliza para a concepção
do modelo otimizado.

6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação

A partir dos insumos coletados e de sua análise crítica,
identificamos as oportunidades de diferenciação mais atrativas,
com maior probabilidade de sucesso e com fit adequado à
estratégia comercial e corporativa da empresa.

7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de Ofertas (Mercado,
Marca e Comunicação)

Uma vez definido o caminho a ser seguido, a última etapa do
roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) passa
por estruturar a nova oferta, tanto em termos táticos e
operacionais ‐ com revisão de processos, práticas e estruturas
internas – como estratégicos – no reposicionamento e
comunicação da oferta

Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a empresa poderá contar com um
diferencial competitivo sustentável no curto‐médio prazo, trazendo benefícios
tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes.


Conhecimento: Essência Fundamental de
Competitividade das Empresas
“Intangibilize‐se ou morra”. A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin Toffle,
autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos lidando
bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas estão os protegendo ou
não. Mas fato é que nunca antes houve algo parecido na história do capitalismo. E
nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade. “À medida que a base da
propriedade se torna intangível e, portanto, mais inesgotável, uma parte cada vez
maior disso se torna não‐rival. Os produtos do conhecimento podem ser explorados
por milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor.
Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para download gratuito
– embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods,
elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao fazê‐lo”, diz ele.

Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a
transferência de sua posse, que se tornava propriedade única de quem o comprou.
Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode‐se
perder a propriedade, mas o conhecimento que possibilitou a confecção desse
software permanece. A lógica da depreciação com o uso é inversa à dos tradicionais
bens tangíveis. Para os ativos intangíveis como o conhecimento, quanto mais se usa,
dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega, mais se valoriza.

Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua
aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras
civilizações. No entanto apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona,
por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando alia‐se o
conhecimento à gestão eficiente que ele faz a diferença.

Termos como “capital intelectual”, “capital humano” e “capacidade inovadora” já
estão difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do Conhecimento parte da
premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas,
nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à
organização.

Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a
informação, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa para muitos, seu
principal ativo. É a geração e difusão do conhecimento que irá promover mudanças


nos setores mais competitivos e dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e
a economia como um todo.

Assim, o conhecimento passa a ser atividade econômica. E o capital humano, que gera
e provê esse conhecimento, sua força motriz.

A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se
Steve Jobs, considerado sua principal força criativa, deixasse a empresa, as ações
cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de mercado. Para
o Grupo Virgin do britânico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o
espírito e prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a marca
Virgin está presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes
segmentos como aviação civil, telefonia e gravadora de discos ‐ os cenários são ainda
mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o
SBT sem Silvio Santos.

Em caso correlato, a General Electric viu seus números subirem ano após ano sob o
comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que já havia sido uma séria
concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se
desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The
day we screw up the people thing, this company is over” (Gastamos todo nosso tempo
com pessoas. No dia em que “perdermos” nosso foco nas pessoas, nossa empresa
estará acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de uma boa equipe.

A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e
canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada
pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The
Human Capital Índex – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como
trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração
da comunicação, e uso prudente dos recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma
grande corporação, o presidente e a equipe que ele monta podem fornecer uma
vantagem invisível porque tem um grande impacto no desempenho e potencial da
companhia.

Porém, esse ativo ainda não é contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de
1999 (em matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz que embora 72% dos
investidores elejam o capital intelectual como muito importante na decisão de escolha,
apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais.


Escolas Estratégicas e seu Papel na
Competitividade Atual
As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a união dos indivíduos
que a compõem, pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do que consensar em
relação aos fins, uma empresa só justifica sua existência, se o caminho definido para
atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em
sua estratégia corporativa.

Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexão
sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um novo
patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e
se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa esteja
preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de
atuação irá exigir.

Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratégia,
nascidas da capacidade e experiência de pensadores do mundo dos negócios –
pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações de
executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas.

Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas;
Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e
suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as
estratégias associadas aos Modelos de Inovação.

