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                                          Índice 
                                                       

                                                                                                 Porter Já Dizia.04 

       Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro.07 

            Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos.09 

                  Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas.11 

                                                                           Timing para Uniqueness.13 

                                                 Tecnologias da Inovação Conceitual.15 

    Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade.17 

           Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das 
                                                       Empresas.20 

            Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.22 

                     Aprendendo com os Erros Estratégicos da Toyota.29 

 
 
 
 
 

                      Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            2 
 
 




                                                                                              
    A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. 
                    Ela foi planejada desde seu nascimento para: 

    • Entregar mais por menos,  

    • Ser mais rápida que a concorrência internacional,  

    • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias 
      internacionais e profundidade de conhecimento setorial,  

    • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo 
      entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. 

    • Ela foi planejada desde seu nascimento para: 

                                       Linha de Ofertas 




                                                                                                                       

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                                                                                       Porter Já Dizia 
Compreender  as  alavancas  de  lucratividade  existentes  em  cada  setor  –  ou  como  se 
ganha  dinheiro  através  do  business  as  usual  (BAU)  –  e  as  futuras  oportunidades  e 
ameaças derivadas da movimentação dos stakeholders é essencial para a definição de 
qualquer estratégia de crescimento.  

Porém, quando falamos de movimentação dos stakeholders, estamos tratando de uma 
visão  integrada,  das  correlações  entre  o  movimento  de  um  novo  entrante,  por 
exemplo, e seus impactos na concorrência, fornecedores e clientes. E, como no fundo, 
este é um exercício especulativo de construção de cenários com base na probabilidade 
de  possíveis  movimentos  e  reações derivadas,  o  arranjo  competitivo  futuro  pode  ser 
tão diverso quanto se queira. 

Saindo do campo conceitual e indo para o prático, tomemos como base o Modelo de 5 
Forças  de  Porter  –  que  abordamos  no  artigo  Escolas  Estratégicas  e  seu  Papel  na 
Competitividade Atual. 

Em  entrevista  de  Junho  de  2008  para  a  Harvard  Business  Review,  Michael  Porter 
contextualiza  (e  revalida!)  a  aplicação  de  seu  clássico  framework  de  análise 
competitiva  (as  5  Forças  de  Porter,  desenvolvido  há  quase  três  décadas)  para  a 
realidade dos mercados atuais e suas novas implicações, trazendo uma visão de lições 
aprendidas durante este longo período. 

Um  dos  principais  insights  de  Porter  na  entrevista  trata  da  aplicação  prática  do 
framework  das  5  Forças.  Como  coloca,  o  modelo  é  uma  ferramenta  para  a 
compreensão  da  dinâmica  de  um  setor  e  construção  (reshape)  de  sua  arquitetura 
futura e, portanto, não pode ser estático. 

Pois bem, considerando as 5 Forças / 5 Stakeholders do modelo: 

       • Concorrentes Diretos 

       • Entrantes Potenciais ou Sucedâneos (Players Oferta Semelhantes) 

       • Substitutos (Players com Ofertas Substitutas) 

       • Fornecedores 

       • Compradores/Clientes 

        


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E avaliando sua dinâmica e correlação, propomos o seguinte modelo de aplicação em 
visão matricial: 




Neste  modelo,  considerando  uma  determinada  variável  de  análise,  o  movimento 
esperado  de  cada  um  dos  stakeholders  impacta  os  demais  (em  intensidade  e 
criticidade diferentes) e vice e versa. 

Por exemplo, se adotarmos o “Uso de Internet com Foco Transacional” como variável 
de  análise,  a  criação  de  uma  operação  de  E‐Commerce  por  parte  dos  Concorrentes 
Diretos poderá, eventualmente: 

       • Inviabilizar a estratégia dos Entrantes Potenciais, 

       • Competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados), 

       • Criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou 

       • Migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital. 

Para  trazer maior  aplicabilidade  ao  modelo  proposto,  o  ideal  é  “dar  nome  aos  bois”, 
avaliando  o  movimento  e  impacto  para  cada  empresa  ‐  inclusive  dentro  do  próprio 
stakeholder (células cinzas) incluindo sua própria empresa ‐ ou perfil de cliente. 

A definição das variáveis de análise deriva das mudanças do macro e micro ambientes, 
em  relação  aos  aspectos  econômico,  tecnológico,  social,  político,  regulamentar  ou 
qualquer  outra  variável  que  mude  a  dinâmica  de  interação  entre  cada  um  dos 
envolvidos na competitividade do setor. 

No  contexto  de  transição  de  uma  recente  crise  econômica  para  uma  nova  dinâmica 
competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliação de impacto se dá em 
um  nível  profundo,  estrutural  e,  portanto,  mais  aberto  à  criação,  adequação, 
experimentação  e  inovação  em  modelos  de  negócio,  core  business,  objetivos 
estratégicos, etc.  

 

 


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Inicialmente, a precisão na construção de cenários futuros é baixa. Porém, conforme 
os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinâmica se estabelece, em um ambiente 
comparativamente mais estável, torna‐se menor a chance de erro (processo iterativo). 

Uma  vez  realizado  o  exercício,  para  quantas  variáveis  forem  relevantes,  o  raciocínio 
seguinte segue na linha de:  

       “Ok, visualizei como o mercado irá se comportar nos próximos ciclos (em função 
       das mudanças no ambiente competitivo) e identifiquei os próximos movimentos 
       dos  stakeholders  envolvidos.  Mas  como  deverá  ser  minha  estratégia  de 
       crescimento?  Como  ampliar  mercado,  ganhar  market  share,  melhorar  meu 
       posicionamento, conquistar novos clientes?” 

A  resposta  não  é  simples,  mas  uma  vez  que  identificamos  a  futura  dinâmica 
competitiva de um determinado mercado e os possíveis movimentos dos stakeholders 
envolvidos,  encontramos  tanto  os  novos  espaços  competitivos  a  serem  ocupados 
(nova dinâmica), quanto os espaços recém desocupados (pode‐se lançar dos modelos 
de  inovação  de  novo  mercado  e  de  baixo  mercado  de  Clayton  Christensen,  por 
exemplo).  

Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posição) é a decisão derivada 
para  construção  de  uma  estratégia  de  crescimento  com  sólido  embasamento 
metodológico.  30  anos  de  Modelo  de  Porter  estão  aí  para  comprovar  e  sua 
longevidade futura depende do quão bem for aplicado.  

Mas  como  nada  é  estático,  sua  customização  –  com  a  inclusão  de  outras  forças 
eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnológicas – pode e deve 
ser pensada em função da natureza, setor, core business, conjuntura e estratégias da 
empresa em questão.  


 
 
 
 
                                                                                                                                                 

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        Inovação – Compra Antecipada de Posição 
                            Vantajosa no Futuro 
De  acordo  com  Peter  Drucker  "a  melhor  maneira  de  prever  o  futuro  é  inventá‐lo". 
Inovação  significa  novidade  ou  renovação.  Ou  ainda,  novidade  em  ação.  A  palavra  é 
derivada do termo latino inovativos e se refere a uma idéia, método ou objeto que é 
criado e que, geralmente, pouco se parece com padrões anteriores. 

A  inovação,  dentro  do  contexto  de  negócios,  possui  uma  ampla  gama  de  aplicações. 
Qualquer  processo,  produto,  serviço,  metodologia,  tecnologia,  etc  que  seja  realizada 
de  forma  não  convencional,  que  “quebre”  os  modelos  de  negócio  ou  padrões  pré‐
estabelecidos,  convencionados  ou  convencionais  pode  se  traduzir  em  uma  forma  de 
inovar. 

Percebemos  que  a  inovação  não  se  restringe  somente  aos  produtos  e  serviços  que 
chegam aos consumidores, ou seja, que são visíveis e tangíveis à grande maioria das 
pessoas.  Muitas  vezes,  os  grandes  benefícios  diretos  aos  clientes  e  consumidores 
derivam,  na  verdade,  de  grandes  inovações  ou  processos  inovativos  que  ocorrem 
dentro  das  quatro  paredes  de  empresas  e  que,  em  tese,  são  silenciosos  e 
transparentes. 

A inovação, quando gera aumento de competitividade, consiste de em um importante 
diferencial,  uma  vez  que  o  ativo  ou  atributo  diferenciador  geralmente  é  único  e 
singular, pelo menos por um período de tempo. 

Para que se passe do estágio de uma boa idéia para a concretização de uma inovação 
de fato é preciso que as empresas tenham algumas características que propiciem um 
ambiente  favorável  ao  surgimento  de  idéias  (serendipity),  assim  como  forneçam 
suporte  e  apoio  adequados  de  áreas,  recursos  financeiros  e  recursos  humanos 
disponíveis, para que as melhores idéias possam passar por um criterioso processo de 
investigação,  testes,  amadurecimento  e  afunilamento,  até  que  a  inovação  potencial 
mais  evidente  possa  ser  colocada  em  prática  e  os  resultados  esperados  possam  ser 
obtidos. 

Inovação  não  é  uma  iniciativa  isolada.  Para  que  surja  com  resultados  positivos,  o 
processo de inovar necessita de estruturação e gestão contínua, a fim de que a visão e 
o  direcionamento  estratégico  embutidos  possibilitem  o  surgimento  de  novas  formas 
de criação de valor, diferenciação e aumento de competitividade por caminhos ainda 
não percorridos. 

 

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A  gestão  da  inovação,  sem  o  direcionamento  para  a  aplicação  prática  com 
metodologias,  processos  e  ferramentas  que  realizem  a  captação,  originação, 
tratamento e análise das informações de forma compartilhada e disseminada, termina 
por  construir  um  monte  de  idéias  (que  irão  para  o  cemitério  das  boas  idéias)  que 
gastarão preciosos recursos, sem que haja uma contrapartida tangível. 

Prever  uma  tendência  de  mercado,  enxergar  novas  formas  de  fazer,  comunicar, 
marketear,  novas  maneiras  de  entregar  ou  ainda  alternativas  e  modelos  de  negócio 
diferenciados são caminhos de se buscar a inovação. Este processo de inovação deve 
articular, organizar e entregar não somente a conversão das oportunidades conhecidas 
em  realidade,  mas  também  a  capacidade  de  mudar  o  mind‐set  vigente  em  favor  de 
novos produtos ou serviços. 

Para se ter sucesso em processos sistêmicos de inovação que gerem resultados reais 
no final do dia, Rowan Gibson, em seu último livro “Innovation to the Core”, sugere a 
utilização das chamadas “4 Lentes da Inovação”, a saber: 

               Desafiar  profundamente  as  ortodoxias  sobre  quem  são  os  clientes, 
               como  a  empresa  interage  com  eles,  como  estes  definem  os  seus 
               produtos ou serviços, como configuram a cadeia de valor, etc; 

               Acompanhar  as  tendências  emergentes  e  descontinuidades  para 
               modificar substancialmente o modo como as coisas são feitas no setor 
               de negócios da empresa; 

               Alavancar,  de  novas  maneiras,  as  competências  essenciais  e  ativos 
               estratégicos da empresa para gerar crescimento; 

               Compreender e focar as necessidades não satisfeitas dos clientes. 

Como  principal  ganho  para  as  empresas  que  focam  em  inovação,  destacamos  o 
alongamento  de  seu  ciclo  competitivo,  pois,  ao  criar,  inventar  e  inovar,  estas 
corporações  acabam  marcando  posição  e  “fazendo  o  mercado”,  ou  seja,  chegam 
primeiro  a  um  patamar  mais  atraente  e  recompensador  e  criam  uma  diferenciação 
fora do modus operandi que seus competidores estão acostumados.  

O que ganham com isso? Um fôlego extra e uma posição mais privilegiada no cenário 
competitivo por um bom tempo. Não isso tudo que se pode querer? 

 

 

 

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    Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa 
                                    Com Atalhos 
Cada  vez  mais  as  relações  corporativas  vêm  aumentando  em  intensidade  e  volume, 
seja nos relacionamentos comerciais com clientes e fornecedores, seja na estruturação 
de  alianças  e  parcerias  ou  mesmo  na  competição  pelos  recursos  necessários  à  sua 
sobrevivência, conquista de clientes e obtenção de lucros superiores. 

De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente, como grande foco das ações corporativas 
os produtos; depois os serviços e, atualmente, vivemos um momento de transição da 
Era  da  Informação  para  a  Era  do  Conhecimento.  Neste  cenário,  torna‐se  premente 
saber selecionar, priorizar e obter subsídios informacionais adequados para a tomada 
de  decisão  rápida,  certeira  e  eficaz.  Encontrar  os  melhores  atalhos  e  economizar 
etapas,  energia  e  recursos  são  uma  vantagem  almejada  por  10  entre  10  empresas 
potencialmente vencedoras em seus mercados. 

Na Era do Conhecimento, em que produtos e serviços são cada vez mais nivelados e 
comoditizados,  o  valor  agregado  pela  empresa  reside  na  aplicação  prática  do 
conhecimento  dominado  como  diferencial  competitivo.  Dominar  o  conhecimento  e 
conseguir utilizá‐lo de maneira diferenciada é tremendo atrator competitivo. Para tal, 
sistemas  de  informação  cada  vez  mais  eficientes  são  desenvolvidos  para  prover,  em 
tempo real e com grande acurácia, aos executivos, uma maior agilidade, quantidade, 
qualidade e acesso às informações concernentes à sobrevivência de suas empresas.  

Diante  desse  contexto,  podemos  estabelecer  o  escopo  fundamental  e  a  missão  da 
prática  de  Inteligência  Competitiva  como  sendo  o  conjunto  de  princípios,  diretrizes, 
processos,  sistemas  e  modelos  de  captura,  tratamento,  análise  e  disseminação  da 
informação de mercado de caráter estratégico, relevante para a competitividade das 
empresas,  avaliadas  quanto  a  sua  veracidade,  utilidade  e  relevância,  distribuídas  a 
quem de direito, a fim de maximizar as chances de sucesso nas decisões mais críticas 
da  corporação  no  que  tange  às  3  dimensões  da  Inteligência  Competitiva,  de  acordo 
com a Metodologia Proprietária da DOM Strategy Partners IC3: 

               Inteligência  de  Mercado:  questões  macro‐econômicas,  setoriais, 
               políticas, tecnológicas, etc 

               Inteligência  Concorrencial:  questões  de  concorrência  direta,  indireta, 
               substituta, cadeia de valor, parceiros, alianças, canais, etc 

               Inteligência do Cliente: questões ligadas aos clientes, prospects, etc 


                             Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            9 
 
 
 

A qualidade e a disponibilidade das informações geradas pela Inteligência Competitiva 
são  diretamente  proporcionais  ao  aumento  da  probabilidade  de  uma  decisão 
executiva se verificar efetivamente acertada. 

