2. NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- Objetivos
- Evolução Grupo CCR – Governança Corporativa
- Captura de Sinergias
- Racionalização Processos
- Viabilizar o Processo de Crescimento
- Valorização dos Talentos

3. Antecedentes e Evolução da CCR
2002
2001
2000
Abertura de
1999 Venda de capital – IPO
participação a
1998 sócio
Busca inicial
de sócio estratégico
Início estratégico
completo das
Definição atividades
inicial das
operações
Evolução natural na estrutura organizacional e na governança
Fonte: CCR

4. Definição do Modelo da CCR
Pontos importantes
Empresa de
Operacional administração de Operadora – Menor envolvimento do
•Natureza da orientação corporativa
vários negócios Conselho na operação
Contro-
Planeja- lador – Maior envolvimento da CCR
mento estraté- na operação
estratégico gico • Planejamento estratégico
Promotor • Diretrizes operacionais
Diretrizes estra-
estraté- tégico
gicas – Maior integração das
CCR concessionárias
Controle Holding • Compartilhamento de
financeiro financeira processos
• Padronização
Grau de integração das UNs
Negócios Habili- Sistema Mesmo
autôno- dades de sistema
mos compar- negócios de
tilhadas compar- negócios
Fonte: Análise da Equipe tilhado

5. Características Específicas de cada Modelo
Holding financeira Promotor estratégico Controlador estratégico Operadora
– Restringe-se – Fixa metas financeiras – Normalmente – Formula toda a
Formulação da
principalmente a M&A – Aprova estratégia de grande estratégia
estratégia e
– Apropriação de capital UN envolvimento na
apropriação do
de acordo com – Decisões entrar/sair formulação de
capital
critérios gerais estratégia de UNs
– Determina metas – Ajuda a fixar metas – Fixa metas – Controla muitos
Planejamento
financeiras de alto operacionais de UN operacionais aspectos da tomada
orçamentário e
nível, geralmente – Aprova orçamentos diferenciadas de decisões
operacional e
uniformes – Intervém proativa- operacionais
revisões
– Avalia quais UNs mente
atingem as metas
– Pouca coordenação – Coordena em linhas – Um único – Um único
Desenvolvimento das UNs gerais o contingente de contingente de
e distribuição de – Busca interna e desenvolvimento de talentos distribuídos talentos distribuídos
talentos externa p/preencher talentos das UNs entre UNs pelo CEO por RH e alta
altos cargos em consulta com administração
UNs
– Apenas quando – Apenas se houver – Serviços comparti- – A maioria dos
Serviços necessário com enormes economias lhados em função da serviços é
compartilhados/ referência a de escala maior economia de compartilhada
centralizados cumprimento e escala em mais
relatórios funções
Fonte: Análise da Equipe

6. Desenvolvimento da Holding
Ano 2000 Ano 2001 Ano 2002
Holding financeira Holding promotora estratégica Holding controladora
estratégica
Conselho Conselho
Administração Administração Conselho
Administração
CCR CCR
CCR
Conselho das
concessionárias
Concessionárias
Concessionárias
Centro Centro
Concessionárias Serviços Engenharia
Compartilhados
Distanciamento maior do Conselho nas decisões operacionais das
concessionárias
Formalização da hierarquia Conselho-CCR-Concessionárias
Fonte: Análise da Equipe

7. Antiga Estrutura Organizacional da CCR
Centro Corporativo
CEO
Finanças Desenvolvimento e Planejamento/
Jurídico corporativo Operações
corporativas Novos Negócios controle
Concessionárias
Presidência
Diretoria Diretoria de
Diretoria de
Administrativa Engenharia
Operações
Financeira
Fonte: Análise da Equipe

8. Nova Estrutura Organizacional da CCR
Centro Corporativo
Holding CEO
Assessoria Desenvolvim.
Empresarial
Assessoria de comunicação Assessoria institucional
Finanças Desenvolvimento e Planejamento/
Jurídico corporativo Operações
corporativas Novos Negócios controle
(*) Centro de
(*) Centro de serviços
engenharia Concessionárias
compartilhados
- Projeto Presidência Administração do pessoal
- Execução
Contencioso ordinário
- Gerenciamento e contratos
Diretoria de
Coordenação
operações e Suprimentos
administrativa
engenharia
“Turn-Key IT
Solution”
Finanças e contabilidade
(*) Empresas Independentes, subsidiárias integrais da CCR
Fonte: Análise da Equipe