Michael Porter
Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais
célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está
no âmago de qualquer estratégia e para obtê‐la é preciso que uma empresa faça uma
escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo,
diferenciação e enfoque.

A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes
daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o que
permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um
grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém relacionadas a produtos e
serviços similares.


Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as
necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em
embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a atitudes como
guerra de preços e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficácia
operacional.

Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter
analisou as bases de sua competição e definiu as cinco forças competitivas no famoso
diagrama de Forças Competitivas da Indústria:



Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da década de 80. Porém,
ainda exercem grande influência na forma como as empresas enxergam seus
concorrentes. Com o advento da Internet e a evolução das tecnologias de
comunicação, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem com  redes e
os papéis que os diversos stakeholders assumem dependem não mais da rede em si,
mas sim da relação.


Em outras palavras, uma empresa da mesma indústria pode ser considerada, ao
mesmo tempo, concorrente, quando trata da relação com um determinado segmento
de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento.

Henry Mintzberg
Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa uma adaptação entre um meio
ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é uma concepção de
organização, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que está
inserida.”

Em outras palavras, Mintzberg associa a estratégia de uma empresa à sua arquitetura
organizacional, à forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As
Estruturas de Mintzberg, como ficaram conhecidas, representam um framework de
estruturas organizacionais que analisa os inter‐relacionamentos e os mecanismos de
coordenação entre os componentes básicos da organização, definindo desde os
aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralização,
até a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão.

Segundo Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicos,
cada um dos quais com funções específicas:

1. Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de
administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff)

2. Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as
atividades básicas (core) da empresa

3. Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e
diretores funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo
operacional

4. Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas,
responsáveis pelo planejamento, organização e métodos, os quais desenham
os sistemas de trabalho dos restantes membros da organização;

5. Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio
(serviços jurídicos, relações públicas, investigação & desenvolvimento,
expediente, etc.)

6. Ideologia (ou cultura): inclui os valores, as crenças e as tradições, a
personalidade da organização que a distingue de todas as outras e dá “vida” à
própria organização


A partir do relacionamento e interação entre estes 6 componentes básicos, Mintzberg
formula diversas hipóteses para se compreender as arquiteturas corporativas. Dentre
elas, destacamos:

Idade e Tamanho da Organização

Quanto mais antiga, mais formalizado é o comportamento dos integrantes
da organização.

Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura (mais
especializadas suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais
desenvolvido seu componente administrativo).

Operações

Quanto mais regular for o sistema operacional, mais formalizado será o
trabalho, e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional.

A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura
administrativa burocrática em uma estrutura orgânica.

Ambiente

Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura.

Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura.

Quanto mais diversificados forem os mercados da organização, maior a
propensão de dividir‐se em unidades baseadas no mercado.

A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a
centralizar temporariamente sua estrutura.

Poder

Quanto maior for o controle externo da organização, mais centralizada e
formalizada será sua cultura.

As necessidades de poder dos membros da organização tendem a gerar
estruturas excessivamente centralizadas.

Em determinadas vezes, a moda induz e favorece a criação de uma
estrutura e uma cultura “do momento”, mesmo que não seja apropriada à
organização.


As múltiplas possibilidades e combinações dentre os elementos centrais definidos por
Mintzberg geram uma infinidade de opções de vantagens e diferenciais competitivos.
Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do setor e do modelo
de negócio definido, que, por imposição da conjuntura atual de crise e do aspecto
sistêmico da globalização, deve ser o mais flexível e descentralizado possível.

Acesse a oferta de Transformação Competitiva da DOM Strategy Partners e conheça
nossa abordagem metodológica.

Jim Collins
Jim Collins é considerado uma referência quando se trata do tema perenidade
corporativa, tendo dedicado sua carreira profissional a compreender como as
empresas crescem, obtêm performance superior e como se tornam empresas
excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.

