IQPC - LIDERANÇA 2010
Como Desenhar Os Processos Corporativos Que
Suportam O Desenvolvimento Dos Futuros Líderes Da
Organização
Alberto Pezeiro
Sócio Diretor
pezeiro@setadg.com.br
(11) 8110-0026
www.setadg.com.br
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Para construir um programa de desenvolvimento de futuros líderes é necessário que a
organização esteja adaptada e preparada para que este programa esteja em sinergia com a
estratégia organizacional. Neste workshop será discorrido sobre como adaptar os processos
corporativos para suportarem o desenvolvimento dos futuros líderes e as formas de
desenvolvimento.
A avaliação de pessoal
Backup e promotabilidade
Programas de desenvolvimento de jovens talentos (trainees)
Treinamento para Liderança
Metodologia Seis Sigma suportando o desenho dos processos de RH
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Seta Desenvolvimento Gerencial Histórico
Quem Somos ?
- A Seta foi fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de
Campinas-SP com atuação em toda América : Brasil, Canadá, EUA, México, Peru, Colômbia,
Venezuela, Argentina e Chile;
- Treinamentos e consultoria nos idiomas Português, Espanhol e Inglês;
- Treinamentos na área de Excelência Operacional , Lean Six Sigma, Gestão de Pessoas,
Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial;
- Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome internacional
com larga experiência em Gestão de Negócio.
Saiba mais em: www.setadg.com.br
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Excelência Gestão de Consultoria em Desenvolvimento
Operacional Pessoas Gestão Comercial
“Gerar margem “Desenvolver e/ou “Desenvolver e “Melhorar a performance
operacional através da aprimorar líderes com implementar um modelo da área de vendas em
otimização dos processos maior capacidade de de gestão que leve a suas atividades
e desenvolvimento de execução” empresa a um novo rotineiras”
liderança” patamar de performance
Soluções
Soluções
Programa de Soluções Soluções
Lean Seis sigma Desenvolvimento de Líderes
Desenvolvimento do Vendendo Valor para o
Seis Sigma Gestão da Mudança
Sistema de Gestão de Cliente
Lean Finanças para Não
Negócios Finanças para área
Money Belt Financeiros
Planejamento Estratégico Comercial
Liderança para Belts Técnicas de Facilitação
Desenvolvimento da Gestão de processos para
Estatística Aplicada a Técnicas de Apresentação
solução área comercial
Negócios Formação de Equipes
Seleção e adequação de Workshop para
MASP Feedback e Coaching
indicadores atendimento aos clientes
Melhoria de processos Técnicas de Comunicação
Tecnologia x controle e Relac. Interpessoal Gestão da rotina
Gestão por Processos Gestão de Conflitos Site Visit
Estabilização de Técnicas de Negociação
Processos
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Principais
Clientes
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Seta Desenvolvimento Gerencial Clientes
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Seta Desenvolvimento Gerencial Clientes
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Desenvolvimento de Soluções
customizadas de treinamentos de
Liderança
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TREINAMENTO DE LIDERANÇA
• SOLUÇÕES CUSTOMIZADAS DE ACORDO COM CADA ORGANIZAÇÃO
• LINGUAGEM A SER USADA É A DE EDUCAÇÃO PARA ADULTOS
• INSTRUTOR AGE COMO FACILITADOR
• PREVALECE 50% DE CONCEITO E 50% DE TRABALHO EM GRUPO
• REFERÊNCIAS : MOTOROLA UNIVERSITY e GE CROTONVILLE
• TREINAMENTO TÉCNICOS FICAM SOB RESPONSABILIDADE DO RH LOCAL
FOCO LIDERANÇA ; HABILIDADES FUNCIONAIS ; CONHECIMENTO DO NEGÓCIO
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GE CROTONVILLE – John F. Welch Leadership Development Center
US$ 1.2B
/ ano
FONTE : Revista Você S.A.
