Decisões estratégicas para universidade corporativa

JBVilhena
P
residente do I
nstituto MVC

Agenda
Introdução
1.- Decisões Estratégicas
2.- Decisões Táticas
3.- Decisões Operacionais
4.- OutrasÁreasde Decisões Estratégicas
(Certificação)

Universidade Corporativa
• “Um guarda-chuva estratégico para
desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de
cumprir as estratégias empresariais da
organização”.
Jeanne Meister

• “Universidade Corporativa é um conceito
inspirado no tradicional conceito de
universidade, é abrigado pelo ambiente
empresarial e diz respeito ao
desenvolvimento de funcionários, clientes,
fornecedores, franqueados e até da
comunidade”.
Sylvia Vergara

• “Universidade Corporativa não é prédio
nem um monte de cursos. É criar programas
e princípios. É vincular a educação à
estratégia do negócio”
Marisa Éboli

Estratégia
Competência
Aprendizagem

Aprendizagem Organizacional
•
• O aprendizado geralmente temconseqüências positivas
mesmo que os resultados da aprendizagem possam ser
negativos, isto é, as organizações também aprendem
cometendo erros;
Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da
força de trabalho, as organizações podem aprender como
um todo. Embora seja enfatizado o papel do agente humano
no aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada
pelo aprendizado individual e pode auxiliarna direção e uso
deste aprendizado;
• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da
empresa, em diferentesníveise velocidades. Éfunção
primordial da empresa encorajar e coordenar as várias
interaçõesno processo de aprendizado.
MarkDodgson

1.- Decisões Estratégicas
• 1.1.- Missão, Visão e Valores
• 1.2.- Objetivose Estratégias
• 1.3.- Política Didática e Macrofunções
• 1.4.- Público-Alvo e Modelo Andragógico de
Aprendizagem
• 1.5.- Determinação dasCompetênciasa serem
Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
• 1.6.- Modelo de Gestão
• 1.7.- Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
• 1.8.- Indicadoresde Avaliação e de R
esultados

1.1Missão, Visão e Valores
• A identidade da Universidade Corporativa delimita
seu escopo de atuação e orienta o direcionamento
dosesforçosa serem empreendidos.
• Dessa maneira, entre outrascoisas, torna maiságil
a tomada de decisão e maissinérgica a
coordenação das diversas iniciativas.
• I
s
so é conseguido atravésda elaboração da
Missão, da Visão e dos Valores da Universidade
Corporativa.
Identidade

• A Missão define o que somos.
EXEMPLO:
• Academia Accor: “A Academia tem como missão a
educação continuada através do conceito ‘Ensinar a
Ensinar’ e ‘Aprendera Aprender’, promovendo a difusão
dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da
comunicação interna e externa, a constante pesquisa e
inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos
conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em
seuscampos específicos de atuação”.
Missão

• A Visão identifica o que queremosser.
EXEMPLO:
• “tornar-se reconhecida nacional e
internacionalmente como fonte de inovação e
desenvolvedora de competências com alto grau
de excelência”
Visão

• V
V
a
a
l
o
l
o
l
o
r
r
e
e
s
s
s
s
ã
ã
o
o
p
p
r
r
i
n
i
n
c
c
í
p
í
p
p
i
i
o
i
o
i
o
s
s
d
d
e
e
o
o
r
r
i
e
i
e
n
n
t
t
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
p
p
e
e
r
r
e
e
n
n
e
e
s
s
e
e
e
e
s
s
s
e
e
n
n
c
c
i
a
i
a
i
s
i
s
i
s
E
X
E
M
M
P
P
L
L
O
O
S
S
:
:
• T
T
r
r
a
a
n
n
s
s
p
p
a
a
r
r
ê
ê
n
n
c
c
i
a
i
a
a
• U
U
n
n
i
v
i
v
i
v
e
e
r
r
s
s
a
a
l
i
l
i
l
z
i
z
i
z
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
• C
C
o
o
m
m
p
p
a
a
r
r
t
t
i
l
i
l
i
h
l
h
l
h
a
a
m
m
e
e
n
n
t
t
o
o
• C
C
o
o
n
n
f
f
i
d
i
d
d
e
e
n
n
c
c
i
a
i
a
l
i
l
i
l
d
i
d
i
d
a
a
d
d
e
e
• F
F
o
o
c
c
o
o
n
n
o
o
C
C
l
i
l
e
e
i
e
n
n
t
t
e
e
• ……
Valores