Em seu clássico da estratégia “Feitas para Durar”, ele analisa profundamente o que
chamou de empresas visionárias ‐ instituições líderes em seus setores e que
prosperaram durante muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vários produtos e
durante várias gerações de líderes – com o objetivo de identificar as características que
possuem em comuns. Dentre elas destacamos:

Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções

Um dos principais pilares das conclusões do livro parte da constatação de que os
criadores de empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, não impor as
soluções. Seu objetivo principal é erguer uma organização. E, em vez de se concentrar
em adquirir traços de personalidade de um líder visionário, eles assumem uma
abordagem arquitetural e se concentram em definir os traços organizacionais de
empresas visionárias.

Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!

Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus
propósitos perenes fundamentais (e de longo prazo) e conseguiram se adaptar às
condições de mercado e necessidades de curto prazo. Empresas que prosperaram
resolveram dicotomias como:


De um Lado Forma Mas por Outro
Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro
Ideologia central
E Mudança e movimentos contínuos
relativamente definida
Conservadorismo com respeito Ações audaciosas,
E
ao núcleo comprometedoras e arriscadas
Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência
Seleção de gerentes "criados Seleção de gerentes que induzem a
E
em casa" mudanças
Cultura extremamente Capacidade de mudar, progredir e
E
rigorosa se adaptar
Organização segue uma Organização se adapta ao seu
E
ideologia central ambiente

Em outras palavras, as empresas que souberam criar um caminho criativo para
conciliar paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá‐los por escolha (estratégia
do Ou) podem ser consideradas, à primeira vista, aberrações conceituais ou modelos
híbridos destinados ao fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas que, com o
tempo, provam sua superioridade através dos resultados.

Clayton Christensen

Professor da Universidade Harvard, ph.D. em Economia e uma das maiores
autoridades mundiais em uma das questões‐chave para o sucesso dos negócios
atualmente, a inovação, Clayton Christensen criou conceitos que revolucionaram o
modo de se pensar a estratégia corporativa contemporânea.

Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen sustenta que, na era da globalização,
as grandes companhias precisam explorar novos mercados e desenvolver produtos e
serviços inovadores, sob o risco de serem retiradas do mercado por inovações que
futuramente definirão a natureza da competitividade de seus mercados, as chamadas
inovações de ruptura.

Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias relacionadas às inovação de ruptura:

1. A primeira é o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar
uma pequena parcela dele, atendendo clientes que já são servidos pelos
concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com
2. Uma estratégia de baixo custo (ou baixo mercado) e, por algum tempo,
conseguirá concorrer e obter lucros.


3. A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não‐
consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram
consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço
acessível.

No princípio, as tecnologias que revolucionam os mercados surgem em empresas
pequenas e trazem um retorno financeiro menor que os produtos das grandes
companhias, que são líderes de mercado. Nenhuma empresa investe numa inovação
que não trará resultados financeiros tão atraentes quanto seus produtos atuais.
Porém, tais inovações são essenciais para que as empresas dominem os mercados no
futuro.

Para as empresas de maior porte, não há alternativa senão criar unidades de negócio
separadas de suas operações atuais para que desenvolvam produtos inovadores em
uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas.

Conclusão

Definir a melhor combinação entre Estratégias Competitivas e de Mercado (Porter),
Arquiteturas Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para Durar (Collins) e
Modelos de Inovação (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente à
competitividade atual.

Apesar de o mindset estratégico das empresas ainda não estar totalmente formatado
para lidar com as variáveis e premissas atuais, sabemos que os ensinamentos e
diretrizes destas principais escolas de estratégia certamente deverão fazer parte do
exercício de sua definição e gestão cotidiana.


Aprendendo com os Erros Estratégicos da
Toyota
“O presidente da montadora japonesa Toyota, Akio Toyoda,
se desculpou publicamente pelo megarecall que a empresa
anunciou e atingiu cerca de 8,1 milhões de veículos ‐‐ mais do
que as vendas totais do grupo no ano passado. (...) A empresa
informou ontem que o custo do megarecall pode chegar a US$
1,98 bilhão, sendo US$ 880 milhões somente em vendas
perdidas.” (Fonte: Folha Online 05/02/2010 ‐ 10h58).