Toda decisão corporativa é um exercício de previsão. Projetamos resultados com base 
em  informações  disponíveis,  aplicamos  discernimento,  alocamos  experiências 
pregressas,  aportamos  nosso  conhecimento  sobre  o  assunto  e  então  agimos.  Desta 
forma,  podemos  dizer  que  a  Inteligência  Competitiva  é  uma  prática  que  objetiva  a 
ação,  ou  seja,  análises, pesquisas,  investigações,  etc  devem  ser  balizados  pelo  amplo 
entendimento, tanto da situação atual quanto projetada (tendências) pela empresa e 
para  a  empresa  em  seu  ecossistema,  monitorando  concorrentes,  fornecedores, 
parceiros, tecnologias aplicáveis, governo, inovações, novas metodologias, etc. 

O  fator  mais  importante  no  trabalho  da  Inteligência  Competitiva  reside  na 
identificação  e  no  estabelecimento  das  inter‐relações  entre  os  acontecimentos, 
informações  e  dados  coletados  e  a  geração  de  conhecimento  prático  ready‐to‐use  a 
partir  daí.  O  substrato  desta  atividade  é  que  será  capaz  de  fornecer  os  insumos 
necessários  para  que  se  possa  antecipar,  prever  e  projetar  uma  possível  realidade 
futura ou cenários prováveis.  

De  forma  concisa,  a  Inteligência  Competitiva  deve  fornecer  o  subsídio  para  a 
implementação  de  estratégias  que  foquem  no  aumento  de  competitividade  da 
empresa em seu mercado de atuação e em sua cadeia de valor. 

Outro  ponto  fundamental  está  no  direcionamento  e  no  entendimento  que  os 
profissionais  de  Inteligência  Competitiva  têm  a  respeito  da  empresa.  Missão,  core‐
business,  setor  econômico,  mercados  de  atuação,  estratégias  adotadas  e  conjuntura 
de  momento  podem  gerar  focos  de  análises  diferenciados,  tanto  em  relação  a  sua 
amplitude,  profundidade  e  alcance,  quanto  em  relação  à  natureza,  relevância  e 
aplicabilidade dos fatores a serem ponderados na análise. 

Em  suma,  definir  qual  o  foco  principal  de  atuação  da  empresa  endereça  seu 
posicionamento  atual  e  futuro,  impactando  em  todas  as  ações  e  atividades  a  serem 
desenvolvidas  e  implementadas.  Assim,  ter  em  mãos  os  dados  e  informações  mais 
relevantes  para  o  negócio,  sem  dúvida,  ajuda  a  compor  um  mapa  com  atalhos 
importantes  na  difícil  rota  competitiva  das  empresas  neste  cenário  de  concorrência 
aguda que enfrentam. 

 

 

 

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         Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das 
                                        Empresas 
Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... Para nós, um livro requentado 
de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda 
é mesmo irracional. Por isso que é moda. 

Nas  inúmeras  reuniões,  discussões  e  até  projetos  que  temos  participado  nos  últimos 
meses, percebo os executivos em posição de decisão cada vez mais angustiados com 
sua  obrigação  de  continuar  gerando  valor  aos  seus  acionistas  a  partir  de  margens 
históricas performadas em um mundo que não existe mais. 

Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão 
onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos... mesmos modelos X variáveis 
diferentes = conta que não fecha.  

Uma  coisa  é  gerar  valor  ao  acionista  dominando  um  negócio,  um  projeto,  uma 
empreitada.  Outra  coisa  é  ter  que  decidir,  na  velocidade  da  luz,  sem  informações 
completas e experiências pregressas, a partir de uma miríade ímpar de opções, qual o 
melhor  caminho,  a  melhor  estratégia  para  uma  empresa,  para  um  investimento.  E 
isso  tudo  sob  a  faca  afiada  de  pressões  da  concorrência,  dos  clientes,  da  sociedade 
organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que 
agrega. 

Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse é o fiel da balança. Competitividade é 
sobre  tomar  mais  decisões  certas  que  erradas,  quando  comparado  com  seus 
concorrentes. É igual vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais difícil dos C*Os.  

Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... Para nós, um livro requentado 
de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é 
mesmo irracional. Por isso que é moda. 

O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia 
– aparentemente deixaram em segundo plano é a ciência que está por trás da decisão 
de  se  optar  por  uma  estratégia  de  diferenciação  rumo  ao  oceano  azul  e  as 
decorrências  que  essa  decisão  implica  no  curto,  médio  e  longo  prazos  para  toda  a 
organização.  

Nesta  ciência,  o  primeiro  passo  é  compreender  que  diferenciação  é  o  caminho  mais 
comprovado para a evolução das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das  



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estratégias  corporativas.  Diferenciação  não  quer  dizer  necessariamente  inovação, 
idéias  brilhantes  ou  oportunismos  espetaculares.  Diferenciação,  na  grande  maioria 
dos  casos,  pode  significar  fazer  diferente,  fazer  mais,  fazer  melhor,  fazer  mais  certo, 
fazer menos... depende do caso, da empresa, do produto/serviço, do cliente. 

O segundo passo é definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da 
comparação realista de suas competências, seu mercado, seu negócio, sua oferta com 
a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos clientes e prospects, de seus 
desejos e necessidades presentes e futuras. Daí o tal conceito de proposta de valor, de 
unique  selling  proposition.  Isso  porque  diferenciação  tem  a  ver  com  posição  única, 
proposta única, com posicionamento eficaz e consistente.  

A  questão  central  aqui  é  que  boa  parte  das  empresas  que  analisamos  trata  essa 
questão  com  premissas  erradas.  Por  que?  Bem,  diferenciação  de  curto  prazo, 
pressionada  pelas  metas  do  próximo  quarter,  não  é  diferenciação  sustentável;  é 
oportunidade mercadológica pontual. E isso não é oceano azul. 

O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio 
das  empresas  garantindo  que  estas  consigam  alcançar  as  margens  históricas 
demandadas  por  seus  acionistas  é  um  conjunto  de  vetores  estratégicos  que 
chamamos de Ativos Intangíveis.  

É  na  marca,  no  conhecimento,  no  modelo  de  negócios,  no  chassis  tecnológico,  no 
capital  intelectual,  na  rede  de  relacionamentos  e  em  tantos  outros  ativos  de  caráter 
intangível que a estratégia de médio‐longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim 
de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado 
oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor 
percebido  pelos  clientes  e  demais  stakeholders.  Por  isso,  as  empresas  precisam  de 
planejamento estratégico E execução operacional excelentes. No final do mês, isso se 
traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes: 

Crescimento  com  Manutenção  de  Margens  Históricas  =  Resultados  Superiores  X 
Vantagens Sustentáveis.  

No  mais,  é  pura  retórica  de  livro.  E  tomemos  cuidado  com  isso,  porque  não  existe 
oceano azul feito de resultados vermelhos. 

 

 

 

 

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                                                          Timing para Uniqueness 
A  diferenciação  é  um  dos  principais  elementos  da  competitividade  e  sucesso  de 
qualquer  estratégia  de  negócio.  Sua  gênese  é  o  resultado  sublime  de  um  processo 
iterativo  de  tese,  antítese  e  síntese  frente  aos  desafios  exógenos  (no  caso  dos 
negócios,  quando  derivados  da  competitividade  e  da  influência  dos  stakeholders  da 
empresa)  e  endógenos  (no  contexto  interno  do  modelo  de  negócio,  gestão  e 
organização).  Vale  para  a  Biologia,  através  da  seleção  natural  e  sobrevivência  das 
espécies mais adaptáveis, vale para os negócios e sucesso das empresas mais flexíveis 
e capazes de se diferenciar das demais. 

Tal  capacidade  de  diferenciação  e  flexibilidade  estão  diretamente  relacionadas  ao 
conceito  de  uniqueness.  Para  se  destacar  dentro  do  mainstream  massivo  de 
possibilidades,  alternativas,  informações,  conteúdos,  etc,  que  se  apresentam 
ininterruptamente, dividindo o attention time dos tomadores de decisão em múltiplas 
partes, uma mensagem, produto ou serviço precisa ser efetivamente única. Não basta 
ser inovadora, criativa ou diferente, necessita ser única. 

Porém,  determinar  se  uma  estratégia  possui  diferenciação  suficiente  para  se  tornar 
única é um exercício tão próximo ao guessing quanto se queira, pois a categorização só 
pode ser feita à posterior, em função do grau de impacto, disruptura e resultados reais 
que a tal estratégia gerou. 

Assim  como  certos  acontecimentos  passam  a  fazer  parte  da  historia  humana  como 
sendo  inesquecíveis,  marcos  ou  históricos  ‐  pelas  mudanças  que  desencadearam, 
estratégias de negócios diferenciadas e únicas revolucionam o comportamento de seus 
mercados, renovando a dinâmica de interação entre os envolvidos, eliminando os elos 
fracos e potencializando os fortes. 

A aplicação desta lei da seleção natural nos negócios acontece de forma cíclica, em um 
equilíbrio dinâmico de alternância entre status quo e caos, o que significa dizer que os 
“mercados  EXIGEM”,  de  tempos  em  tempos,  estratégias  diferenciadas  e  únicas  com 
potencial  de  disruptura  para  que  dessa  forma  evoluam  e  contemplem  novas  forças 
competitivas. 

A  derivada  prática  deste  efeito  se  dá  na  proporção  de  que  quanto  mais  próximo  do 
momento  de  ruptura,  as  tais  forças  competitivas  (ou  oportunidades  de  mercado)  se 
tornam mais evidentes e óbvias, até o ponto em que não é necessário nenhum tipo de 
brilhantismo ou análise sofisticada para identificá‐las.  

 


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Dessa  forma,  diferenciação  e  uniqueness  se  resumem  a  timing  estratégico,  à 
capacidade  de  compreender  com  antecipação  tanto  o  elemento  de  ruptura  com  o 
novo cenário decorrente e ser capaz de desenvolver a solução estratégica adequada a 
este conjunto de contextos, que poderá se tornar única ou não. Nesse caso, apenas os 
analistas do futuro poderão dizer. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                              



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                      Tecnologias da Inovação Conceitual  
Ao  longo  das  últimas  décadas,  a  palavra  inovação  se  tornou  sinônimo  de  tecnologia, 
dado o ritmo vertiginoso de evoluções e disrupturas que as chamadas TICs trouxeram 
para as empresas de todo e qualquer setor, seja diretamente em seu core business ou 
de forma periférica em suas atividades de suporte.  

Porém,  a  inovação  não  é  simplesmente  tecnológica.  De  forma  genérica,  a  vertente 
tecnológica  da  inovação  é  resultado  de  uma  mudança  significativa  no  mind‐set  e  na 
cultura  corporativa,  ocasionada  pela  compreensão  e  assimilação  de  conceitos  de 
negócio  mais  avançados.  Em  linhas  gerais,  a  inovação  tangível  (tecnologia,  prática, 
processo,  etc)  deriva  da  inovação  intangível  (conceito,  valor,  modelo,  premissas, 
diretrizes, etc). 

Não  é  a  toa  que  os  processos  de  Recursos  Humanos,  relacionados  ao  recrutamento, 
capacitação  e  reciclagem  de  executivos  acabam  se  tornando  estratégicos  para  a 
inovação  corporativa,  pois  permitem  a  oxigenação  dos  valores  corporativos  e 
validação/substituição/evolução  dos  mesmos.  Quanto  mais  aberta  a  empresa  for  ao 
seu  ambiente  de  negócios  ‐  e  mais  trocas  realizar  com  os  agentes  que  o  compõem  ‐ 
maior será o seu coeficiente potencial de inovação. 

Em  pesquisa  da  consultoria  McKinsey  “How  companies  approach  innovation:  A 
McKinsey Global Survey”, a inovação e o surgimento de novas idéias acontece em sua 
maioria de forma exógena, a partir da interação com pares, parceiros e fornecedores 
(75%) ou com clientes e consumidores (67%). 

 




                                                                                                                                                
 

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 Para exemplificar este conceito, a adoção de tecnologias de gestão do relacionamento 
com  clientes  (CRM)  como  softwares  de  gestão  de  informações  e  inteligência,  infra‐
estrutura associada e processos de suporte a coleta de informação e disseminação do 
conhecimento do cliente em cada momento da verdade e ponto de contato nascem a 
partir  da  decisão  da  evolução  de  um  determinado  modelo  de  negócio  para  um  novo 
patamar competitivo, no caso um patamar que contemple a inserção direta do cliente 
na dinâmica de negócio e cultura da empresa. 

A  eventual  inovação  e  incremento  de  uma  solução  de  CRM,  seja  pela  habilitação  de 
devices  móveis  para  acesso  aos  relatórios  do  sistema  por  parte  de 
consultores/vendedores  de  campo,  seja  pela  inserção  de  práticas  analíticas  como 
redes  neurais  para  criação  de  segmentos  e  clusters  de  clientes  mais  precisos  e  de 
maior  valor,  deriva  da  saturação  da  competitividade  (apontada  pelos  mais  diversos 
indicadores de resultados, mas principalmente pelos financeiros) de uma empresa. 

Competitividade, diferenciação e inovação são palavras irmãs e que caminham juntas 
no processo de sobrevivência de uma empresa. Habilitar o comportamento inovador 
de  forma  sistêmica,  através  da  dissolução  das  fronteiras  corporativas  e  abertura  ao 
diálogo  de  novos  conceitos  competitivos  é  condição  crucial  de  competitividade  no 
médio‐longo  prazo  para  a  grande  maioria  das  empresas  em  seus  mercados  cada  vez 
mais comoditizados. Mas antes de pensar em tecnologia, pense estrategicamente para 
onde a cultura e o mind‐set corporativo, de seu setor e de seus clientes devem rumar. 

 


 
 




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               Diferenciação de Ofertas: Estratégia de 
                           Negócio e Competitividade 
Empresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em produtos e serviços 
(e na combinação de ambos) necessitam de flexibilidade e agilidade para compor suas 
ofertas de acordo com as demandas de seus clientes e consumidores e das tendências 
de seus mercados de atuação. 

A  proposta  de  valor  corporativa,  traduzida  essencialmente  por  seu  portfólio  de 
produtos  e  serviços,  deve  cada  vez  mais  ter  um  caráter  mutável,  uma  abordagem 
próxima do taylor made passível de ser produzido e entregue em larga escala. 