TREINAMENTOS REVISADOS OFERECIDOS E REVISADOS PERIODICAMENTE
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Treinamento de Liderança
Nível 1 – Líderes Emergentes
Nível 2 – Novos Líderes
Nível 3 – Líderes Experientes
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EXEMPLO - PDL – Plano de Desenvolvimento de Líderes ( 40 HORAS )
Objetivos:
Desenvolver aspectos de liderança para levar uma
equipe a atingir às metas da Organização;
A Organização
Times Examinar os principais comportamentos de
liderança associados à cultura da empresa;
Pares
Você Analisar o estilo individual de comportamento e
propor planos de ação para desenvolvimento pessoal;
Entender os principais direcionadores financeiros de
PDL
uma Organização;
Discutir o foco das atividades da empresa voltado
aos clientes;
Avaliar e compreender como a gestão eficiente de
processos pode levar à Organização atingir seus
objetivos no curto e longo prazos.
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EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A FORMAÇÃO DE LÍDERES
• VÁRIOS NÍVEIS DE TREINAMENTO DE LIDERANÇA
• ESCOPO DO TREINAMENTO É DEFINIDO PELA ORGANIZAÇÃO
• DEFINIR E DIVULGAR CLARAMENTE QUEM IRÁ PARTICIPAR
• IMERSÃO TOTAL x MÓDULOS
• USO DE INSTRUTORES INTERNOS x EXTERNOS
QUAIS HABILIDADES DE LIDERANÇA DEVERÃO TER O S FUTUROS LÍDERES DA EMPRESA ? ! ?
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Como a GE montou uma fábrica de Executivos * :
1 - Cursos para a vida real
Os programas são definidos em razão da necessidade da empresa. Alguns temas de
estudo são sugeridos pelo próprio Jeff Immelt, presidente da GE
2 - Só os melhores participam
Os executivos que participam dos treinamentos em Crotonville são selecionados de
acordo com seu desempenho e seu potencial de crescimento. Ou seja: quem é escolhido
sabe que está na lista dos principais talentos da companhia
3 - Os líderes prestigiam
Todo o alto escalão da GE (presidente e vicepresidentes) prestigia os treinamentos — o
que acaba tornando as aulas uma espécie de “vitrine” para os alunos e uma excelente
oportunidade para que eles tenham acesso direto aos líderes da companhia
4 - Nada de blablablá
As aulas têm um caráter prático e, muitas vezes, funcionam no modelo de estudo de
caso (analisando problemas reais enfrentados pela companhia). Em geral, os
professores são exexecutivos da GE * Fonte Revista Exame – 18/09/2008
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Como a GE montou uma fábrica de Executivos * :
5 - Imersão total
Como os programas de treinamento são de imersão — podem durar até três
semanas —, os alunos têm a chance de deixar um pouco o dia-a-dia do trabalho e
mergulhar no aprendizado. Durante os cursos, eles ficam em Crotonville em tempo
integral e não vão para casa nem nos fins de semana
6 - Incentivo ao convívio social
A estrutura de Crotonville estimula os alunos a fazer networking. O centro dispõe
de academia, quadras de tênis e até de um bar onde os executivos se encontram
todas as noites
7 - Investimento consistente
Mesmo nos momentos de desaceleração econômica, a GE não faz cortes em seu
orçamento de treinamento. Em 2008, a empresa vai investir 1,2 bilhão de dólares
na educação de seus quase 330 000 funcionários (não apenas em Crotonville, mas
em todo o mundo)
* Fonte Revista Exame – 18/09/2008
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Programação – PDL – 40 horas
DIA 01 DIA 02 DIA 03 DIA 04 DIA 05
08:00 – 08:30
0. Abertura
08:30 – 09:00
1. Liderança: 2. Liderança: 2. Liderança: 3. Liderança: 4. Avaliação do
09:00 – 09:30 Gestão das Estratégia Estratégia Processos Negócio
Pessoas
09:30 – 10:00
Coffee Break Coffee Break Coffee Break Coffee Break Coffee Break
10:00 – 10:30
10:30 – 11:00
1. Liderança: 2. Liderança: 2. Liderança: 3. Liderança: 4. Avaliação do
11:30 – 11:30 Gestão das Estratégia Estratégia Processos Negócio
Pessoas Apresentação
11:30 – 12:00 Executiva
12:00 – 12:30
12:30 – 13:00
Almoço Almoço Almoço Almoço Almoço
13:00 – 13:30
13:30 – 14:00
1. Liderança: 2. Liderança: 3. Liderança: 3. Liderança: 4. Avaliação
14:00 – 14:30 Gestão das Estratégia Processos Processos Pessoal
Pessoas Apresentação
14:30 – 15:00
sobre BSC 4. Avaliação do
15:00 – 15:30
Negócio
15:30 – 16:00 Coffee Break Coffee Break Coffee Break Coffee Break Coffee Break
16:00 – 16:30 1. Liderança: 2. Liderança: 3. Liderança: 4. Avaliação do 4. Avaliação
Gestão das Estratégia Processos Negócio Pessoal
16:30 – 17:00 Pessoas
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EXEMPLO - AVALIAÇÃO DO TIPO PSICOLÓGICO
Motivação : qual é a sua fonte de energia ?