A pergunta básica que emerge do trecho acima é: Como uma empresa, referência em
qualidade e confiabilidade e reconhecida por seu modelo de gestão acabou
enfrentando uma situação como esta?A resposta está em um trecho extraído do
próprio website da empresa, conforme imagem abaixo:

Aumentar o Market Share poderia destruir valor?

Um dos principais objetivos de toda e qualquer empresa é o aumento das vendas, pois
através dele a empresa é capaz de viabilizar projetos de expansão, gerar valor para
acionistas, fazer investimentos e gerar mais empregos. Sendo assim, seria
contraproducente e paradoxal criticar uma empresa por estabelecer como estratégia
(ou parte relevante dela) o aumento da participação de mercado.

Mas, poderia um direcionamento estratégico que prevê aumentar a
participação de mercado causar a destruição de valor?

Que lições podem ser extraídas dos recalls da Toyota?

O objetivo desse artigo é tentar vislumbrar os erros estratégicos que recentemente
abalaram uma das maiores empresas do mundo. A seguir os três principais erros.


Erro 1: Foco Excessivo, Desatenção & Trade‐Offs

O conceito de Trade‐Off nos ensina que a escolha de algo
implica, necessariamente, na abdicação de outra(s) coisa(s).
Afinal de contas, os recursos – pessoas, dinheiro, tempo e
tecnologia ‐ são escassos e não é possível ser ou obter tudo
ao mesmo tempo.

Ao decidir‐se que seu objetivo primário era (é) o aumento
das vendas, a Toyota implicitamente concordou em não dar
atenção devida a outras áreas importantes.

Ao focar seus recursos no aumento de vendas, a empresa
teve que dedicar menos recursos a ‘outras questões
estratégicas e operacionais importantes’. Esse é um dilema
inerente a qualquer decisão.

O problema com a Toyota foi que as ‘outras questões estratégicas e operacionais
importantes’ referem‐se a seus ativos intangíveis mais valiosos, como: Marca,
Confiabilidade e Transparência (3 elementos centrais que constroem a Reputação de
uma empresa). Este foco estratégico estreito resultou em “pouca atenção” e
“descuido” com esses ativos causando a destruição de valor da empresa, conforme
pode ser visto no gráfico abaixo.

As ações da empresa se desvalorizaram em 15% enquanto que o índice S&P 500
valorizou‐se, no mesmo período,20%

.

lustração 1 Cotação: Toyota Motors X S&P 500 (Maio de 2009 a Maio de 2010) ‐
Anúncio recall em Agosto de 2009


Na DOM Strategy Partners, defendemos que os ativos intangíveis são habilitadores de
competitividade de longo prazo e, portanto, devem ser considerados na definição dos
objetivos estratégicos.

A partir do artigo “Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis” é possível apreender
lições que permitem evitar erros como esse:

Reconheça que os ativos intangíveis existem e compreenda sua
natureza;

Reconheça a relevância estratégica de seus ativos intangíveis e;

Contextualize‐os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas,
orçamentos, etc).

Erro 2: Ajuste da Execução & Visão de Curto Prazo

Ao não considerar eventuais consequências indesejadas
oriundas da opção pelo crescimento desenfreado, a Toyota deu
um exemplo de como não se realizar um planejamento e
execução adequados.

Como a empresa pôde deixar isso foi acontecer?

Como sabemos, associadas à execução da estratégia existem
diversas outras atividades, tais como: definição de metas,
alocação de recursos, monitoramento e definição de políticas de remuneração. Tais
atividades devem auxiliar o alcance dos objetivos da empresa.

A questão com a Toyota é que o primeiro erro (foco excessivo) foi amplificado no
momento de execução da estratégia. A empresa parece ter estruturado o conjunto de
atividades definido acima excessivamente orientado ao aumento das vendas e,
portanto, negligenciou as tais outras questões importantes.

Reportagens e análises da imprensa especializada apontam que a empresa deixou para
2º. plano questões como: Atendimento Pós‐Venda e Inspeções de Qualidade – áreas
na qual a empresa sempre foi tradicionalmente reconhecida. A razão disso é simples:
ao serem avaliados e recompensados exclusivamente sobre vendas, os esforços da
empresa sempre recairão sobre essa área.