Mesmo  em  mercados  que  demandem  escala  e  ofertas  menos  customizadas  ‐  com  o 
objetivo de aumentar o alcance em termos de mercados e finalidades, porém com o 
trade  off  de  resultados  menos  precisos  ou  qualitativamente  inferiores  em  relação  à 
soluções específicas – a visão de formatação de novas ofertas, seja, 

    • Através  da  formação  de  combos  ou  “kits  de  ofertas”  pelo  simples 
      empacotamento / somatória de duas ou mais ofertas 

    • Ou  pela  criação  de  novas  ofertas  diferenciadas  com  base  na  sinergia  ou 
      aproveitamento  de  elementos  diferenciais  de  ofertas  existentes  –  modelo  de 
      encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de valor dita a 
      tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertantes, 
      realidade  presente  da  grande  maioria  das  empresas  que  ainda  não 
      encontraram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor. 

Para  compreender  as  necessidades  dos  diversos  mercados  de  atuação,  perfis  de 
clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a criação 
de  novas  ofertas,  um  processo  de  Inteligência  Competitiva  certamente  é  necessário 
para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências do mercado. 

Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficácia do 
processo  e  a  obtenção  dos  resultados  esperados.  Dessa  forma,  a  DOM  Strategy 
Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) com 
o objetivo de gerar competitividade no curto‐médio prazo para conquista de market‐
share e ampliação de base de clientes. 

Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se dá por um processo 
composto por 7 etapas centrais. São elas: 


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    1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Características e 
    Tendências x Perfil Corporativo) 

                    Etapa que consiste na avaliação do chassis competitivo interno 
                    da empresa e a forma como suas áreas se organizam 
                    internamente (arquitetura corporativa e funcional) para atender 
                    às demandas do mercado. As características do portfólio de 
                    produtos e serviços representam o chassis competitivo, e vice‐
                    versa. 

    2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente da Empresa – 
    Atual e Tendência 

                    A  compreensão  dos  diversos  perfis  de  cliente  é  atividade 
                    primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que suas 
                    demandas,  desejos  e  necessidades  são  o  principal  insumo  para 
                    sua composição 

    3.  Análise  do  Perfil  de  Consumo  de  Cluster  (Mercados  x  Públicos)  –  Atual  e 
    Tendência 

                    Além  da  própria  oferta  em  si  (produto/serviço),  o  perfil  de 
                    consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que contempla 
                    desde  o  processo  de  aquisição  e  utilização  até  a  pós‐venda  e 
                    descarte/retorno  do  produto.  A  compreensão  do  ciclo  de 
                    consumo e de suas derivadas de negócio trazem os elementos de 
                    realidade  necessários  para  a  formatação  da  abordagem 
                    comercial e do processo de aquisição 

       4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa 

                    A  4ª  etapa,  com  o  detalhamento  da  estrutura  presente  de 
                    ofertas  da  empresa,  avaliando  seus  pontos  fortes  e  fracos, 
                    compõe o momento inicial da diferenciação efetiva da oferta. A 
                    partir  desta  análise,  a  empresa  passa  a  contar  com  os 
                    direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua nova 
                    proposta de valor. 

       5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes 

                    Combinada  com  a  análise  interna  da  oferta,  a  análise  do 
                    portfólio  dos  concorrentes  (bem  como  dos  benchmarks  e 



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                     melhores práticas relacionadas) serve de baliza para a concepção 
                     do modelo otimizado. 

          6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação 

                     A  partir  dos  insumos  coletados  e  de  sua  análise  crítica, 
                     identificamos  as  oportunidades  de  diferenciação  mais  atrativas, 
                     com  maior  probabilidade  de  sucesso  e  com  fit  adequado  à 
                     estratégia comercial e corporativa da empresa. 

       7.  Estratégia  de  Diferenciação  e  Reposicionamento  de  Ofertas  (Mercado, 
       Marca e Comunicação) 

                     Uma  vez  definido  o  caminho  a  ser  seguido,  a  última  etapa  do 
                     roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) passa 
                     por  estruturar  a  nova  oferta,  tanto  em  termos  táticos  e 
                     operacionais  ‐  com  revisão  de  processos,  práticas  e  estruturas 
                     internas  –  como  estratégicos  –  no  reposicionamento  e 
                     comunicação da oferta 

Uma  vez  cumprido  o  ciclo  de  diferenciação,  a  empresa  poderá  contar  com  um 
diferencial  competitivo  sustentável  no  curto‐médio  prazo,  trazendo  benefícios 
tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes. 

 

 


                                                                                                                                              
                                                                                                                                              
                                                                                                                                              
                                                                                                                                              
                                                                                                                                              
                                                                                                                                              
 
                         Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            19 
 
 
                                                                                                                                                 
           Conhecimento: Essência Fundamental de 
                   Competitividade das Empresas 
 “Intangibilize‐se ou morra”. A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin Toffle, 
autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos lidando 
bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas estão os protegendo ou 
não.  Mas  fato  é  que  nunca  antes  houve  algo  parecido  na  história  do  capitalismo.  E 
nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade. “À medida que a base da 
propriedade  se  torna  intangível  e,  portanto,  mais  inesgotável,  uma  parte  cada  vez 
maior  disso  se  torna  não‐rival.  Os  produtos  do  conhecimento  podem  ser  explorados 
por milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. 
Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para download gratuito 
– embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, 
elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao fazê‐lo”, diz ele.  

Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a 
transferência  de  sua  posse,  que  se  tornava  propriedade  única  de  quem  o  comprou. 
Agora,  quando  se  vende  conhecimento,  como  um  software,  por  exemplo,  pode‐se 
perder  a  propriedade,  mas  o  conhecimento  que  possibilitou  a  confecção  desse 
software  permanece.  A  lógica  da  depreciação  com  o  uso  é  inversa  à  dos  tradicionais 
bens tangíveis. Para os ativos intangíveis como o conhecimento, quanto mais se usa, 
dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega, mais se valoriza. 

 Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua 
aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras 
civilizações.  No  entanto  apenas  “saber  muito”  sobre  alguma  coisa  não  proporciona, 
por  si  só,  maior  poder  de  competição  para  uma  organização.  É  quando  alia‐se  o 
conhecimento à gestão eficiente que ele faz a diferença.  

 Termos  como  “capital  intelectual”,  “capital  humano”  e  “capacidade  inovadora”  já 
estão  difundidos  pelo  mundo.  O  conceito  de  Gestão  do  Conhecimento  parte  da 
premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, 
nas  veias  dos  processos  e  no  coração  dos  departamentos,  pertence  também  à 
organização.  

Por  isso,  a  capacidade  de  captar,  gerar,  criar,  analisar,  traduzir  e  disseminar  a 
informação,  enfim,  o  Conhecimento  Competitivo,  representa  para  muitos,  seu 
principal ativo. É a geração e difusão do conhecimento que irá promover mudanças  



                            Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            20 
 
 
 

nos setores mais competitivos e dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e 
a economia como um todo.  

 Assim, o conhecimento passa a ser atividade econômica. E o capital humano, que gera 
e provê esse conhecimento, sua força motriz. 

A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se 
Steve  Jobs,  considerado  sua  principal  força  criativa,  deixasse  a  empresa,  as  ações 
cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de mercado. Para 
o  Grupo  Virgin  do  britânico  Richard  Branson,  que  polariza  em  sua  persona  todo  o 
espírito e prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a marca 
Virgin  está  presente  em  360  companhias  no  mundo  todo  nos  mais  diferentes 
segmentos como aviação civil, telefonia e gravadora de discos ‐ os cenários são ainda 
mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o 
SBT sem Silvio Santos. 

Em  caso  correlato,  a  General  Electric  viu  seus  números  subirem  ano  após  ano  sob  o 
comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse,  que já havia sido uma séria 
concorrente,  contratou  cinco  presidentes  errados  seguidos  e  finalmente  se 
desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The 
day we screw up the people thing, this company is over” (Gastamos todo nosso tempo 
com  pessoas.  No  dia  em  que  “perdermos”  nosso  foco  nas  pessoas,  nossa  empresa 
estará acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de uma boa equipe. 

A  consultoria  de  capital  humano  Watson  Wyatt  estudou  405  empresas  americanas e 
canadenses  de  variados  segmentos  e  identificou  que  uma  equipe  bem  administrada 
pode  acrescentar  até  30%  ao  valor  de  mercado  de  uma  empresa.  O  estudo  “The 
Human  Capital  Índex  –  Linking  Human  Capital  and  Shareholder  Value”,  coloca  como 
trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração 
da comunicação, e uso prudente dos recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma 
grande  corporação,  o  presidente  e  a  equipe  que  ele  monta  podem  fornecer  uma 
vantagem  invisível  porque  tem  um  grande  impacto  no  desempenho  e  potencial  da 
companhia.  

Porém,  esse  ativo  ainda  não  é  contabilizado.  Pesquisa  da  CFO  Magazine,  de  abril  de 
1999  (em  matéria  “It’s  the  Intellectual  Capital,  Stupid!”),  diz  que  embora  72%  dos 
investidores elejam o capital intelectual como muito importante na decisão de escolha, 
apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais. 

 

 


                            Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            21 
 
 
 


                      Escolas Estratégicas e seu Papel na 
                                  Competitividade Atual 
As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a união dos indivíduos 
que a compõem, pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do que consensar em 
relação aos fins, uma empresa só justifica sua existência, se o caminho definido para 
atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em 
sua estratégia corporativa. 

Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexão 
sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um novo 
patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e 
se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa esteja 
preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de 
atuação irá exigir. 

Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratégia, 
nascidas da capacidade e experiência de pensadores do mundo dos negócios – 
pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações de 
executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas. 

Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; 
Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e 
suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as 
estratégias associadas aos Modelos de Inovação. 

Michael Porter 
Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais 
célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está 
no âmago de qualquer estratégia e para obtê‐la é preciso que uma empresa faça uma 
escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo, 
diferenciação e enfoque. 

A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes 
daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o que 
permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um 
grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém relacionadas a produtos e 
serviços similares. 

 

                          Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            22 
 
 
 

Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as 
necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em 
embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a atitudes como 
guerra de preços e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficácia 
operacional. 

Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter 
analisou as bases de sua competição e definiu as cinco forças competitivas no famoso 
diagrama de Forças Competitivas da Indústria: 

 




 
  

Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da década de 80. Porém, 
ainda  exercem  grande  influência  na  forma  como  as  empresas  enxergam  seus 
concorrentes.  Com  o  advento  da  Internet  e  a  evolução  das  tecnologias  de 
comunicação, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem com  redes e 
os papéis que os diversos stakeholders assumem dependem não mais da rede em si, 
mas sim da relação. 



                         Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            23 
 
 
 

Em  outras  palavras,  uma  empresa  da  mesma  indústria  pode  ser  considerada,  ao 
mesmo tempo, concorrente, quando trata da relação com um determinado segmento 
de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento. 

Henry Mintzberg 
Segundo  Henry  Mintzberg  “estratégia  representa  uma  adaptação  entre  um  meio 
ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é uma concepção de 
organização,  de  como  esta  se  adapta  continuamente  ao  ambiente  em  que  está 
inserida.” 

Em outras palavras, Mintzberg associa a estratégia de uma empresa à sua arquitetura 
organizacional, à forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As 
Estruturas  de  Mintzberg,  como  ficaram  conhecidas,  representam  um  framework  de 
estruturas  organizacionais  que  analisa  os  inter‐relacionamentos  e  os  mecanismos  de 
coordenação  entre  os  componentes  básicos  da  organização,  definindo  desde  os 
aspectos  mais  tradicionais,  como  a  amplitude  de  controle  e  o  grau  de  centralização, 
até a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão. 

Segundo  Mintzberg,  as  organizações  são  constituídas  por  seis  componentes  básicos, 
cada um dos quais com funções específicas: 

    1. Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de 
       administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff) 

    2. Núcleo  Operacional:  é  constituído  pelos  funcionários  que  executam  as 
       atividades básicas (core) da empresa 

    3. Linha  Hierárquica  Média:  é  constituída  pelos  gestores  intermediários  e 
       diretores funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo 
       operacional 

    4. Tecnoestrutura:  é  constituída  pelos  analistas,  engenheiros,  contabilistas, 
       responsáveis  pelo  planejamento,  organização  e  métodos,  os  quais  desenham 
       os sistemas de trabalho dos restantes membros da organização; 

    5. Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio 
       (serviços  jurídicos,  relações  públicas,  investigação  &  desenvolvimento, 
       expediente, etc.) 

    6. Ideologia  (ou  cultura):  inclui  os  valores,  as  crenças  e  as  tradições,  a 
       personalidade da organização que a distingue de todas as outras e dá “vida” à 
       própria organização 


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A partir do relacionamento e interação entre estes 6 componentes básicos, Mintzberg 
formula diversas hipóteses para se compreender as arquiteturas corporativas. Dentre 
elas, destacamos: 

Idade e Tamanho da Organização 

            Quanto mais antiga, mais formalizado é o comportamento dos integrantes 
            da organização. 

            Quanto  maior  a  organização,  mais  elaborada  é  sua  estrutura  (mais 
            especializadas  suas  tarefas,  mais  diferenciadas  suas  unidades  e  mais 
            desenvolvido seu componente administrativo). 

Operações 

            Quanto  mais  regular  for  o  sistema  operacional,  mais  formalizado  será  o 
            trabalho, e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional. 

            A  automação  do  núcleo  operacional  transforma  uma  estrutura 
            administrativa burocrática em uma estrutura orgânica. 

Ambiente 

            Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura. 

            Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura. 

            Quanto  mais  diversificados  forem  os  mercados  da  organização,  maior  a 
            propensão de dividir‐se em unidades baseadas no mercado. 

            A  hostilidade  extrema  em  seu  ambiente  leva  qualquer  organização  a 
            centralizar temporariamente sua estrutura. 

Poder 

            Quanto  maior  for  o  controle  externo  da  organização,  mais  centralizada  e 
            formalizada será sua cultura. 

            As  necessidades  de  poder  dos  membros  da  organização  tendem  a  gerar 
            estruturas excessivamente centralizadas. 

            Em  determinadas  vezes,  a  moda  induz  e  favorece  a  criação  de  uma 
            estrutura e uma cultura “do momento”, mesmo que não seja apropriada à 
            organização. 

 

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As múltiplas possibilidades e combinações dentre os elementos centrais definidos por 
Mintzberg geram uma infinidade de opções de vantagens e diferenciais competitivos. 
Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do setor e do modelo 
de  negócio  definido,  que,  por  imposição  da  conjuntura  atual  de  crise  e  do  aspecto 
sistêmico da globalização, deve ser o mais flexível e descentralizado possível. 