E I
Percepção : como você coleta informações ?
S N
Julgamento : como você toma decisões
T F
Estilo de vida : como se orientam no mundo exterior
J P
MBTI COMO INSTRUMENTO AUXILIAR NOS TREINAMENTOS DE LIDERANÇA
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Exemplo : Gestão da Mudança
Liderar a
Mudança
Mudar Sistemas e Criar
Necessidade
Estruturas
para Todos
Organizacionais
Mobilizar Dar Forma
Comprometimento à Visão
Perpetuar a Monitorar o
Mudança Progresso
HABILIDADE FUNCIONAL : LIDERAR A MUDANÇA
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Exemplo : Comunicação e Relacionamento Interpessoal
Competição Colaboração
Ganha / Perde Ganha / Ganha
As partes
Quando você tem a
encontram uma
Assertividade
necessidade de estar certo
(Suas Necessidades)
solução de benefício
mútuo
Compromisso
Ganha/Perde /Perde/Ganha
Cada parte cede um pouco
Negação Acomodado
Perde / Perde Perde / Ganha
Desistência completa
Cooperação
(Necessidades dos Outros)
HABILIDADE FUNCIONAL : COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
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Exemplo : Melhorando a performance Organizacional
1 Pergunte aos
clientes
“Numa escala de 0 a 10,
2 Categorize as respostas
quão provavelmente você
nos recomendaria ?” 3 Calcule o NPS
Promotores
9 10 NPS =
% Promotores
7 8 Neutros menos
Detratores % Detratores
0 1 2 3 4 5 6
CONHECIMENTO DO NEGÓCIO : CLIENT DRIVEN WORKSHOP
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Exemplo : Finanças para Não Financeiros e Gestão de Risco
CONHECIMENTO DO NEGÓCIO : FINANÇAS E RISCO
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Avaliação de desempenho na
formação de Líderes ; programa de
trainees ; back-ups ; promotabilidade
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EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
FINANCEIRA RENTABILIDADE
Menos Aviões Mais clientes
CLIENTE Vôo no
horário certo Preços mais
baixos
INTERNO
Rápida preparação de
aeronaves em terra
APRENDIZAGEM
Equipe de terra Melhores executivos no
preparada comando
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OBJETIVO MÉTRICA META INICIATIVA /
CONTRIBUIÇÃO
Declaração do que Como será medida Nível de
se deve atingir e o a evolução do Performance ou Ações-chave
que é crítico para o objetivo taxa de melhoria necessárias para
sucesso da necessária atingir o objetivo
estratégia
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Objetivo Indicador Meta Iniciativa
FINANCEIRA RENTABILIDADE
Menos Mais • Projeto de
•Rentabilidade •Valor mercado • crescer 30% Melhoria –
Aviões clientes
•Mais clientes •Taxa ocupação • crescer 5 PP aumento taxe
•Menos aviões •Número de aviões • reduzir 5% de ocupação
CLIENTE Vôo no
horário • Indicador de
certo Preços •Vôo no horário •Taxa de chegada •# 1 pontualidade
mais baixos pontual
•Preços mais baixos •Avaliação do •#1 • Comparação