[A mesma razão tem sido apontada como uma das principais causas da última crise
econômica. Sistemas de remuneração baseados exclusivamente em métricas de curto
prazo podem causar problemas indesejados no futuro].


Desse fato, somos capazes de apreender mais uma lição. O 9º Mandamento
Planejamento Estratégico Corporativo (PEC) define a importância de Selecionar KPIs
alinhados ao Modelo de Gestão. O modelo da Toyota é claramente assentado na
equação: Eficiência + Qualidade = Clientes Satisfeitos. Nesse caso, parece‐nos que o
desdobramento do planejamento na execução minimizou essa equação.

Erro 3: Miopia e Surdez

De acordo com o jornal LA Times, desde 2005 a empresa já estava ciente do aumento
expressivo do número de reclamações nas concessionárias norte‐americanas sobre os
aceleradores. Em 2007, o mesmo problema apareceu na Europa.

Normalmente, esses teriam sido prenúncios suficientemente claros de que algo maior
estava para acontecer. Consumidores alegaram que a Montadora e suas
Concessionárias simplesmente ignoraram a questão. Teria a montadora se repousado
sobre os louros e “estacionado” sobre sua “zona de conforto”? Acreditamos que não.

A análise dos relatos dos executivos da Toyota aponta para falhas no sistema de
comunicação e no monitoramento do consumidor. De qualquer maneira, os executivos
ignoraram por muito tempo o problema e foram lentos ao (re)agir. Uma equipe
qualificada deveria ter se debruçado sobre os dados para compreender a causa‐raiz
dos problemas e prever as futuras conseqüências e ações mitigantes.

Aqui, a partir do artigo “Os 10 Trabalhos do CEO Moderno“ é possível se extrair
algumas lições que permitem aos executivos resolver problemas como esses:

• Priorize o Cliente tanto quanto o Acionista;

• Compreenda e monitore obsessivamente seu Entorno Competitivo;

• Gerencie o Curto e Longo Prazo racionalmente e em equilíbrio

Conclusão:
Na década de 2000, a Toyota iniciou uma corrida para se tornar a maior montadora do
mundo. Em 1999 a empresa fabricou 4,8 milhões de veículos (carros e caminhões). Em
2008, quase o dobro ‐ 8,5 milhões.

Os indícios são claros. A empresa tornou‐se obcecada com seu crescimento e se
esqueceu de sua cultura corporativa, seus valores e seus clientes. No entanto, como
não somos “profetas do acontecido”, segue o restante da tradução do depoimento do
próprio CEO da empresa, Sr. Akio Toyoda, ao Senado dos EUA, em fevereiro de 2010:


“Gostaria de salientar aqui que a prioridade da Toyota tem
sido tradicionalmente a seguinte: primeiro, a segurança, em
segundo lugar, a qualidade e em terceiro lugar, volume. Essas
prioridades se confundiram e não fomos capazes de parar,
pensar e fazer melhorias, tanto quanto pudemos antes e nossa
capacidade de escutar as vozes dos clientes para criar
melhores produtos enfraqueceu um pouco.

Perseguimos o crescimento acima da velocidade em que
fomos capazes de desenvolver os nossos funcionários e nossa
organização e estamos conscientes disso. “Lamento que isto
tenha resultados nos problemas de segurança que enfrentamos
hoje e estou profundamente arrependido por quaisquer
acidentes que os condutores Toyota tenham experimentado.”

As conseqüências de um mau planejamento estratégico são severas para todos os
stakeholders da empresa. Pior ainda quando é bem executado. Consumidores
experimentam produtos de baixa qualidade, acionistas e parceiros perdem dinheiro e
reputações de marca e de executivos são comprometidas. Boas empresas consertam
seus erros. Ótimas empresas aprendem com eles.


Os artigos deste e‐book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM
Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy
Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec‐
corp.com.br

Os artigos deste e‐book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.


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