Acesse  a  oferta  de  Transformação  Competitiva  da  DOM  Strategy  Partners  e  conheça 
nossa abordagem metodológica. 

Jim Collins 
Jim  Collins  é  considerado  uma  referência  quando  se  trata  do  tema  perenidade 
corporativa,  tendo  dedicado  sua  carreira  profissional  a  compreender  como  as 
empresas  crescem,  obtêm  performance  superior  e  como  se  tornam  empresas 
excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos. 

Em  seu  clássico  da  estratégia  “Feitas  para  Durar”,  ele  analisa  profundamente  o  que 
chamou  de  empresas  visionárias  ‐  instituições  líderes  em  seus  setores  e  que 
prosperaram  durante  muitos  anos,  ao  longo  dos  ciclos  de  vida  de  vários  produtos  e 
durante várias gerações de líderes – com o objetivo de identificar as características que 
possuem em comuns. Dentre elas destacamos: 

Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções 

Um  dos  principais  pilares  das  conclusões  do  livro  parte  da  constatação  de  que  os 
criadores  de  empresas  visionárias  tendem  a  dar  as  ferramentas,  não  impor  as 
soluções. Seu objetivo principal é erguer uma organização. E, em vez de se concentrar 
em  adquirir  traços  de  personalidade  de  um  líder  visionário,  eles  assumem  uma 
abordagem  arquitetural  e  se  concentram  em  definir  os  traços  organizacionais  de 
empresas visionárias. 

Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E! 

Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus 
propósitos  perenes  fundamentais  (e  de  longo  prazo)  e  conseguiram  se  adaptar  às 
condições  de  mercado  e  necessidades  de  curto  prazo.  Empresas  que  prosperaram 
resolveram dicotomias como: 

 

 

 



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                 De um Lado                       Forma                             Mas por Outro 
      Objetivo além do lucro                           E        Busca pragmática do lucro 
      Ideologia central 
                                                       E        Mudança e movimentos contínuos 
      relativamente definida 
      Conservadorismo com respeito                              Ações audaciosas, 
                                                       E 
      ao núcleo                                                 comprometedoras e arriscadas 
      Visão clara e senso de direção                   E        Tentativas contínuas e experiência 
      Seleção de gerentes "criados                              Seleção de gerentes que induzem a 
                                                       E 
      em casa"                                                  mudanças 
      Cultura extremamente                                      Capacidade de mudar, progredir e 
                                                       E 
      rigorosa                                                  se adaptar 
      Organização segue uma                                     Organização se adapta ao seu 
                                                       E 
      ideologia central                                         ambiente 

Em  outras  palavras,  as  empresas  que  souberam  criar  um  caminho  criativo  para 
conciliar  paradigmas  (estratégia  do  E)  ao  invés  de  eliminá‐los  por  escolha  (estratégia 
do Ou) podem ser consideradas, à primeira vista, aberrações conceituais ou modelos 
híbridos  destinados  ao  fracasso  (a  exemplo  de  Accenture  e  Zara),  mas  que,  com  o 
tempo, provam sua superioridade através dos resultados. 

Clayton Christensen 

Professor  da  Universidade  Harvard,  ph.D.  em  Economia  e  uma  das  maiores 
autoridades  mundiais  em  uma  das  questões‐chave  para  o  sucesso  dos  negócios 
atualmente,  a  inovação,  Clayton  Christensen  criou  conceitos  que  revolucionaram  o 
modo de se pensar a estratégia corporativa contemporânea. 

Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen sustenta que, na era da globalização, 
as  grandes companhias  precisam explorar  novos  mercados  e  desenvolver  produtos  e 
serviços  inovadores,  sob  o  risco  de  serem  retiradas  do  mercado  por  inovações  que 
futuramente definirão a natureza da competitividade de seus mercados, as chamadas 
inovações de ruptura. 

Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias relacionadas às inovação de ruptura: 

        1. A  primeira  é  o  das  empresas  entrantes  no  mercado,  que  optam  por  focar 
           uma  pequena  parcela  dele,  atendendo  clientes  que  já  são  servidos  pelos 
           concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com  
        2. Uma  estratégia  de  baixo  custo  (ou  baixo  mercado)  e,  por  algum  tempo, 
           conseguirá concorrer e obter lucros. 

 



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       3. A  segunda  é  a  ruptura de  novo  mercado,  na  qual  se  concorre  com  o  não‐
          consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram 
          consumidores,  muitas  vezes  a  uma  qualidade  inferior,  mas  a  um  preço 
          acessível. 

No  princípio,  as  tecnologias  que  revolucionam  os  mercados  surgem  em  empresas 
pequenas  e  trazem  um  retorno  financeiro  menor  que  os  produtos  das  grandes 
companhias,  que  são  líderes  de  mercado.  Nenhuma  empresa  investe numa  inovação 
que  não  trará  resultados  financeiros  tão  atraentes  quanto  seus  produtos  atuais. 
Porém, tais inovações são essenciais para que as empresas dominem os mercados no 
futuro. 

Para as empresas de maior porte, não há alternativa senão criar unidades de negócio 
separadas  de  suas  operações  atuais  para  que  desenvolvam  produtos  inovadores  em 
uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas. 

Conclusão 

Definir  a  melhor  combinação  entre  Estratégias  Competitivas  e  de  Mercado  (Porter), 
Arquiteturas  Organizacionais  (Mintzberg),  Práticas  Feitas  para  Durar  (Collins)  e 
Modelos de Inovação (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente à 
competitividade atual. 

Apesar de o mindset estratégico das empresas ainda não estar totalmente formatado 
para  lidar  com  as  variáveis  e  premissas  atuais,  sabemos  que  os  ensinamentos  e 
diretrizes  destas  principais  escolas  de  estratégia  certamente  deverão  fazer  parte  do 
exercício de sua definição e gestão cotidiana. 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                 

                                                                                                                                                 

 

 

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           Aprendendo com os Erros Estratégicos da 
                                           Toyota 
                           “O  presidente  da  montadora  japonesa  Toyota,  Akio  Toyoda, 
                           se  desculpou  publicamente  pelo  megarecall  que  a  empresa 
                           anunciou e atingiu cerca de 8,1 milhões de veículos  ‐‐ mais do 
                           que as vendas totais do grupo no ano passado. (...) A empresa 
                           informou ontem que o custo do megarecall pode chegar a US$ 
                           1,98  bilhão,  sendo  US$  880  milhões  somente  em  vendas 
                           perdidas.” (Fonte: Folha Online 05/02/2010 ‐ 10h58). 



A pergunta básica que emerge do trecho acima é: Como uma empresa, referência em 
qualidade  e  confiabilidade  e  reconhecida  por  seu  modelo  de  gestão  acabou 
enfrentando  uma  situação  como  esta?A  resposta  está  em  um  trecho  extraído  do 
próprio website da empresa, conforme imagem abaixo: 




 

Aumentar o Market Share poderia destruir valor? 

Um dos principais objetivos de toda e qualquer empresa é o aumento das vendas, pois 
através  dele  a  empresa  é  capaz  de  viabilizar  projetos  de  expansão,  gerar  valor  para 
acionistas,  fazer  investimentos  e  gerar  mais  empregos.  Sendo  assim,  seria 
contraproducente e paradoxal criticar uma empresa por estabelecer como estratégia 
(ou parte relevante dela) o aumento da participação de mercado. 

                Mas,  poderia  um  direcionamento  estratégico  que  prevê  aumentar  a 
                participação de mercado causar a destruição de valor? 

                Que lições podem ser extraídas dos recalls da Toyota? 

O  objetivo  desse  artigo  é  tentar  vislumbrar  os  erros  estratégicos  que  recentemente 
abalaram uma das maiores empresas do mundo. A seguir os três principais erros. 



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Erro 1: Foco Excessivo, Desatenção & Trade‐Offs

                             O conceito de Trade‐Off nos ensina que a escolha de algo 
                             implica, necessariamente, na abdicação de outra(s) coisa(s). 
                             Afinal de contas, os recursos – pessoas, dinheiro, tempo e 
                             tecnologia ‐ são escassos e não é possível ser ou obter tudo 
                             ao mesmo tempo. 

                             Ao decidir‐se que seu objetivo primário era (é) o aumento 
                             das vendas, a Toyota implicitamente concordou em não dar 
                             atenção devida a outras áreas importantes. 

                          Ao  focar  seus  recursos  no  aumento  de  vendas,  a  empresa 
                          teve  que  dedicar  menos  recursos  a  ‘outras  questões 
                          estratégicas e operacionais importantes’. Esse é um dilema 
inerente a qualquer decisão. 

O  problema  com  a  Toyota  foi  que  as  ‘outras  questões  estratégicas  e  operacionais 
importantes’  referem‐se  a  seus  ativos  intangíveis  mais  valiosos,  como:  Marca, 
Confiabilidade e Transparência (3 elementos centrais que constroem a Reputação de 
uma  empresa).  Este  foco  estratégico  estreito  resultou  em  “pouca  atenção”  e 
“descuido”  com  esses  ativos  causando  a  destruição  de  valor  da  empresa,  conforme 
pode ser visto no gráfico abaixo. 

As  ações  da  empresa  se  desvalorizaram  em  15%  enquanto  que  o  índice  S&P  500 
valorizou‐se, no mesmo período,20%




         .

    lustração 1 Cotação: Toyota Motors X S&P 500 (Maio de 2009 a Maio de 2010) ‐ 
                           Anúncio recall em Agosto de 2009 


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Na DOM Strategy Partners, defendemos que os ativos intangíveis são habilitadores de 
competitividade de longo prazo e, portanto, devem ser considerados na definição dos 
objetivos estratégicos. 

A partir do artigo “Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis” é possível apreender 
lições que permitem evitar erros como esse: 

               Reconheça que os ativos intangíveis existem e compreenda sua 
               natureza; 

               Reconheça a relevância estratégica de seus ativos intangíveis e; 

               Contextualize‐os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, 
               orçamentos, etc). 

Erro 2: Ajuste da Execução & Visão de Curto Prazo 
 
                         Ao não considerar eventuais consequências indesejadas 
                        oriundas da opção pelo crescimento desenfreado, a Toyota deu 
                        um exemplo de como não se realizar um planejamento e 
                        execução adequados. 

                        Como a empresa pôde deixar isso foi acontecer? 

                       Como  sabemos,  associadas  à  execução  da  estratégia  existem 
                       diversas  outras  atividades,  tais  como:  definição  de  metas, 
alocação  de  recursos,  monitoramento  e  definição  de  políticas  de  remuneração.  Tais 
atividades devem auxiliar o alcance dos objetivos da empresa. 

A  questão  com  a  Toyota  é  que  o  primeiro  erro  (foco  excessivo)  foi  amplificado  no 
momento de execução da estratégia. A empresa parece ter estruturado o conjunto de 
atividades  definido  acima  excessivamente  orientado  ao  aumento  das  vendas  e, 
portanto, negligenciou as tais outras questões importantes. 

Reportagens e análises da imprensa especializada apontam que a empresa deixou para 
2º.  plano  questões  como:  Atendimento  Pós‐Venda  e  Inspeções  de Qualidade  –  áreas 
na qual a empresa sempre foi tradicionalmente reconhecida. A razão disso é simples: 
ao  serem  avaliados  e  recompensados  exclusivamente  sobre  vendas,  os  esforços  da 
empresa sempre recairão sobre essa área. 

[A  mesma  razão  tem  sido  apontada  como  uma  das  principais  causas  da  última  crise 
econômica. Sistemas de remuneração baseados exclusivamente em métricas de curto 
prazo podem causar problemas indesejados no futuro]. 



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Desse  fato,  somos  capazes  de  apreender  mais  uma  lição.  O  9º  Mandamento 
Planejamento  Estratégico  Corporativo  (PEC)  define  a  importância  de  Selecionar  KPIs 
alinhados  ao  Modelo  de  Gestão.  O  modelo  da  Toyota  é  claramente  assentado  na
equação: Eficiência  + Qualidade  = Clientes  Satisfeitos.    Nesse  caso,  parece‐nos  que  o 
desdobramento do planejamento na execução minimizou essa equação. 

Erro 3: Miopia e Surdez 




De acordo com o jornal LA Times, desde 2005 a empresa já estava ciente do aumento 
expressivo do número de reclamações nas concessionárias norte‐americanas sobre os 
aceleradores. Em 2007, o mesmo problema apareceu na Europa. 

Normalmente, esses teriam sido prenúncios suficientemente claros de que algo maior 
estava  para  acontecer.  Consumidores  alegaram  que  a  Montadora  e  suas 
Concessionárias simplesmente ignoraram a questão. Teria a montadora se repousado 
sobre os louros e “estacionado” sobre sua “zona de conforto”? Acreditamos que não. 

A  análise  dos  relatos  dos  executivos  da  Toyota  aponta  para  falhas  no  sistema  de 
comunicação e no monitoramento do consumidor. De qualquer maneira, os executivos 
ignoraram  por  muito  tempo  o  problema  e  foram  lentos  ao  (re)agir.  Uma  equipe 
qualificada  deveria  ter  se  debruçado  sobre  os  dados  para  compreender  a  causa‐raiz 
dos problemas e prever as futuras conseqüências e ações mitigantes. 

Aqui, a partir do artigo “Os 10 Trabalhos do CEO Moderno“ é possível se extrair 
algumas lições que permitem aos executivos resolver problemas como esses: 

       • Priorize o Cliente tanto quanto o Acionista; 

       • Compreenda e monitore obsessivamente seu Entorno Competitivo; 

       • Gerencie o Curto e Longo Prazo racionalmente e em equilíbrio  

Conclusão: 
Na década de 2000, a Toyota iniciou uma corrida para se tornar a maior montadora do 
mundo. Em 1999 a empresa fabricou 4,8 milhões de veículos (carros e caminhões). Em 
2008, quase o dobro ‐ 8,5 milhões. 

Os  indícios  são  claros.  A  empresa  tornou‐se  obcecada  com  seu  crescimento  e  se 
esqueceu  de  sua  cultura  corporativa,  seus  valores  e  seus  clientes.  No  entanto,  como 
não somos “profetas do acontecido”, segue o restante da tradução do depoimento do 
próprio CEO da empresa, Sr. Akio Toyoda, ao Senado dos EUA, em fevereiro de 2010:


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                         “Gostaria  de  salientar  aqui  que  a  prioridade  da  Toyota  tem 
                        sido  tradicionalmente  a  seguinte:  primeiro,  a  segurança,  em 
                        segundo lugar, a qualidade e em terceiro lugar, volume. Essas 
                        prioridades  se  confundiram  e  não  fomos  capazes  de  parar, 
                        pensar e fazer melhorias, tanto quanto pudemos antes e nossa 
                        capacidade  de  escutar  as  vozes  dos  clientes  para  criar 
                        melhores produtos enfraqueceu um pouco.  