Como cliente (pesquisa
de mercado)
com demais
empresas
INTERNO
Rápida
preparação de Ano 1: 30min •Projeto redução
aeronaves em Ano 2: 25min de tempo em
terra •Rápida •Tempo parada
solo
preparação •Partida pontual Ano 1: 80% •Prêmio de
em solo Ano 2: 85% Pontualidade
APRENDIZAGEM
•% equipe de •Treinamento de
Equipe de Melhores terra treinada •Ano 1: 70%
•Equipe de terra Eficiência Operacional
terra executivos no •Ano 3: 90% para toda equipe
preparada comando preparada
• % posições operacional
executivo • Ano 1 : 50% • Projeto Seis Sigma –
• Melhores aumentar % executivos
desenvolvidas • Ano 2 : 75%
Executivos internos
internamente • Ano 3 : 90%
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PERFORMANCE
Excepcional
Talentos
(20-30%)
Expectativas
Atende às
Alto Valor
(60-70%)
Pouco Efetivos
Melhorias
Necessita
(~10%)
Forte Sólidos Fraco
VALORES
LÍDERES DEDICAM TEMPO , ENERGIA E ATENÇAO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO
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Ter as melhores pessoas na Organização
Liderando o Desenvolvimento de Carreiras
Meritocracia
A meritocracia (baseada na diferenciação) garante que a empresa está aplicando os
recursos corretos no desenvolvimento e preparação de seus funcionários. Este é um
componente chave no papel do Líder
- BÔNUS
INTERMEDIÁRIOS
- PREPARAÇÃO PARA
PROMOÇÕES
- CURSOS E
TREINAMENTOS - NENHUM BÔNUS
- MAIORES BÔNUS - AUMENTOS SALARIAIS - NECESSIDADE DE UM
- STOCK OPTIONS INTERMEDIÁRIOS
PLANO DE
- PREPARAÇÃO PARA
DESENVOLVIMENTO
CARGOS DE LIDERANÇA
- CURSOS E
- CURSOS E
TREINAMENTOS
TREINAMENTOS
ESPECÍFICOS
AVANÇADOS
- OPORTUNIDADES NO
EXTERIOR
- AUMENTOS SALARIAIS
Talentos Alto Valor Pouco Efetivos
(20-30%) (60-70%) (~10%)
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O Processo Macro de avaliação
Janeiro Março Maio Novembro Dezembro
DENTRO DE CADA DISCUSSÃO DOS CONCLUSÕES DA PREPARAÇÃO BOARD OF
NEGÓCIO CEO’S AVALIAÇÃO FINAL DIRECTOR
S
- Melhores e - Dia por Cada - Visão Geral
Piores Negócio Corporativa - Resolução dos
Desempenhos - Discussão dos - Decisões Problemas
- Planejamento de Headquarters - Problemas Identificados
Carreira - Discussões em - Planejamento - Atualizações
Individual Grupos de
- Planejamento Reposicionament
Organizacional o
C-II: PROBLEMAS
DOS NEGÓCIOS
- Resolução dos
Problemas
Identificados
- Atualizações
LÍDERES DEDICAM TEMPO , ENERGIA E ATENÇAO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO
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Exemplo : Avaliação dos empregados _ GE
PREENCHIMENT AO LONGO DO ANO ONE-OVER-ONE 3-4ª SEMANA DE JANEIRO SALARY PLAN FEVEREIRO
RESP.: RH E STAFF
O DO APPROVAL
RESP.: GERËNCIA
RASCUNHO DO SUPERIOR
EMS AO LONGO
DO ANO
RESP.: FUNCIONÁRIO
3-4ª SEMANA DE JANEIRO FEVEREIRO - MARÇO
NÃO
NÃO
SUBMISSÃO DO 1ª SEMANA JANEIRO APROVADO? “GREEN
EMS LIGHT”?