Exercício
• P
rimeiro Conjunto de DecisõesEstratégicas:
– a)Qual a Missão da Universidade Corporativa?
– b)Qual a Visão da Universidade Corporativa?
– c)QuaisosValoresda Universidade Corporativa?
Exercício

1.2Objetivos e Estratégias
Objetivos
• Os Objetivos determinam aquilo que se quer alcançar.
– Constituir-se em permanente foco de disseminação e
manutenção da cultura da empresa;
– Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da
empresa;
– Elevarcom efetividade o nível de conhecimento e
aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas
competências;
– Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de
ações específicas da Educação Corporativa;
– Prestarserviços em padrões de custo e qualidade
equivalentes aos melhores que a média de mercado;
Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Objetivos
— Propiciar efetivos instrumentosda retenção do conhecimento
na empresa;
— Serreconhecida como importante fator de motivação e
retenção de talentos;
— Serum efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e
profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de
autodesenvolvimento;
— Serumpólo de integração multidirecional no âmbito interno,
na cadeia de valor e na própria comunidade;
— Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação
Corporativa.

Objetivos
•
•
a) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem
sustentação às questões empresariais mais importantes da
organização;
• b) Considerar o modelo da universidade corporativa um
processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania
Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
• d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes,
distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim
como universidades que possam forneceros trabalhadores
de amanhã;
• e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários
formatos de apresentação da aprendizagem;
Jeanne Meister

Objetivos
• f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o
aprendizado;
• g) Passar do modelo de financiamento corporativo por
alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas unidades de
negócio;
• h) Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções
de aprendizagem;
• i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e também
dos investimentos;
• j) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem
competitiva e entrarem novos mercados.
Jeanne Meister

Jeanne Meister
Estratégias
• Estratégiassão opções de ação que potencializam o alcance
dosobjetivos.
T
EMA E
S
T
RAT
ÉGIAA EST
R
AT
ÉGI
A B
Instalaçõesfísicas
Forma jurídica
Baixo investimento, na maioria
das vezes usando dependências
da própria empresa
Integrada à própria empresa
como seu departamento ou
função
Professoresinternos
Alto investimento em instalações,
normalmente com sede própria /
campus universitário
Escolha de uma forma jurídica
independente, de modo a facilitar
controles econômico-financeiros e
a estimular um sentido maior de
autonomia
Utilização maciça de professores e
consultores externos com
terceirização consistente das
atividades
Uso de critérios mistos entre
professores internos e externos

Jeanne Meister
Estratégias
T
EMA E
S
T
RAT
ÉGIAA E
S
T
R
AT
ÉGIAB
Avaliação de
desempenho
Realização da avaliação de
desempenho dentro da
Universidade em conjunto com as
áreas-fim
Junção com RH
T
rabalho em equipe, integrando os
serviçose produtosda Universidade
à avaliação de desempenho feita
noscritériostradicionaisporRH e
pelasáreas-fim
Áreasvinculadasa RH
Reitor
T
amanho da UCR
Público-alvo
Áreasautônomasdiretamente
ligadasà Presidência ou à Diretoria
Sim
Um grande número de pessoal fixo
Todososcolaboradores da
empresa
Áreasseparadas
Não
Um pequeno número de pessoal fixo
Determinadosestratosda hierarquia
(normalmente osmaiselevados)
Áreasacopladas
Junção com
Treinamento
Portal Ter portal Não ter portal

César Souza
Estratégias
•
• Case osprogramasde educação corporativa com as
necessidades estratégicas e com as competências essenciais
requeridas para o sucesso de sua empresa;
• Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados
com essas competências essenciais e com os objetivos da
empresa;
• Preste serviços também para seus clientes, fornecedores,
investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do
negócio de sua empresa;
Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de
Resultados, como um negócio em si mesmo e auto-suficiente
de recursos. Se necessário, venda serviços para fora
atendendo a clientes no mercado;

César Souza
Estratégias
• Desenvolve alianças estratégicas com
Universidades, consultorias especializadas e outras
instituições similares ou complementares.
• Comprometa os líderes de sua empresa no papel
de tutores, treinadores, mentores;
• Amarre aprendizagem com remuneração;
• Seja o ponto de referência (benchmark) no seu
setor ao invés de copiar o dos outros.