                        Perseguimos  o  crescimento  acima  da  velocidade  em  que 
                        fomos capazes de desenvolver os nossos funcionários e nossa 
                        organização  e  estamos  conscientes  disso.  “Lamento  que  isto 
                        tenha resultados nos problemas de segurança que enfrentamos 
                        hoje  e  estou  profundamente  arrependido  por  quaisquer 
                        acidentes que os condutores Toyota tenham experimentado.” 

As  conseqüências  de  um  mau  planejamento  estratégico  são  severas  para  todos  os 
stakeholders  da  empresa.  Pior  ainda  quando  é  bem  executado.  Consumidores 
experimentam produtos de baixa qualidade, acionistas e parceiros perdem dinheiro e 
reputações de marca e de executivos são comprometidas. Boas empresas consertam 
seus erros. Ótimas empresas aprendem com eles. 


                                                            
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                            

 


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Os  artigos  deste  e‐book  fazem  parte  da  série  de  artigos  disponibilizados  nas  newsletters  da  DOM 
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  • 1.
  • 2.   Índice    Porter Já Dizia.04  Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro.07  Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos.09  Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas.11  Timing para Uniqueness.13  Tecnologias da Inovação Conceitual.15  Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade.17  Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das  Empresas.20  Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.22  Aprendendo com os Erros Estratégicos da Toyota.29            Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            2   
  • 3.     A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.  Ela foi planejada desde seu nascimento para:  • Entregar mais por menos,   • Ser mais rápida que a concorrência internacional,   • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias  internacionais e profundidade de conhecimento setorial,   • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo  entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.  • Ela foi planejada desde seu nascimento para:  Linha de Ofertas    Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            3   
  • 4.     Porter Já Dizia  Compreender  as  alavancas  de  lucratividade  existentes  em  cada  setor  –  ou  como  se  ganha  dinheiro  através  do  business  as  usual  (BAU)  –  e  as  futuras  oportunidades  e  ameaças derivadas da movimentação dos stakeholders é essencial para a definição de  qualquer estratégia de crescimento.   Porém, quando falamos de movimentação dos stakeholders, estamos tratando de uma  visão  integrada,  das  correlações  entre  o  movimento  de  um  novo  entrante,  por  exemplo, e seus impactos na concorrência, fornecedores e clientes. E, como no fundo,  este é um exercício especulativo de construção de cenários com base na probabilidade  de  possíveis  movimentos  e  reações derivadas,  o  arranjo  competitivo  futuro  pode  ser  tão diverso quanto se queira.  Saindo do campo conceitual e indo para o prático, tomemos como base o Modelo de 5  Forças  de  Porter  –  que  abordamos  no  artigo  Escolas  Estratégicas  e  seu  Papel  na  Competitividade Atual.  Em  entrevista  de  Junho  de  2008  para  a  Harvard  Business  Review,  Michael  Porter  contextualiza  (e  revalida!)  a  aplicação  de  seu  clássico  framework  de  análise  competitiva  (as  5  Forças  de  Porter,  desenvolvido  há  quase  três  décadas)  para  a  realidade dos mercados atuais e suas novas implicações, trazendo uma visão de lições  aprendidas durante este longo período.  Um  dos  principais  insights  de  Porter  na  entrevista  trata  da  aplicação  prática  do  framework  das  5  Forças.  Como  coloca,  o  modelo  é  uma  ferramenta  para  a  compreensão  da  dinâmica  de  um  setor  e  construção  (reshape)  de  sua  arquitetura  futura e, portanto, não pode ser estático.  Pois bem, considerando as 5 Forças / 5 Stakeholders do modelo:  • Concorrentes Diretos  • Entrantes Potenciais ou Sucedâneos (Players Oferta Semelhantes)  • Substitutos (Players com Ofertas Substitutas)  • Fornecedores  • Compradores/Clientes    Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            4   
  • 5.     E avaliando sua dinâmica e correlação, propomos o seguinte modelo de aplicação em  visão matricial:  Neste  modelo,  considerando  uma  determinada  variável  de  análise,  o  movimento  esperado  de  cada  um  dos  stakeholders  impacta  os  demais  (em  intensidade  e  criticidade diferentes) e vice e versa.  Por exemplo, se adotarmos o “Uso de Internet com Foco Transacional” como variável  de  análise,  a  criação  de  uma  operação  de  E‐Commerce  por  parte  dos  Concorrentes  Diretos poderá, eventualmente:  • Inviabilizar a estratégia dos Entrantes Potenciais,  • Competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados),  • Criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou  • Migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital.  Para  trazer maior  aplicabilidade  ao  modelo  proposto,  o  ideal  é  “dar  nome  aos  bois”,  avaliando  o  movimento  e  impacto  para  cada  empresa  ‐  inclusive  dentro  do  próprio  stakeholder (células cinzas) incluindo sua própria empresa ‐ ou perfil de cliente.  A definição das variáveis de análise deriva das mudanças do macro e micro ambientes,  em  relação  aos  aspectos  econômico,  tecnológico,  social,  político,  regulamentar  ou  qualquer  outra  variável  que  mude  a  dinâmica  de  interação  entre  cada  um  dos  envolvidos na competitividade do setor.  No  contexto  de  transição  de  uma  recente  crise  econômica  para  uma  nova  dinâmica  competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliação de impacto se dá em  um  nível  profundo,  estrutural  e,  portanto,  mais  aberto  à  criação,  adequação,  experimentação  e  inovação  em  modelos  de  negócio,  core  business,  objetivos  estratégicos, etc.       Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            5   
  • 6.     Inicialmente, a precisão na construção de cenários futuros é baixa. Porém, conforme  os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinâmica se estabelece, em um ambiente  comparativamente mais estável, torna‐se menor a chance de erro (processo iterativo).  Uma  vez  realizado  o  exercício,  para  quantas  variáveis  forem  relevantes,  o  raciocínio  seguinte segue na linha de:   “Ok, visualizei como o mercado irá se comportar nos próximos ciclos (em função  das mudanças no ambiente competitivo) e identifiquei os próximos movimentos  dos  stakeholders  envolvidos.  Mas  como  deverá  ser  minha  estratégia  de  crescimento?  Como  ampliar  mercado,  ganhar  market  share,  melhorar  meu  posicionamento, conquistar novos clientes?”  A  resposta  não  é  simples,  mas  uma  vez  que  identificamos  a  futura  dinâmica  competitiva de um determinado mercado e os possíveis movimentos dos stakeholders  envolvidos,  encontramos  tanto  os  novos  espaços  competitivos  a  serem  ocupados  (nova dinâmica), quanto os espaços recém desocupados (pode‐se lançar dos modelos  de  inovação  de  novo  mercado  e  de  baixo  mercado  de  Clayton  Christensen,  por  exemplo).   Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posição) é a decisão derivada  para  construção  de  uma  estratégia  de  crescimento  com  sólido  embasamento  metodológico.  30  anos  de  Modelo  de  Porter  estão  aí  para  comprovar  e  sua  longevidade futura depende do quão bem for aplicado.   Mas  como  nada  é  estático,  sua  customização  –  com  a  inclusão  de  outras  forças  eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnológicas – pode e deve  ser pensada em função da natureza, setor, core business, conjuntura e estratégias da  empresa em questão.             Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            6   
  • 7.     Inovação – Compra Antecipada de Posição  Vantajosa no Futuro  De  acordo  com  Peter  Drucker  "a  melhor  maneira  de  prever  o  futuro  é  inventá‐lo".  Inovação  significa  novidade  ou  renovação.  Ou  ainda,  novidade  em  ação.  A  palavra  é  derivada do termo latino inovativos e se refere a uma idéia, método ou objeto que é  criado e que, geralmente, pouco se parece com padrões anteriores.  A  inovação,  dentro  do  contexto  de  negócios,  possui  uma  ampla  gama  de  aplicações.  Qualquer  processo,  produto,  serviço,  metodologia,  tecnologia,  etc  que  seja  realizada  de  forma  não  convencional,  que  “quebre”  os  modelos  de  negócio  ou  padrões  pré‐ estabelecidos,  convencionados  ou  convencionais  pode  se  traduzir  em  uma  forma  de  inovar.  Percebemos  que  a  inovação  não  se  restringe  somente  aos  produtos  e  serviços  que  chegam aos consumidores, ou seja, que são visíveis e tangíveis à grande maioria das  pessoas.  Muitas  vezes,  os  grandes  benefícios  diretos  aos  clientes  e  consumidores  derivam,  na  verdade,  de  grandes  inovações  ou  processos  inovativos  que  ocorrem  dentro  das  quatro  paredes  de  empresas  e  que,  em  tese,  são  silenciosos  e  transparentes.  A inovação, quando gera aumento de competitividade, consiste de em um importante  diferencial,  uma  vez  que  o  ativo  ou  atributo  diferenciador  geralmente  é  único  e  singular, pelo menos por um período de tempo.  Para que se passe do estágio de uma boa idéia para a concretização de uma inovação  de fato é preciso que as empresas tenham algumas características que propiciem um  ambiente  favorável  ao  surgimento  de  idéias  (serendipity),  assim  como  forneçam  suporte  e  apoio  adequados  de  áreas,  recursos  financeiros  e  recursos  humanos  disponíveis, para que as melhores idéias possam passar por um criterioso processo de  investigação,  testes,  amadurecimento  e  afunilamento,  até  que  a  inovação  potencial  mais  evidente  possa  ser  colocada  em  prática  e  os  resultados  esperados  possam  ser  obtidos.  Inovação  não  é  uma  iniciativa  isolada.  Para  que  surja  com  resultados  positivos,  o  processo de inovar necessita de estruturação e gestão contínua, a fim de que a visão e  o  direcionamento  estratégico  embutidos  possibilitem  o  surgimento  de  novas  formas  de criação de valor, diferenciação e aumento de competitividade por caminhos ainda  não percorridos.    Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            7   
  • 8.     A  gestão  da  inovação,  sem  o  direcionamento  para  a  aplicação  prática  com  metodologias,  processos  e  ferramentas  que  realizem  a  captação,  originação,  tratamento e análise das informações de forma compartilhada e disseminada, termina  por  construir  um  monte  de  idéias  (que  irão  para  o  cemitério  das  boas  idéias)  que  gastarão preciosos recursos, sem que haja uma contrapartida tangível.  Prever  uma  tendência  de  mercado,  enxergar  novas  formas  de  fazer,  comunicar,  marketear,  novas  maneiras  de  entregar  ou  ainda  alternativas  e  modelos  de  negócio  diferenciados são caminhos de se buscar a inovação. Este processo de inovação deve  articular, organizar e entregar não somente a conversão das oportunidades conhecidas  em  realidade,  mas  também  a  capacidade  de  mudar  o  mind‐set  vigente  em  favor  de  novos produtos ou serviços.  Para se ter sucesso em processos sistêmicos de inovação que gerem resultados reais  no final do dia, Rowan Gibson, em seu último livro “Innovation to the Core”, sugere a  utilização das chamadas “4 Lentes da Inovação”, a saber:  Desafiar  profundamente  as  ortodoxias  sobre  quem  são  os  clientes,  como  a  empresa  interage  com  eles,  como  estes  definem  os  seus  produtos ou serviços, como configuram a cadeia de valor, etc;  Acompanhar  as  tendências  emergentes  e  descontinuidades  para  modificar substancialmente o modo como as coisas são feitas no setor  de negócios da empresa;  Alavancar,  de  novas  maneiras,  as  competências  essenciais  e  ativos  estratégicos da empresa para gerar crescimento;  Compreender e focar as necessidades não satisfeitas dos clientes.  Como  principal  ganho  para  as  empresas  que  focam  em  inovação,  destacamos  o  alongamento  de  seu  ciclo  competitivo,  pois,  ao  criar,  inventar  e  inovar,  estas  corporações  acabam  marcando  posição  e  “fazendo  o  mercado”,  ou  seja,  chegam  primeiro  a  um  patamar  mais  atraente  e  recompensador  e  criam  uma  diferenciação  fora do modus operandi que seus competidores estão acostumados.   O que ganham com isso? Um fôlego extra e uma posição mais privilegiada no cenário  competitivo por um bom tempo. Não isso tudo que se pode querer?        Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            8   
  • 9.     Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa  Com Atalhos  Cada  vez  mais  as  relações  corporativas  vêm  aumentando  em  intensidade  e  volume,  seja nos relacionamentos comerciais com clientes e fornecedores, seja na estruturação  de  alianças  e  parcerias  ou  mesmo  na  competição  pelos  recursos  necessários  à  sua  sobrevivência, conquista de clientes e obtenção de lucros superiores.  De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente, como grande foco das ações corporativas  os produtos; depois os serviços e, atualmente, vivemos um momento de transição da  Era  da  Informação  para  a  Era  do  Conhecimento.  Neste  cenário,  torna‐se  premente  saber selecionar, priorizar e obter subsídios informacionais adequados para a tomada  de  decisão  rápida,  certeira  e  eficaz.  Encontrar  os  melhores  atalhos  e  economizar  etapas,  energia  e  recursos  são  uma  vantagem  almejada  por  10  entre  10  empresas  potencialmente vencedoras em seus mercados.  Na Era do Conhecimento, em que produtos e serviços são cada vez mais nivelados e  comoditizados,  o  valor  agregado  pela  empresa  reside  na  aplicação  prática  do  conhecimento  dominado  como  diferencial  competitivo.  Dominar  o  conhecimento  e  conseguir utilizá‐lo de maneira diferenciada é tremendo atrator competitivo. Para tal,  sistemas  de  informação  cada  vez  mais  eficientes  são  desenvolvidos  para  prover,  em  tempo real e com grande acurácia, aos executivos, uma maior agilidade, quantidade,  qualidade e acesso às informações concernentes à sobrevivência de suas empresas.   Diante  desse  contexto,  podemos  estabelecer  o  escopo  fundamental  e  a  missão  da  prática  de  Inteligência  Competitiva  como  sendo  o  conjunto  de  princípios,  diretrizes,  processos,  sistemas  e  modelos  de  captura,  tratamento,  análise  e  disseminação  da  informação de mercado de caráter estratégico, relevante para a competitividade das  empresas,  avaliadas  quanto  a  sua  veracidade,  utilidade  e  relevância,  distribuídas  a  quem de direito, a fim de maximizar as chances de sucesso nas decisões mais críticas  da  corporação  no  que  tange  às  3  dimensões  da  Inteligência  Competitiva,  de  acordo  com a Metodologia Proprietária da DOM Strategy Partners IC3:  Inteligência  de  Mercado:  questões  macro‐econômicas,  setoriais,  políticas, tecnológicas, etc  Inteligência  Concorrencial:  questões  de  concorrência  direta,  indireta,  substituta, cadeia de valor, parceiros, alianças, canais, etc  Inteligência do Cliente: questões ligadas aos clientes, prospects, etc  Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            9   