RESP.: FUNCIONÁRIO
RESP.: RH E STAFF
SIM SIM
2ª SEMANA JANEIRO 3-4ª SEMANA DE JANEIRO MARÇO - ABRIL
ANÁLISE DO PROCESSO DE RELEASE FINAL
EMS VALIDAÇÃO DO EMS
RESP.: GERÈNCIA RESP.: RH E GEREÈNCIA RESP.: FUNCIONÁRIO
2ª SEMANA JANEIRO
NÃO
APROVADO? FEVEREIRO SESSÃO DE MARÇO - ABRIL
SESSION C
RESP.: RH E STAFF FEEDBACK
RESP.: FUNCIONÁRIO &
GERÈNCIA
SIM
HABILIDADE FUNCIONAL : AVALIAÇÃO DOS EMPREGADOS
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Para cada posição de Liderança definir :
• Backup imediato
• Backup em 2 anos
• Backup em 5 anos
• Definir contratação e preparação dos novos líderes com base nessa
informação
• Faz parte da avaliação dos Executivos buscar as pessoas para serem os
backups das posições de Liderança
Promotabilidade
Alto
Médio
Limitado
CRIAR UMA CULTURA DE IDENTIFICAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DOS TALENTOS
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O Programa Seis Sigma aplicado para
desenhar e melhorar os processos de
RH
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O que é Seis Sigma ?
................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................
A EVOLUÇÃO
• Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da década de 80 em conjunto com
empresas técnicas de consultoria
• Apoiado fortemente pelo então chairman Bob Galvin
• Focado na redução de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente nos custos
da área
• Trouxe a ruptura dos paradigmas clássicos de qualidade, em que 99% de qualidade era
sinônimo do melhor processo existente
• Metodologia para resolução estruturada de problemas
• Utilização de ferramentas clássicas da Qualidade
• Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de um problema
• Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organização: US$16 Bi documentados
como benefícios do programa na empresa
MAIORES INFORMAÇÕES: www.isixsigma.com
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O que é Seis Sigma ?
................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................
A EVOLUÇÃO
• Explosão da metodologia ao redor do mundo, chegando em fim com força também no
Brasil
• Grande parcela do “boom” do Seis Sigma deve-se a sua implantação na GE – General
Electric – liderada pelo então CEO e considerado por muitos o maior executivo do século XX,
Jack Welch
“We have set for ourselves the goal of becoming, by the year 2000, a Six Sigma quality
company, which means a company that produces virtually defect-free products, services and transactions.
“We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their
success that our products become their only real value choice.”
“Uma empresa 6 Sigma é a única opção do cliente quando colocar seu próximo pedido – este deverá ser o
futuro da General Electric”
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Seis Sigma – Melhoria de processos com uso de análise estatística
dos dados
ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO – EM RELAÇÃO À
PERFORMANCE MÉDIA E VARIAÇÃO – DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS
DOS CLIENTES
µ
LIE T LSE
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Seis Sigma – A Metodologia D-M-A-I-C
Definição 1. Qual processo será melhorado ?
Medição 2. Qual é freqüência dos defeitos ?
Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?
Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo ?
Controle 5. Como podemos manter o processo correto ?
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Definir Diretrizes , Métricas e Ações
FAZENDO O DESDOBRAMENTO
MÉTRICA ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO
MÉTRICA MÉTRICA MÉTRICA
TÁTICO GERENCIAL GERENCIAL GERENCIAL
OPERACIONAL MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA MÉTRICA
OPERACIONAL OPERACIONAL
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Gestão por Processos – Desdobrando Métricas - RH
propria empres – Meta : 70%
médicas . Meta : abaixar 5%
Quality Function Deployment (QFD)
Diminuir erros em folha de
pagamento – Meta : 0,5%
Recrutamento e Seleção :
Executivos com gente da
pessoas por treinamento
Salário : ajustar a 20% ;
Treinamento : Meta : 20
Custos com despesas
Reduzir Headcount :
Taxa de posições de
LEGENDA: MÉTRICAS DAS ÁREAS
Abaixo de 30 dias
OPERACIONAIS
H – HIGH (9)
M – MEDIUM (3)
70% e 10%
L – LOW (1)
Meta 2%
IMPORTÂNCIA PARA
O NEGÓCIO
METRICAS DA ORGANIZAÇÃO
MARGEM OPERACIONAL: + 10% 5 M L H H M H H
FLUXO DE CAIXA: +10% 4 L M
(ESTRATEGICO)
VENDAS: + 10% 3 L M L M
MELHORAR CLIMA ORGANIZACIONAL : AUMENTAR 5 PTOS 2 H M M H M H M
CUSTOS FIXOS: - 10% 3 M L H H H M H
PRIORIDADE 42 18 81 99 63 81 78
Ex : Como vamos desdobrar
Essa Meta em projetos ?