Estratégias
•
•
•
• As ações da Universidade Corporativa deverão motivar e estimular
oscolaboradores da empresa a terem um forte papel na
construção do seu autodesenvolvimento;
• Buscar parte do orçamento em fontes externas;
• Buscar sempre tecnologia-informática mais moderna, obedecendo
ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da
empresa;
• Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo,
predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da
cultura e dospadrões da empresa;
Estender a ação da educação corporativa para atividades fora do
contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras);
Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com
atividades na preparação de sucessores;
Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a
maximização do conhecimento e a motivação dos líderes;

Estratégias
• Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos
da casa;
• Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias
educacionais através de facilitadores e consultores internos;
• Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade
com a cultura e desejo de permanência na empresa;
• Minimizar o custo fixo da operação;
• Não incluir o campusuniversitário como definição de sua infra-
estrutura;
• Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de
aprender –reter – ensinar – disseminar;
• O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do
desempenho da empresa;

Estratégias
• Sistemasformaisde premiação e reconhecimento deverão dar
sustentação aosobjetivos da universidade corporativa;
• Transformar o produto final de educação corporativa em projetos
práticos implantados na empresa com efetivos resultados
econômicos;
• Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o
responsável executivo pelas operações da universidade corporativa;
• Uma consistente política de marketing (interno / externo) deverá ser
desenvolvida como instrumento de divulgação das ações da
Universidade Corporativa;
• Uma parte dos esforços e resultados da Universidade Corporativa
será voltada para a comunidade;
• Utilizar modelo jurídico que permita otimização dos recursos
financeiros na ótica da receita e do custo.

Exercício
• Segundo Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que objetivos devem serbuscados pela Universidade
Corporativa?
– b) Que estratégias devem ser implementadas pela
Universidade Corporativa?
Exercício

1.3Política Didática e Macrofunções
Política Didática
• Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a
aprendizagem que torna o ensino mais eficiente.
• Decisões sobre:
– métodos de ensino,
– conteúdos,
– ambiente de aprendizagem
– papel do professor / instrutor / facilitador
– papel do aluno / aprendiz / participante,
– processos

Política Didática
• Quanto aos métodos de ensino, os seguintes
pontos devem serdiscutidos, entre outros:
– devem buscar a adaptação dos participantes ao modelo
de formação ou a adaptação do modelo de formação
aos participantes?
– devem estimulara competição, a cooperação ou
mesclarambos?
– devem exigir disciplina ou estimular a liberdade?
– devem se pautarna reprodução de conhecimentos ou no
desenvolvimento de novos?
– devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da
dúvida?

• Os con
n
te
te
ú
ú
d
d
o
o
s
s
– devem s
s
e
eli
l
m
im
it
ia
ta
rr
a
a
o
oque
elesneces
s
s
s
it
ia
ta
m
mdom
m
in
in
a
a
rr
hoje
jeou devemre
re
fl
f
e
le
tir
exigências f
u
f
u
t
u
t
u
r
a
r
a
s
s
?
?
– devem s
s
e
e
rr
específicos da
fu
fu
n
n
ç
ç
ão d
d
o
oparticipan
n
te
teou
devem s
s
e
e
rr
mais a
a
m
m
p
p
lo
lo
s?
• O am
b
b
ie
ie
n
n
te
te de
aprendizagem
– deves
s
e
e
rrnolo
local de
tarabalho?
– efo
fo
ra
ra do local de ta
ra
b
b
a
a
lh
lh
o
o
,,
o p
o
r
o
f
i
f
s
i
s
s
s
i
o
i
o
n
n
a
a
l
lc
o
n
n
t
i
t
n
i
n
u
u
a
a
a t
e
r
r
re
responsabilidade so
b
b
re
re sua
ap
re
rendizagem(
(
re
re
la
la
ti
t
v
iv
a
a ao
seup
p
a
ape
ll po
ro
fi
f
s
is
s
s
io
ional)?
– co
m
m
o
o dispo
n
n
ib
ib
il
ii
lz
iza
rr
m
m
ú
ú
lt
li
t
p
ip
lo
los
lo
locaisde
aprerendizagem?
Política Didática