  • 10.     A qualidade e a disponibilidade das informações geradas pela Inteligência Competitiva  são  diretamente  proporcionais  ao  aumento  da  probabilidade  de  uma  decisão  executiva se verificar efetivamente acertada.  Toda decisão corporativa é um exercício de previsão. Projetamos resultados com base  em  informações  disponíveis,  aplicamos  discernimento,  alocamos  experiências  pregressas,  aportamos  nosso  conhecimento  sobre  o  assunto  e  então  agimos.  Desta  forma,  podemos  dizer  que  a  Inteligência  Competitiva  é  uma  prática  que  objetiva  a  ação,  ou  seja,  análises, pesquisas,  investigações,  etc  devem  ser  balizados  pelo  amplo  entendimento, tanto da situação atual quanto projetada (tendências) pela empresa e  para  a  empresa  em  seu  ecossistema,  monitorando  concorrentes,  fornecedores,  parceiros, tecnologias aplicáveis, governo, inovações, novas metodologias, etc.  O  fator  mais  importante  no  trabalho  da  Inteligência  Competitiva  reside  na  identificação  e  no  estabelecimento  das  inter‐relações  entre  os  acontecimentos,  informações  e  dados  coletados  e  a  geração  de  conhecimento  prático  ready‐to‐use  a  partir  daí.  O  substrato  desta  atividade  é  que  será  capaz  de  fornecer  os  insumos  necessários  para  que  se  possa  antecipar,  prever  e  projetar  uma  possível  realidade  futura ou cenários prováveis.   De  forma  concisa,  a  Inteligência  Competitiva  deve  fornecer  o  subsídio  para  a  implementação  de  estratégias  que  foquem  no  aumento  de  competitividade  da  empresa em seu mercado de atuação e em sua cadeia de valor.  Outro  ponto  fundamental  está  no  direcionamento  e  no  entendimento  que  os  profissionais  de  Inteligência  Competitiva  têm  a  respeito  da  empresa.  Missão,  core‐ business,  setor  econômico,  mercados  de  atuação,  estratégias  adotadas  e  conjuntura  de  momento  podem  gerar  focos  de  análises  diferenciados,  tanto  em  relação  a  sua  amplitude,  profundidade  e  alcance,  quanto  em  relação  à  natureza,  relevância  e  aplicabilidade dos fatores a serem ponderados na análise.  Em  suma,  definir  qual  o  foco  principal  de  atuação  da  empresa  endereça  seu  posicionamento  atual  e  futuro,  impactando  em  todas  as  ações  e  atividades  a  serem  desenvolvidas  e  implementadas.  Assim,  ter  em  mãos  os  dados  e  informações  mais  relevantes  para  o  negócio,  sem  dúvida,  ajuda  a  compor  um  mapa  com  atalhos  importantes  na  difícil  rota  competitiva  das  empresas  neste  cenário  de  concorrência  aguda que enfrentam.        Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            10   
  • 11.     Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das  Empresas  Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... Para nós, um livro requentado  de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda  é mesmo irracional. Por isso que é moda.  Nas  inúmeras  reuniões,  discussões  e  até  projetos  que  temos  participado  nos  últimos  meses, percebo os executivos em posição de decisão cada vez mais angustiados com  sua  obrigação  de  continuar  gerando  valor  aos  seus  acionistas  a  partir  de  margens  históricas performadas em um mundo que não existe mais.  Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão  onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos... mesmos modelos X variáveis  diferentes = conta que não fecha.   Uma  coisa  é  gerar  valor  ao  acionista  dominando  um  negócio,  um  projeto,  uma  empreitada.  Outra  coisa  é  ter  que  decidir,  na  velocidade  da  luz,  sem  informações  completas e experiências pregressas, a partir de uma miríade ímpar de opções, qual o  melhor  caminho,  a  melhor  estratégia  para  uma  empresa,  para  um  investimento.  E  isso  tudo  sob  a  faca  afiada  de  pressões  da  concorrência,  dos  clientes,  da  sociedade  organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que  agrega.  Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse é o fiel da balança. Competitividade é  sobre  tomar  mais  decisões  certas  que  erradas,  quando  comparado  com  seus  concorrentes. É igual vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais difícil dos C*Os.   Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... Para nós, um livro requentado  de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é  mesmo irracional. Por isso que é moda.  O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia  – aparentemente deixaram em segundo plano é a ciência que está por trás da decisão  de  se  optar  por  uma  estratégia  de  diferenciação  rumo  ao  oceano  azul  e  as  decorrências  que  essa  decisão  implica  no  curto,  médio  e  longo  prazos  para  toda  a  organização.   Nesta  ciência,  o  primeiro  passo  é  compreender  que  diferenciação  é  o  caminho  mais  comprovado para a evolução das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das   Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            11   
  • 12.     estratégias  corporativas.  Diferenciação  não  quer  dizer  necessariamente  inovação,  idéias  brilhantes  ou  oportunismos  espetaculares.  Diferenciação,  na  grande  maioria  dos  casos,  pode  significar  fazer  diferente,  fazer  mais,  fazer  melhor,  fazer  mais  certo,  fazer menos... depende do caso, da empresa, do produto/serviço, do cliente.  O segundo passo é definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da  comparação realista de suas competências, seu mercado, seu negócio, sua oferta com  a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos clientes e prospects, de seus  desejos e necessidades presentes e futuras. Daí o tal conceito de proposta de valor, de  unique  selling  proposition.  Isso  porque  diferenciação  tem  a  ver  com  posição  única,  proposta única, com posicionamento eficaz e consistente.   A  questão  central  aqui  é  que  boa  parte  das  empresas  que  analisamos  trata  essa  questão  com  premissas  erradas.  Por  que?  Bem,  diferenciação  de  curto  prazo,  pressionada  pelas  metas  do  próximo  quarter,  não  é  diferenciação  sustentável;  é  oportunidade mercadológica pontual. E isso não é oceano azul.  O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio  das  empresas  garantindo  que  estas  consigam  alcançar  as  margens  históricas  demandadas  por  seus  acionistas  é  um  conjunto  de  vetores  estratégicos  que  chamamos de Ativos Intangíveis.   É  na  marca,  no  conhecimento,  no  modelo  de  negócios,  no  chassis  tecnológico,  no  capital  intelectual,  na  rede  de  relacionamentos  e  em  tantos  outros  ativos  de  caráter  intangível que a estratégia de médio‐longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim  de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado  oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor  percebido  pelos  clientes  e  demais  stakeholders.  Por  isso,  as  empresas  precisam  de  planejamento estratégico E execução operacional excelentes. No final do mês, isso se  traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes:  Crescimento  com  Manutenção  de  Margens  Históricas  =  Resultados  Superiores  X  Vantagens Sustentáveis.   No  mais,  é  pura  retórica  de  livro.  E  tomemos  cuidado  com  isso,  porque  não  existe  oceano azul feito de resultados vermelhos.          Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            12   
  • 13.     Timing para Uniqueness  A  diferenciação  é  um  dos  principais  elementos  da  competitividade  e  sucesso  de  qualquer  estratégia  de  negócio.  Sua  gênese  é  o  resultado  sublime  de  um  processo  iterativo  de  tese,  antítese  e  síntese  frente  aos  desafios  exógenos  (no  caso  dos  negócios,  quando  derivados  da  competitividade  e  da  influência  dos  stakeholders  da  empresa)  e  endógenos  (no  contexto  interno  do  modelo  de  negócio,  gestão  e  organização).  Vale  para  a  Biologia,  através  da  seleção  natural  e  sobrevivência  das  espécies mais adaptáveis, vale para os negócios e sucesso das empresas mais flexíveis  e capazes de se diferenciar das demais.  Tal  capacidade  de  diferenciação  e  flexibilidade  estão  diretamente  relacionadas  ao  conceito  de  uniqueness.  Para  se  destacar  dentro  do  mainstream  massivo  de  possibilidades,  alternativas,  informações,  conteúdos,  etc,  que  se  apresentam  ininterruptamente, dividindo o attention time dos tomadores de decisão em múltiplas  partes, uma mensagem, produto ou serviço precisa ser efetivamente única. Não basta  ser inovadora, criativa ou diferente, necessita ser única.  Porém,  determinar  se  uma  estratégia  possui  diferenciação  suficiente  para  se  tornar  única é um exercício tão próximo ao guessing quanto se queira, pois a categorização só  pode ser feita à posterior, em função do grau de impacto, disruptura e resultados reais  que a tal estratégia gerou.  Assim  como  certos  acontecimentos  passam  a  fazer  parte  da  historia  humana  como  sendo  inesquecíveis,  marcos  ou  históricos  ‐  pelas  mudanças  que  desencadearam,  estratégias de negócios diferenciadas e únicas revolucionam o comportamento de seus  mercados, renovando a dinâmica de interação entre os envolvidos, eliminando os elos  fracos e potencializando os fortes.  A aplicação desta lei da seleção natural nos negócios acontece de forma cíclica, em um  equilíbrio dinâmico de alternância entre status quo e caos, o que significa dizer que os  “mercados  EXIGEM”,  de  tempos  em  tempos,  estratégias  diferenciadas  e  únicas  com  potencial  de  disruptura  para  que  dessa  forma  evoluam  e  contemplem  novas  forças  competitivas.  A  derivada  prática  deste  efeito  se  dá  na  proporção  de  que  quanto  mais  próximo  do  momento  de  ruptura,  as  tais  forças  competitivas  (ou  oportunidades  de  mercado)  se  tornam mais evidentes e óbvias, até o ponto em que não é necessário nenhum tipo de  brilhantismo ou análise sofisticada para identificá‐las.     Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            13   
  • 14.     Dessa  forma,  diferenciação  e  uniqueness  se  resumem  a  timing  estratégico,  à  capacidade  de  compreender  com  antecipação  tanto  o  elemento  de  ruptura  com  o  novo cenário decorrente e ser capaz de desenvolver a solução estratégica adequada a  este conjunto de contextos, que poderá se tornar única ou não. Nesse caso, apenas os  analistas do futuro poderão dizer.                                            Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            14   
  • 15.     Tecnologias da Inovação Conceitual   Ao  longo  das  últimas  décadas,  a  palavra  inovação  se  tornou  sinônimo  de  tecnologia,  dado o ritmo vertiginoso de evoluções e disrupturas que as chamadas TICs trouxeram  para as empresas de todo e qualquer setor, seja diretamente em seu core business ou  de forma periférica em suas atividades de suporte.   Porém,  a  inovação  não  é  simplesmente  tecnológica.  De  forma  genérica,  a  vertente  tecnológica  da  inovação  é  resultado  de  uma  mudança  significativa  no  mind‐set  e  na  cultura  corporativa,  ocasionada  pela  compreensão  e  assimilação  de  conceitos  de  negócio  mais  avançados.  Em  linhas  gerais,  a  inovação  tangível  (tecnologia,  prática,  processo,  etc)  deriva  da  inovação  intangível  (conceito,  valor,  modelo,  premissas,  diretrizes, etc).  Não  é  a  toa  que  os  processos  de  Recursos  Humanos,  relacionados  ao  recrutamento,  capacitação  e  reciclagem  de  executivos  acabam  se  tornando  estratégicos  para  a  inovação  corporativa,  pois  permitem  a  oxigenação  dos  valores  corporativos  e  validação/substituição/evolução  dos  mesmos.  Quanto  mais  aberta  a  empresa  for  ao  seu  ambiente  de  negócios  ‐  e  mais  trocas  realizar  com  os  agentes  que  o  compõem  ‐  maior será o seu coeficiente potencial de inovação.  Em  pesquisa  da  consultoria  McKinsey  “How  companies  approach  innovation:  A  McKinsey Global Survey”, a inovação e o surgimento de novas idéias acontece em sua  maioria de forma exógena, a partir da interação com pares, parceiros e fornecedores  (75%) ou com clientes e consumidores (67%).        Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            15   
  • 16.    Para exemplificar este conceito, a adoção de tecnologias de gestão do relacionamento  com  clientes  (CRM)  como  softwares  de  gestão  de  informações  e  inteligência,  infra‐ estrutura associada e processos de suporte a coleta de informação e disseminação do  conhecimento do cliente em cada momento da verdade e ponto de contato nascem a  partir  da  decisão  da  evolução  de  um  determinado  modelo  de  negócio  para  um  novo  patamar competitivo, no caso um patamar que contemple a inserção direta do cliente  na dinâmica de negócio e cultura da empresa.  A  eventual  inovação  e  incremento  de  uma  solução  de  CRM,  seja  pela  habilitação  de  devices  móveis  para  acesso  aos  relatórios  do  sistema  por  parte  de  consultores/vendedores  de  campo,  seja  pela  inserção  de  práticas  analíticas  como  redes  neurais  para  criação  de  segmentos  e  clusters  de  clientes  mais  precisos  e  de  maior  valor,  deriva  da  saturação  da  competitividade  (apontada  pelos  mais  diversos  indicadores de resultados, mas principalmente pelos financeiros) de uma empresa.  Competitividade, diferenciação e inovação são palavras irmãs e que caminham juntas  no processo de sobrevivência de uma empresa. Habilitar o comportamento inovador  de  forma  sistêmica,  através  da  dissolução  das  fronteiras  corporativas  e  abertura  ao  diálogo  de  novos  conceitos  competitivos  é  condição  crucial  de  competitividade  no  médio‐longo  prazo  para  a  grande  maioria  das  empresas  em  seus  mercados  cada  vez  mais comoditizados. Mas antes de pensar em tecnologia, pense estrategicamente para  onde a cultura e o mind‐set corporativo, de seu setor e de seus clientes devem rumar.        Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            16   
  • 17.     Diferenciação de Ofertas: Estratégia de  Negócio e Competitividade  Empresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em produtos e serviços  (e na combinação de ambos) necessitam de flexibilidade e agilidade para compor suas  ofertas de acordo com as demandas de seus clientes e consumidores e das tendências  de seus mercados de atuação.  A  proposta  de  valor  corporativa,  traduzida  essencialmente  por  seu  portfólio  de  produtos  e  serviços,  deve  cada  vez  mais  ter  um  caráter  mutável,  uma  abordagem  próxima do taylor made passível de ser produzido e entregue em larga escala.  Mesmo  em  mercados  que  demandem  escala  e  ofertas  menos  customizadas  ‐  com  o  objetivo de aumentar o alcance em termos de mercados e finalidades, porém com o  trade  off  de  resultados  menos  precisos  ou  qualitativamente  inferiores  em  relação  à  soluções específicas – a visão de formatação de novas ofertas, seja,  • Através  da  formação  de  combos  ou  “kits  de  ofertas”  pelo  simples  empacotamento / somatória de duas ou mais ofertas  • Ou  pela  criação  de  novas  ofertas  diferenciadas  com  base  na  sinergia  ou  aproveitamento  de  elementos  diferenciais  de  ofertas  existentes  –  modelo  de  encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de valor dita a  tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertantes,  realidade  presente  da  grande  maioria  das  empresas  que  ainda  não  encontraram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor.  Para  compreender  as  necessidades  dos  diversos  mercados  de  atuação,  perfis  de  clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a criação  de  novas  ofertas,  um  processo  de  Inteligência  Competitiva  certamente  é  necessário  para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências do mercado.  Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficácia do  processo  e  a  obtenção  dos  resultados  esperados.  Dessa  forma,  a  DOM  Strategy  Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) com  o objetivo de gerar competitividade no curto‐médio prazo para conquista de market‐ share e ampliação de base de clientes.  Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se dá por um processo  composto por 7 etapas centrais. São elas:  Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            17   