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Projetos de Melhoria - DMAIC
Y = Treinamento : Meta 20 pessoas por
treinamento
y1 = Avaliação y2 = Taxa de y3 = Avaliação dos
do treinamento ocupação funcionários
D D D
M M M
A A A
I I I
C C C
- Projetos liderados pelos GB’s com auxílio e suporte dos BB’s
- Projeto relacionado às atividades diárias do GB
- Tempo médio para finalizar o projeto : 3-4 meses
- Redução de, pelo menos, 50% na quantidade de defeitos
- Se possível com retorno financeiro para a empresa
A metodologia DMAIC é aplicada em cada projeto
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Projetos em RH
Redução de gastos com Programa de Trainee
Aumentar a taxa de posições de executivo ocupadas pelo pessoal da empresa
Home office
Redução de gastos com Saúde
Redução do ciclo de tempo para Recrutamento e Seleção
Melhoria das avaliações dos treinamentos
Redução de gastos com hora extra não programada
Redução do absenteísmo
Redução de erros mensais em folha de pagamento
Aumento da taxa de ocupação nos treinamentos
Melhoria da produtividade da equipe Comercial
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Benefícios Financeiros dos Projetos
MAIORIA DOS PROJETOS DAS ÁREAS DE
VENDAS E MARKETING E COMERCIAL
Receita
MAIORIA DOS PROJETOS DAS ÁREAS DE
- Custo de Produção (COGS) OPERAÇÕES (INDUSTRIAL, SUPPLY CHAIN)
Margem de Contribuição
MAIORIA DOS PROJETOS NAS ÁREAS DE
- Custos com Vendas, Administrativos e Gerais SUPORTE (FINANÇAS, RECURSOS
HUMANOS, TI)
Margem Operacional
- Gastos com Juros
Lucro antes dos Impostos
- Imposto sobre o Lucro
Lucro Líquido
Levantamento do impacto financeiro anual do projeto
nos relatórios da Companhia
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EVA (Economic Value Added) RECEITA
PREÇO
VOLUME
MAÕ DE OBRA
MARGEM OPERACIONAL
CUSTO DE PRODUÇÃO
(EBTIDA) MATERIA PRIMA
(COGS)
CUSTOS FIXOS
MARGEM
OPERACIONAL
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO MÃO DE OBRA
DEPOIS DO
IMPOSTO CUSTOS DE VENDAS E
CUSTOS COM VENDAS, MANUFATURA
ADMINISTRATIVAS E
GERAIS CUSTOS GERAIS E
ADMINISTRATIVOS
EVA MARGEM OPERACIONAL CAIXA
(VALOR
IMPOSTOS (EBTIDA)
ECONÔMICO CONTAS A RECEBER
AGREGADO)
IMPOSTOS INVENTARIO
EQUIPAMENTOS
TOTAL DE ATIVOS
OUTROS ATIVOS
CAPITAL DE INVESTIMENTO
CAPITAL DO CAIXA
INVESTIDOR CONTAS A PAGAR
PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES
CUSTO DO
CAPITAL DE INVESTIMENTO OUTROS PASSIVOS
CORRENTES
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Exemplo de Projeto
Definição : Aumentar a taxa de posições de executivo ocupadas
por pessoas da própria Organização
Potencial ganho financeiro : no ano anterior foram gastos R$
900.000,00 com contratação de altos executivos ( salários acima
de R$ 200.000,00 por ano )
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INTRODUÇÃO DE
Projetos em RH NOVOS PRODUTOS
RECEITA PREÇO
EVA (Economic Value Added) VOLUME
Mão DE OBRA
MARGEM OPERACIONAL
CUSTO DE FABRICAÇÃO
(EBTIDA) MATERIA PRIMA
FRETE
MARGEM
OPERACIONAL
DEPOIS DO
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO MÃO DE OBRA
IMPOSTO CUSTOS DE VENDAS E