9. Dinâmica do Centro de Serviços Compartilhados (CSC)
Manter papéis-chave no centro
corporativo para:
CSC está subordinado à • Definir metas e direção
CCR estratégica para o centro de
CCR
CSC interage funcionalmente serviços compartilhados
com várias diretorias do • Estabelecer prioridades
centro corporativo • Solucionar conflitos entre as
concessionárias
• Coordenar as necessidades das
Responsabilidades
concessionárias
principais:
–Oferecer suporte às
– Manter em cada
concessionárias e
concessionária a
centro corporativo
qualificação
–Melhorar a eficiência necessária para
Centro de
–Melhorar a qualidade serviços orientar/ monitorar
Concessionária a execução de
–Aumentar a satisfação compartilhados
do centro corporativo e (CSC) seus serviços
das concessionárias específicos
– Oferecer ao centro
de serviços
compartilhado um
único ponto de
referência
Fonte: Análise da Equipe

10. Dinâmica do Centro de Engenharia e Obras
– Manter papéis-chave no centro
corporativo para:
– Centro de engenharia tem a • Definir metas e diretrizes de
função principal de servir as serviço para o centro de
concessionárias CCR engenharia e obras
– Centro de engenharia está • Estabelecer prioridades
subordinado à CCR • Solucionar o potenciais
conflitos entre as
concessionárias e o centro de
engenharia
• Responsabilidades
principais:
– Manter em cada
– Oferecer "Turn-key concessionária a
Solution" às qualificação
concessionárias Centro de necessária para
– Melhorar a eficiência engenharia Concessionária orientar/ monitorar a
através da captura execução das tarefas
da economia de locais (interação com
escala Contratos de serviços o poder concedente,
– Melhorar a fiscalização,...)
qualidade através da – Oferecer ao centro de
padronização dos engenharia um único
processos e um ponto de referência
melhor controle de
qualidade –Flexibilidade para alteração no cronograma de execução
das obras (anulação ou reprogramação)
–Manter a opção de contratar se necessário pequenas obras
com empresas que fiquem nas comunidades locais
Fonte: Análise da Equipe

11. Dimensões Críticas na Determinação
do Modelo de Governança
Acionistas
Andrade Camargo Novos – Menor envolvimento do
– Menor envolvimento do
Odebrecht Serveng SVE Brisa Conselho na operação
Gutierrez Corrêa Acionistas Atribuições Conselho na operação
– Maior importância para o
– Maior importância para o
papel da CCR
papel da CCR
Conselho de
Administração
– Adequação do tamanho
– Adequação do tamanho
CEO
– Maior participação de
– Maior participação de
Assessoria de Desenv.
Empresarial Conselheiros independentes
Conselheiros independentes
Composição
•
• 1 Conselheiro já eleito
1 Conselheiro já eleito
Assessoria de comunicação Assessoria institucional
•
• 2 Conselheiros
2 Conselheiros
Independentes a serem
Independentes a serem
eleitos
eleitos
Jurídico Finanças Desenvolviment Planejamento/
Operações
corporativo corporativas o operacional controle
Centro de Centro de serviços
engenharia Concessionárias compartilhados
Administração do pessoal
Finanças e contabilidade
Presidência
Contencioso ordinário
- Projeto
- Execução – Adequação da freqüência de
– Adequação da freqüência
e contratos
- Gerenciamento reuniões
reuniões
Diretoria de Dinâmica
Coordenação – Criação de Comitês para
– Criação de Comitês para
Suprimentos
operações e
administrativa
engenharia assuntos específicos
assuntos específicos
“Turn-Key
Solution”
IT
Fonte: Análise da Equipe

12. Modelo de Governança - Dinâmica
Anterior Novo
– Conselho único na CCR
Conselhos de – Conselho na CCR e nas – Criação de Comitês formais para
Administração concessionárias assuntos prioritários
• Novos Negócios
• Auditoria
– Comitês informais • Finanças
Criação de • Finanças • Estratégia
Comitês
• Remuneração variável • Auto Governança
• Recursos Humanos
– Quinzenal – Reuniões mensais do Conselho
Freqüência – Apresentações de – Reuniões compreensivas de
de reuniões concessionárias a cada dois apresentação de resultados
meses (individual) (quantitativa) das concessionárias
a cada três meses (conjunta)
– Reuniões reduzidas com as
concessionárias (qualitativa)
intercalada entre reuniões
Fonte: Análise da Equipe quantitativas

13. Esta apresentação contém informações futuras. Tais informações não são apenas fatos históricos, mas refletem os
desejos e as expectativas da direção da CCR. Palavras como "antecipa", "deseja", "espera", "prevê", "planeja", e
similares, pretendem identificar afirmações que, necessariamente, envolvem riscos conhecidos e desconhecidos.
Riscos conhecidos incluem incertezas, que não são limitadas ao impacto da competitividade dos preços e serviços,
aceitação dos serviços no mercado, os competidores da CCR, aprovação regulamentar, moeda, flutuação da moeda,
dentro outros riscos.
Esta apresentação está atualizada até a presente data e a empresa não se obriga a atualizá-la mediante novas
informações e/ou acontecimentos futuros.