  • 18.     1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Características e  Tendências x Perfil Corporativo)  Etapa que consiste na avaliação do chassis competitivo interno  da empresa e a forma como suas áreas se organizam  internamente (arquitetura corporativa e funcional) para atender  às demandas do mercado. As características do portfólio de  produtos e serviços representam o chassis competitivo, e vice‐ versa.  2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente da Empresa –  Atual e Tendência  A  compreensão  dos  diversos  perfis  de  cliente  é  atividade  primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que suas  demandas,  desejos  e  necessidades  são  o  principal  insumo  para  sua composição  3.  Análise  do  Perfil  de  Consumo  de  Cluster  (Mercados  x  Públicos)  –  Atual  e  Tendência  Além  da  própria  oferta  em  si  (produto/serviço),  o  perfil  de  consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que contempla  desde  o  processo  de  aquisição  e  utilização  até  a  pós‐venda  e  descarte/retorno  do  produto.  A  compreensão  do  ciclo  de  consumo e de suas derivadas de negócio trazem os elementos de  realidade  necessários  para  a  formatação  da  abordagem  comercial e do processo de aquisição     4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa  A  4ª  etapa,  com  o  detalhamento  da  estrutura  presente  de  ofertas  da  empresa,  avaliando  seus  pontos  fortes  e  fracos,  compõe o momento inicial da diferenciação efetiva da oferta. A  partir  desta  análise,  a  empresa  passa  a  contar  com  os  direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua nova  proposta de valor.     5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes  Combinada  com  a  análise  interna  da  oferta,  a  análise  do  portfólio  dos  concorrentes  (bem  como  dos  benchmarks  e  Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            18   
  • 19.   melhores práticas relacionadas) serve de baliza para a concepção  do modelo otimizado.     6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação  A  partir  dos  insumos  coletados  e  de  sua  análise  crítica,  identificamos  as  oportunidades  de  diferenciação  mais  atrativas,  com  maior  probabilidade  de  sucesso  e  com  fit  adequado  à  estratégia comercial e corporativa da empresa.  7.  Estratégia  de  Diferenciação  e  Reposicionamento  de  Ofertas  (Mercado,  Marca e Comunicação)  Uma  vez  definido  o  caminho  a  ser  seguido,  a  última  etapa  do  roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) passa  por  estruturar  a  nova  oferta,  tanto  em  termos  táticos  e  operacionais  ‐  com  revisão  de  processos,  práticas  e  estruturas  internas  –  como  estratégicos  –  no  reposicionamento  e  comunicação da oferta  Uma  vez  cumprido  o  ciclo  de  diferenciação,  a  empresa  poderá  contar  com  um  diferencial  competitivo  sustentável  no  curto‐médio  prazo,  trazendo  benefícios  tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes.                    Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            19   
  • 20.     Conhecimento: Essência Fundamental de  Competitividade das Empresas   “Intangibilize‐se ou morra”. A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin Toffle,  autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos lidando  bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas estão os protegendo ou  não.  Mas  fato  é  que  nunca  antes  houve  algo  parecido  na  história  do  capitalismo.  E  nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade. “À medida que a base da  propriedade  se  torna  intangível  e,  portanto,  mais  inesgotável,  uma  parte  cada  vez  maior  disso  se  torna  não‐rival.  Os  produtos  do  conhecimento  podem  ser  explorados  por milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor.  Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para download gratuito  – embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods,  elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao fazê‐lo”, diz ele.   Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a  transferência  de  sua  posse,  que  se  tornava  propriedade  única  de  quem  o  comprou.  Agora,  quando  se  vende  conhecimento,  como  um  software,  por  exemplo,  pode‐se  perder  a  propriedade,  mas  o  conhecimento  que  possibilitou  a  confecção  desse  software  permanece.  A  lógica  da  depreciação  com  o  uso  é  inversa  à  dos  tradicionais  bens tangíveis. Para os ativos intangíveis como o conhecimento, quanto mais se usa,  dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega, mais se valoriza.   Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua  aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras  civilizações.  No  entanto  apenas  “saber  muito”  sobre  alguma  coisa  não  proporciona,  por  si  só,  maior  poder  de  competição  para  uma  organização.  É  quando  alia‐se  o  conhecimento à gestão eficiente que ele faz a diferença.    Termos  como  “capital  intelectual”,  “capital  humano”  e  “capacidade  inovadora”  já  estão  difundidos  pelo  mundo.  O  conceito  de  Gestão  do  Conhecimento  parte  da  premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas,  nas  veias  dos  processos  e  no  coração  dos  departamentos,  pertence  também  à  organização.   Por  isso,  a  capacidade  de  captar,  gerar,  criar,  analisar,  traduzir  e  disseminar  a  informação,  enfim,  o  Conhecimento  Competitivo,  representa  para  muitos,  seu  principal ativo. É a geração e difusão do conhecimento que irá promover mudanças   Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            20   
  • 21.     nos setores mais competitivos e dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e  a economia como um todo.    Assim, o conhecimento passa a ser atividade econômica. E o capital humano, que gera  e provê esse conhecimento, sua força motriz.  A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se  Steve  Jobs,  considerado  sua  principal  força  criativa,  deixasse  a  empresa,  as  ações  cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de mercado. Para  o  Grupo  Virgin  do  britânico  Richard  Branson,  que  polariza  em  sua  persona  todo  o  espírito e prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a marca  Virgin  está  presente  em  360  companhias  no  mundo  todo  nos  mais  diferentes  segmentos como aviação civil, telefonia e gravadora de discos ‐ os cenários são ainda  mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o  SBT sem Silvio Santos.  Em  caso  correlato,  a  General  Electric  viu  seus  números  subirem  ano  após  ano  sob  o  comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse,  que já havia sido uma séria  concorrente,  contratou  cinco  presidentes  errados  seguidos  e  finalmente  se  desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The  day we screw up the people thing, this company is over” (Gastamos todo nosso tempo  com  pessoas.  No  dia  em  que  “perdermos”  nosso  foco  nas  pessoas,  nossa  empresa  estará acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de uma boa equipe.  A  consultoria  de  capital  humano  Watson  Wyatt  estudou  405  empresas  americanas e  canadenses  de  variados  segmentos  e  identificou  que  uma  equipe  bem  administrada  pode  acrescentar  até  30%  ao  valor  de  mercado  de  uma  empresa.  O  estudo  “The  Human  Capital  Índex  –  Linking  Human  Capital  and  Shareholder  Value”,  coloca  como  trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração  da comunicação, e uso prudente dos recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma  grande  corporação,  o  presidente  e  a  equipe  que  ele  monta  podem  fornecer  uma  vantagem  invisível  porque  tem  um  grande  impacto  no  desempenho  e  potencial  da  companhia.   Porém,  esse  ativo  ainda  não  é  contabilizado.  Pesquisa  da  CFO  Magazine,  de  abril  de  1999  (em  matéria  “It’s  the  Intellectual  Capital,  Stupid!”),  diz  que  embora  72%  dos  investidores elejam o capital intelectual como muito importante na decisão de escolha,  apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais.      Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            21   
  • 22.     Escolas Estratégicas e seu Papel na  Competitividade Atual  As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a união dos indivíduos  que a compõem, pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do que consensar em  relação aos fins, uma empresa só justifica sua existência, se o caminho definido para  atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em  sua estratégia corporativa.  Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexão  sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um novo  patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e  se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa esteja  preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de  atuação irá exigir.  Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratégia,  nascidas da capacidade e experiência de pensadores do mundo dos negócios –  pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações de  executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas.  Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas;  Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e  suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as  estratégias associadas aos Modelos de Inovação.  Michael Porter  Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais  célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está  no âmago de qualquer estratégia e para obtê‐la é preciso que uma empresa faça uma  escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo,  diferenciação e enfoque.  A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes  daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o que  permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um  grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém relacionadas a produtos e  serviços similares.    Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            22   
  • 23.     Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as  necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em  embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a atitudes como  guerra de preços e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficácia  operacional.  Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter  analisou as bases de sua competição e definiu as cinco forças competitivas no famoso  diagrama de Forças Competitivas da Indústria:         Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da década de 80. Porém,  ainda  exercem  grande  influência  na  forma  como  as  empresas  enxergam  seus  concorrentes.  Com  o  advento  da  Internet  e  a  evolução  das  tecnologias  de  comunicação, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem com  redes e  os papéis que os diversos stakeholders assumem dependem não mais da rede em si,  mas sim da relação.  Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            23   
  • 24.     Em  outras  palavras,  uma  empresa  da  mesma  indústria  pode  ser  considerada,  ao  mesmo tempo, concorrente, quando trata da relação com um determinado segmento  de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento.  Henry Mintzberg  Segundo  Henry  Mintzberg  “estratégia  representa  uma  adaptação  entre  um  meio  ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é uma concepção de  organização,  de  como  esta  se  adapta  continuamente  ao  ambiente  em  que  está  inserida.”  Em outras palavras, Mintzberg associa a estratégia de uma empresa à sua arquitetura  organizacional, à forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As  Estruturas  de  Mintzberg,  como  ficaram  conhecidas,  representam  um  framework  de  estruturas  organizacionais  que  analisa  os  inter‐relacionamentos  e  os  mecanismos  de  coordenação  entre  os  componentes  básicos  da  organização,  definindo  desde  os  aspectos  mais  tradicionais,  como  a  amplitude  de  controle  e  o  grau  de  centralização,  até a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão.  Segundo  Mintzberg,  as  organizações  são  constituídas  por  seis  componentes  básicos,  cada um dos quais com funções específicas:  1. Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de  administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff)  2. Núcleo  Operacional:  é  constituído  pelos  funcionários  que  executam  as  atividades básicas (core) da empresa  3. Linha  Hierárquica  Média:  é  constituída  pelos  gestores  intermediários  e  diretores funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo  operacional  4. Tecnoestrutura:  é  constituída  pelos  analistas,  engenheiros,  contabilistas,  responsáveis  pelo  planejamento,  organização  e  métodos,  os  quais  desenham  os sistemas de trabalho dos restantes membros da organização;  5. Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio  (serviços  jurídicos,  relações  públicas,  investigação  &  desenvolvimento,  expediente, etc.)  6. Ideologia  (ou  cultura):  inclui  os  valores,  as  crenças  e  as  tradições,  a  personalidade da organização que a distingue de todas as outras e dá “vida” à  própria organização  Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            24   
  • 25.     A partir do relacionamento e interação entre estes 6 componentes básicos, Mintzberg  formula diversas hipóteses para se compreender as arquiteturas corporativas. Dentre  elas, destacamos:  Idade e Tamanho da Organização  Quanto mais antiga, mais formalizado é o comportamento dos integrantes  da organização.  Quanto  maior  a  organização,  mais  elaborada  é  sua  estrutura  (mais  especializadas  suas  tarefas,  mais  diferenciadas  suas  unidades  e  mais  desenvolvido seu componente administrativo).  Operações  Quanto  mais  regular  for  o  sistema  operacional,  mais  formalizado  será  o  trabalho, e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional.  A  automação  do  núcleo  operacional  transforma  uma  estrutura  administrativa burocrática em uma estrutura orgânica.  Ambiente  Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura.  Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura.  Quanto  mais  diversificados  forem  os  mercados  da  organização,  maior  a  propensão de dividir‐se em unidades baseadas no mercado.  A  hostilidade  extrema  em  seu  ambiente  leva  qualquer  organização  a  centralizar temporariamente sua estrutura.  Poder  Quanto  maior  for  o  controle  externo  da  organização,  mais  centralizada  e  formalizada será sua cultura.  As  necessidades  de  poder  dos  membros  da  organização  tendem  a  gerar  estruturas excessivamente centralizadas.  Em  determinadas  vezes,  a  moda  induz  e  favorece  a  criação  de  uma  estrutura e uma cultura “do momento”, mesmo que não seja apropriada à  organização.    Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            25   