CUSTOS COM VENDAS, MANUFATURA
ADMINISTRATIVAS E
GERAIS CUSTOS GERAIS E
ADMINISTRATIVOS
EVA MARGEM OPERACIONAL CAIXA
(VALOR
IMPOSTOS (EBTIDA)
ECONÔMICO
CONTAS A RECEBER
AGREGADO)
IMPOSTOS INVENTARIO
EQUIPAMENTOS
TOTAL DE ATIVOS
OUTROS ATIVOS
CAPITAL DE INVESTIMENTO
CAPITAL DO CAIXA
INVESTIDOR CONTAS A PAGAR
PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES
CUSTO DO
CAPITAL DE INVESTIMENTO OUTROS PASSIVOS
CORRENTES
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Exemplo de Projeto
Medição : Atualmente apenas 50% das vagas de altos executivos
são ocupadas por pessoas de dentro da Organização
Nível sigma atual : 1,5 σ – 500.000 Defeitos por milhão de
oportunidades
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Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de
Processos
“Frutas
Selecionadas”
6 Sigma – DFSS
Investimentos em
σ PPM Tecnologia
6 3,4 } LIMITE DO PROCESSO
5 233 “Frutas Acima”
} 6 Sigma - DMAIC
4 6.210 Otimização de Processos
}
3 66.807 _________________________________________
} ‘Low Hanging Fruit’
2 308.537 PDCA
8D / Kaizen
___________________________________________
CAPACIDADE DEFEITOS POR “Frutas no Chão”
DO PROCESSO MILHÃO DE Lógica
OPORTUNIDADES Ver e Agir
© 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0
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Exemplo de Projeto
Análise : Quais são as principais causas da empresa não
conseguir preencher as vagas de Executivos com pessoal da
própria empresa
X1 – sistema para definição de backups ineficiente
X2 – áreas não compartilham seus principais talentos
X3 – avaliação dos funcionários
X4 – áreas evitam ceder os seus maiores talentos
X5 – sistema de treinamento atual não contempla
desenvolvimento da capacidade de Liderança
X6 – Cultura de promoção por tempo de casa ao invés de
Competência para ocupar a vaga
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Exemplo de Projeto
Melhoria : Quais são ações que deveremos tomar para melhorar o processo
1-) colocar a avaliação do pessoal como parte das metas dos executivos na
Organização
2-) Formalizar o sistema de back-up em 3 níveis : imediato; 2 anos e 5 anos
3-) Definir os trainees com base nos buracos apresentados no sistema de
back-up
4-) Custos com o Recrutamento e Seleção cairão no centro de custo da área
solicitante e não mais no RH
5-) Criar os treinamentos de Liderança em 3 níveis : Líderes emergentes;
Novos Líderes e Liderança Avançada
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Exemplo de Projeto
Controle: medir a eficiência das ações tomadas e estabelecer controles
Plano de Controle :
1-) Levantar ano após a no a porcentagem de posições de
executivos com back up imediato
2-) Estabelecer o controle da porcentagem de posições de
executivos ocupada por gente de dentro da própria empresa
Nível atual ( após o projeto ) : 75%
Ganho Financeiro alcançado : R$ 500.000,00
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Muito Obrigado!
Alberto Pezeiro
Otimização de
pezeiro@setadg.com.br
Processos I
F.+55.19.3707-1535
M.+55.11.8110-0026
www.setadg.com.br
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