  • 26.     As múltiplas possibilidades e combinações dentre os elementos centrais definidos por  Mintzberg geram uma infinidade de opções de vantagens e diferenciais competitivos.  Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do setor e do modelo  de  negócio  definido,  que,  por  imposição  da  conjuntura  atual  de  crise  e  do  aspecto  sistêmico da globalização, deve ser o mais flexível e descentralizado possível.  Acesse  a  oferta  de  Transformação  Competitiva  da  DOM  Strategy  Partners  e  conheça  nossa abordagem metodológica.  Jim Collins  Jim  Collins  é  considerado  uma  referência  quando  se  trata  do  tema  perenidade  corporativa,  tendo  dedicado  sua  carreira  profissional  a  compreender  como  as  empresas  crescem,  obtêm  performance  superior  e  como  se  tornam  empresas  excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.  Em  seu  clássico  da  estratégia  “Feitas  para  Durar”,  ele  analisa  profundamente  o  que  chamou  de  empresas  visionárias  ‐  instituições  líderes  em  seus  setores  e  que  prosperaram  durante  muitos  anos,  ao  longo  dos  ciclos  de  vida  de  vários  produtos  e  durante várias gerações de líderes – com o objetivo de identificar as características que  possuem em comuns. Dentre elas destacamos:  Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções  Um  dos  principais  pilares  das  conclusões  do  livro  parte  da  constatação  de  que  os  criadores  de  empresas  visionárias  tendem  a  dar  as  ferramentas,  não  impor  as  soluções. Seu objetivo principal é erguer uma organização. E, em vez de se concentrar  em  adquirir  traços  de  personalidade  de  um  líder  visionário,  eles  assumem  uma  abordagem  arquitetural  e  se  concentram  em  definir  os  traços  organizacionais  de  empresas visionárias.  Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!  Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus  propósitos  perenes  fundamentais  (e  de  longo  prazo)  e  conseguiram  se  adaptar  às  condições  de  mercado  e  necessidades  de  curto  prazo.  Empresas  que  prosperaram  resolveram dicotomias como:        Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            26   
  • 27.     De um Lado  Forma Mas por Outro  Objetivo além do lucro  E  Busca pragmática do lucro  Ideologia central  E  Mudança e movimentos contínuos  relativamente definida  Conservadorismo com respeito  Ações audaciosas,  E  ao núcleo  comprometedoras e arriscadas  Visão clara e senso de direção  E  Tentativas contínuas e experiência  Seleção de gerentes "criados  Seleção de gerentes que induzem a  E  em casa"  mudanças  Cultura extremamente  Capacidade de mudar, progredir e  E  rigorosa  se adaptar  Organização segue uma  Organização se adapta ao seu  E  ideologia central  ambiente  Em  outras  palavras,  as  empresas  que  souberam  criar  um  caminho  criativo  para  conciliar  paradigmas  (estratégia  do  E)  ao  invés  de  eliminá‐los  por  escolha  (estratégia  do Ou) podem ser consideradas, à primeira vista, aberrações conceituais ou modelos  híbridos  destinados  ao  fracasso  (a  exemplo  de  Accenture  e  Zara),  mas  que,  com  o  tempo, provam sua superioridade através dos resultados.  Clayton Christensen  Professor  da  Universidade  Harvard,  ph.D.  em  Economia  e  uma  das  maiores  autoridades  mundiais  em  uma  das  questões‐chave  para  o  sucesso  dos  negócios  atualmente,  a  inovação,  Clayton  Christensen  criou  conceitos  que  revolucionaram  o  modo de se pensar a estratégia corporativa contemporânea.  Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen sustenta que, na era da globalização,  as  grandes companhias  precisam explorar  novos  mercados  e  desenvolver  produtos  e  serviços  inovadores,  sob  o  risco  de  serem  retiradas  do  mercado  por  inovações  que  futuramente definirão a natureza da competitividade de seus mercados, as chamadas  inovações de ruptura.  Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias relacionadas às inovação de ruptura:  1. A  primeira  é  o  das  empresas  entrantes  no  mercado,  que  optam  por  focar  uma  pequena  parcela  dele,  atendendo  clientes  que  já  são  servidos  pelos  concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com   2. Uma  estratégia  de  baixo  custo  (ou  baixo  mercado)  e,  por  algum  tempo,  conseguirá concorrer e obter lucros.    Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            27   
  • 28.   3. A  segunda  é  a  ruptura de  novo  mercado,  na  qual  se  concorre  com  o  não‐ consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram  consumidores,  muitas  vezes  a  uma  qualidade  inferior,  mas  a  um  preço  acessível.  No  princípio,  as  tecnologias  que  revolucionam  os  mercados  surgem  em  empresas  pequenas  e  trazem  um  retorno  financeiro  menor  que  os  produtos  das  grandes  companhias,  que  são  líderes  de  mercado.  Nenhuma  empresa  investe numa  inovação  que  não  trará  resultados  financeiros  tão  atraentes  quanto  seus  produtos  atuais.  Porém, tais inovações são essenciais para que as empresas dominem os mercados no  futuro.  Para as empresas de maior porte, não há alternativa senão criar unidades de negócio  separadas  de  suas  operações  atuais  para  que  desenvolvam  produtos  inovadores  em  uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas.  Conclusão  Definir  a  melhor  combinação  entre  Estratégias  Competitivas  e  de  Mercado  (Porter),  Arquiteturas  Organizacionais  (Mintzberg),  Práticas  Feitas  para  Durar  (Collins)  e  Modelos de Inovação (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente à  competitividade atual.  Apesar de o mindset estratégico das empresas ainda não estar totalmente formatado  para  lidar  com  as  variáveis  e  premissas  atuais,  sabemos  que  os  ensinamentos  e  diretrizes  destas  principais  escolas  de  estratégia  certamente  deverão  fazer  parte  do  exercício de sua definição e gestão cotidiana.                        Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            28   
  • 29.     Aprendendo com os Erros Estratégicos da  Toyota  “O  presidente  da  montadora  japonesa  Toyota,  Akio  Toyoda,  se  desculpou  publicamente  pelo  megarecall  que  a  empresa  anunciou e atingiu cerca de 8,1 milhões de veículos  ‐‐ mais do  que as vendas totais do grupo no ano passado. (...) A empresa  informou ontem que o custo do megarecall pode chegar a US$  1,98  bilhão,  sendo  US$  880  milhões  somente  em  vendas  perdidas.” (Fonte: Folha Online 05/02/2010 ‐ 10h58).  A pergunta básica que emerge do trecho acima é: Como uma empresa, referência em  qualidade  e  confiabilidade  e  reconhecida  por  seu  modelo  de  gestão  acabou  enfrentando  uma  situação  como  esta?A  resposta  está  em  um  trecho  extraído  do  próprio website da empresa, conforme imagem abaixo:    Aumentar o Market Share poderia destruir valor?  Um dos principais objetivos de toda e qualquer empresa é o aumento das vendas, pois  através  dele  a  empresa  é  capaz  de  viabilizar  projetos  de  expansão,  gerar  valor  para  acionistas,  fazer  investimentos  e  gerar  mais  empregos.  Sendo  assim,  seria  contraproducente e paradoxal criticar uma empresa por estabelecer como estratégia  (ou parte relevante dela) o aumento da participação de mercado.  Mas,  poderia  um  direcionamento  estratégico  que  prevê  aumentar  a  participação de mercado causar a destruição de valor?  Que lições podem ser extraídas dos recalls da Toyota?  O  objetivo  desse  artigo  é  tentar  vislumbrar  os  erros  estratégicos  que  recentemente  abalaram uma das maiores empresas do mundo. A seguir os três principais erros.  Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            29   
  • 30.   Erro 1: Foco Excessivo, Desatenção & Trade‐Offs O conceito de Trade‐Off nos ensina que a escolha de algo  implica, necessariamente, na abdicação de outra(s) coisa(s).  Afinal de contas, os recursos – pessoas, dinheiro, tempo e  tecnologia ‐ são escassos e não é possível ser ou obter tudo  ao mesmo tempo.  Ao decidir‐se que seu objetivo primário era (é) o aumento  das vendas, a Toyota implicitamente concordou em não dar  atenção devida a outras áreas importantes.  Ao  focar  seus  recursos  no  aumento  de  vendas,  a  empresa  teve  que  dedicar  menos  recursos  a  ‘outras  questões  estratégicas e operacionais importantes’. Esse é um dilema  inerente a qualquer decisão.  O  problema  com  a  Toyota  foi  que  as  ‘outras  questões  estratégicas  e  operacionais  importantes’  referem‐se  a  seus  ativos  intangíveis  mais  valiosos,  como:  Marca,  Confiabilidade e Transparência (3 elementos centrais que constroem a Reputação de  uma  empresa).  Este  foco  estratégico  estreito  resultou  em  “pouca  atenção”  e  “descuido”  com  esses  ativos  causando  a  destruição  de  valor  da  empresa,  conforme  pode ser visto no gráfico abaixo.  As  ações  da  empresa  se  desvalorizaram  em  15%  enquanto  que  o  índice  S&P  500  valorizou‐se, no mesmo período,20% . lustração 1 Cotação: Toyota Motors X S&P 500 (Maio de 2009 a Maio de 2010) ‐  Anúncio recall em Agosto de 2009  Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            30   
  • 31.     Na DOM Strategy Partners, defendemos que os ativos intangíveis são habilitadores de  competitividade de longo prazo e, portanto, devem ser considerados na definição dos  objetivos estratégicos.  A partir do artigo “Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis” é possível apreender  lições que permitem evitar erros como esse:  Reconheça que os ativos intangíveis existem e compreenda sua  natureza;  Reconheça a relevância estratégica de seus ativos intangíveis e;  Contextualize‐os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas,  orçamentos, etc).  Erro 2: Ajuste da Execução & Visão de Curto Prazo     Ao não considerar eventuais consequências indesejadas  oriundas da opção pelo crescimento desenfreado, a Toyota deu  um exemplo de como não se realizar um planejamento e  execução adequados.  Como a empresa pôde deixar isso foi acontecer?  Como  sabemos,  associadas  à  execução  da  estratégia  existem  diversas  outras  atividades,  tais  como:  definição  de  metas,  alocação  de  recursos,  monitoramento  e  definição  de  políticas  de  remuneração.  Tais  atividades devem auxiliar o alcance dos objetivos da empresa.  A  questão  com  a  Toyota  é  que  o  primeiro  erro  (foco  excessivo)  foi  amplificado  no  momento de execução da estratégia. A empresa parece ter estruturado o conjunto de  atividades  definido  acima  excessivamente  orientado  ao  aumento  das  vendas  e,  portanto, negligenciou as tais outras questões importantes.  Reportagens e análises da imprensa especializada apontam que a empresa deixou para  2º.  plano  questões  como:  Atendimento  Pós‐Venda  e  Inspeções  de Qualidade  –  áreas  na qual a empresa sempre foi tradicionalmente reconhecida. A razão disso é simples:  ao  serem  avaliados  e  recompensados  exclusivamente  sobre  vendas,  os  esforços  da  empresa sempre recairão sobre essa área.  [A  mesma  razão  tem  sido  apontada  como  uma  das  principais  causas  da  última  crise  econômica. Sistemas de remuneração baseados exclusivamente em métricas de curto  prazo podem causar problemas indesejados no futuro].  Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            31   
  • 32.   Desse  fato,  somos  capazes  de  apreender  mais  uma  lição.  O  9º  Mandamento  Planejamento  Estratégico  Corporativo  (PEC)  define  a  importância  de  Selecionar  KPIs  alinhados  ao  Modelo  de  Gestão.  O  modelo  da  Toyota  é  claramente  assentado  na equação: Eficiência  + Qualidade  = Clientes  Satisfeitos.    Nesse  caso,  parece‐nos  que  o  desdobramento do planejamento na execução minimizou essa equação.  Erro 3: Miopia e Surdez  De acordo com o jornal LA Times, desde 2005 a empresa já estava ciente do aumento  expressivo do número de reclamações nas concessionárias norte‐americanas sobre os  aceleradores. Em 2007, o mesmo problema apareceu na Europa.  Normalmente, esses teriam sido prenúncios suficientemente claros de que algo maior  estava  para  acontecer.  Consumidores  alegaram  que  a  Montadora  e  suas  Concessionárias simplesmente ignoraram a questão. Teria a montadora se repousado  sobre os louros e “estacionado” sobre sua “zona de conforto”? Acreditamos que não.  A  análise  dos  relatos  dos  executivos  da  Toyota  aponta  para  falhas  no  sistema  de  comunicação e no monitoramento do consumidor. De qualquer maneira, os executivos  ignoraram  por  muito  tempo  o  problema  e  foram  lentos  ao  (re)agir.  Uma  equipe  qualificada  deveria  ter  se  debruçado  sobre  os  dados  para  compreender  a  causa‐raiz  dos problemas e prever as futuras conseqüências e ações mitigantes.  Aqui, a partir do artigo “Os 10 Trabalhos do CEO Moderno“ é possível se extrair  algumas lições que permitem aos executivos resolver problemas como esses:  • Priorize o Cliente tanto quanto o Acionista;  • Compreenda e monitore obsessivamente seu Entorno Competitivo;  • Gerencie o Curto e Longo Prazo racionalmente e em equilíbrio   Conclusão:  Na década de 2000, a Toyota iniciou uma corrida para se tornar a maior montadora do  mundo. Em 1999 a empresa fabricou 4,8 milhões de veículos (carros e caminhões). Em  2008, quase o dobro ‐ 8,5 milhões.  Os  indícios  são  claros.  A  empresa  tornou‐se  obcecada  com  seu  crescimento  e  se  esqueceu  de  sua  cultura  corporativa,  seus  valores  e  seus  clientes.  No  entanto,  como  não somos “profetas do acontecido”, segue o restante da tradução do depoimento do  próprio CEO da empresa, Sr. Akio Toyoda, ao Senado dos EUA, em fevereiro de 2010: Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            32   
  • 33.   “Gostaria  de  salientar  aqui  que  a  prioridade  da  Toyota  tem  sido  tradicionalmente  a  seguinte:  primeiro,  a  segurança,  em  segundo lugar, a qualidade e em terceiro lugar, volume. Essas  prioridades  se  confundiram  e  não  fomos  capazes  de  parar,  pensar e fazer melhorias, tanto quanto pudemos antes e nossa  capacidade  de  escutar  as  vozes  dos  clientes  para  criar  melhores produtos enfraqueceu um pouco.   Perseguimos  o  crescimento  acima  da  velocidade  em  que  fomos capazes de desenvolver os nossos funcionários e nossa  organização  e  estamos  conscientes  disso.  “Lamento  que  isto  tenha resultados nos problemas de segurança que enfrentamos  hoje  e  estou  profundamente  arrependido  por  quaisquer  acidentes que os condutores Toyota tenham experimentado.”  As  conseqüências  de  um  mau  planejamento  estratégico  são  severas  para  todos  os  stakeholders  da  empresa.  Pior  ainda  quando  é  bem  executado.  Consumidores  experimentam produtos de baixa qualidade, acionistas e parceiros perdem dinheiro e  reputações de marca e de executivos são comprometidas. Boas empresas consertam  seus erros. Ótimas empresas aprendem com eles.                              Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            33   
  • 34.                       Os  artigos  deste  e‐book  fazem  parte  da  série  de  artigos  disponibilizados  nas  newsletters  da  DOM  Strategy  Partners  (www.domsp.com.br).  Os  textos  são  produzidos  pelos  analistas  do  SRC  (Strategy  Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec‐ corp.com.br    Os artigos deste e‐book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.  Competitividade | Melhores Análises, Melhores Insights                                                            34