Política Didática
• O instrutor deve detera exclusividade da função de
educador ou ele é apenas um dos agentes educativos, cujo
papel pode serdesempenhado por outros agentes? Sua
função se reduz à instrução ou sua função deve voltar-se
para o estímulo à aprendizagem?
–
– ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação,
engajando-os num processo de mútua investigação;
– ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e
que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontosde
vista diversos;
ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração
conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e
prática;
– ser um pesquisador de práticas diferenciadas de aprendizagem;

Política Didática
• O participante é um simples receptor ou é o
protagonista da aprendizagem?
– saiba envolver-se (tome iniciativas e faça
propostas);
– queira desenvolver-se para e além de seu nível
de atuação;
– seja um agente ativo e autônomo de seu
processo de aprendizagem;

Política Didática
•
• Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo
multidirecional do conhecimento (trocas)
• Utilização intensa de case studies
• Metodologia que estimule a aceleração do conhecimento
(fomentaro repasse da informação)
• Carga de estudo: sala de aula (80%),individual (20%)
• Fomentar a disseminação do conhecimento obtido com o
aprendizado
Adotara implantação de projetos com objetivos econômicos
definidos, buscando a utilização do conhecimento
aprendido

Política Didática
•
• Promovera produção e divulgação do aprendizado obtido
• Adotarformasde retenção (pós-atividade) dasatividades
educacionais
Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer programa
institucional
• Acesso de parte do banco de dados a clientese
fornecedores
• Banco de projetos resultantes das atividades educacionais

• a) Educar:
– operacionalizar atividades
de educação continuada;
– orientar osparticipantes
para o auto-
desenvolvimento;
– aplicar metodologias de
avaliação que mensurem a
internalização e a
aplicação do que foi
aprendido;
• b) Pesquisar:
– disponibilizar “espaço de
discussão” para ostemas
que geram desafios aos
profissionais da empresa de
modo a gerarnovosmeios
de ação e reflexão;
– incentivar a geração de
novosconhecimentos a
partir dos interesses dos
participantes;
– ouvir demandas do
público-alvo;
Macrofunções

• c) Guardar:
– disponibilizarespaço
físico e/ou virtual para a
guarda dos
conhecimentos e
resultados gerados;
– servircomo biblioteca
dasmelhores práticas;
• d) Divulgar:
– disponibilizaracesso aos
conteúdos gerados
pelos participantes do
processo;
– tornarpúblico os
conhecimentos e
resultados gerados
atravésda participação
em fóruns, congressos,
etc., e de publicações.
Macrofunções

Exercício
• T
erceiro Conjunto de DecisõesEstratégicas
– a) Que diretrizes deve seguir a política didática
da Universidade Corporativa?
– b) Que macrofunções, e que atividades
relacionadas, deve executar a Universidade
Corporativa?
Exercício

1.4Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem
• “...o público-alvo dos programas não se
limita internamente aos funcionários das
empresas. Tem sido dirigido também ao
público externo –clientes, fornecedores,
comunidade, formadores de opinião,
investidores, enfim, os parceiros estratégicos
em toda a cadeia produtiva do negócio”.
Andréia Teixeira
Público-Alvo

• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre
a aprendizagem de adultossão:
– Passam se dependentes a indivíduos independentes, auto
direcionados;
– Acumulam experiênciasde vida que se constituirão em
fundamento e substrato para aprendizadosfuturos;
– Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para o
desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos
diferentes papéis e representações sociais, incluindo o
âmbito profissional;
Modelo Andragógico

• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre
a aprendizagem de adultossão:
– Esperam uma aplicação prática do que aprendem,
reduzindo seusinteressespor conhecimentos utilitaristas
num futuro distante;
– Preferem aprender somente para a resolução de
problemas e desafios a aprender simplesmente um
assunto;
– Apresentam motivações (desejos de promoção;
sentimento de realização pela proeza de uma ação
recém-aprendida e outras).
Modelo Andragógico

PARA
Tácito
Tácito
DE
Explícito
Explícito
Socialização
Modelo Andragógico
Externalização
Combinação
Internalização
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

• Atividades de ensino à distância: transmissão de informações
e apresentação de conceitos;
– Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de ensino à
distância como pré-requisito das atividades presenciais,
comprometendo o educando e propiciando que as atividades
presenciais tenham foco prático.
• Atividades presenciais: aplicação de ferramentase técnicas
e internalização de conceitos;
– Essas atividades devem conduzir os educandos à elaboração de
projetos, trabalhos e planos de ação que possam ser aplicados
tanto em âmbito pessoal como organizacional.
Modelo Andragógico

• Atividades extras (fóruns de discussão, encontros temáticos e
grupos de estudos): geração de novos conhecimentos com
base nos processos de externalização, codificação,
socialização e internalização do conhecimento e da
identificação dasmelhores práticas.
– As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que
possibilitem o envolvimento dos educandos nessas atividades.
• Atividades lúdicas (business games e atividades vivenciais):
experimentação e aplicação dos conceitos e ferramentas
visando a consecução de objetivos específicos.
Modelo Andragógico

Exercício
• Quarto Conjunto de DecisõesEstratégicas
– a) Que públicos devem ser contemplados nas
atividades da Universidade Corporativa?
– b) Que premissas andragógicas devem ser
respeitadas pelas atividades da Universidade
Corporativa?
– c) Diante dessas premissas, que tipos de
atividades podem fazer parte do escopo da
Exercício

1.5Determinação dasCompetências
a serem Desenvolvidase de
T
rilhasde Desenvolvimento
Competências
• Competência, segundo o dicionário, vem
do latim competentia, e significa a
qualidade de quem é capaz de apreciar e
resolver certo assunto, fazer determinada
coisa, capacidade, habilidade, aptidão e
idoneidade.

• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o
processo de trabalho;
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o
trabalho que deve serrealizado;
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos
de trabalho;
• Competências de serviço: aliar à competência técnica a
pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá
sobre o consumidor final?;
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica
trêsdomíniosdessascompetências: autonomia,
responsabilização e comunicação.
Competências
XXX
T

• a) Osconteúdosde competências são:
– Competências tecnológico-produtivas;
– Competências mercadológicas;
– Competências de gestão.
• b) Osníveisde competênciassão:
– Competências individuais;
– Competências de grupo;
– Competências organizacionais.
Competências
T

Companhia
Cliente Concorrente
Kenichi Ohmae
T
Competências

Exercício
• Quinto Conjunto de DecisõesEstratégicas
– a) Que competências técnicas, gerenciais e de
mercado a Universidade Corporativa deve ser
capaz de desenvolver?
– b) Que competências individuais,
departamentais(grupais) e organizacionais a
Universidade Corporativa deve sercapaz de
desenvolver?
Exercício

1.6Modelo de Gestão
Gestão
• A Universidade Corporativa necessita de uma
estrutura gerencial e operacional que possibilite a
implementação dasaçõesprevistas.
– Gestores executivos e acadêmicos,
– Secretários e
– Pessoal de suporte operacional
• Épreciso, também, que exista umComitê Diretivo
que indique diretrizes, dirima conflitos e delibere
sobre assuntoscruciaisao funcionamento da
Universidade.

• AtribuiçõesdosGestoresAcadêmicos
– Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar os
instrutores externos na elaboração, utilização e atualização dos
materiais dos módulos e programas;
– Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as ferramentas
de avaliação dos módulos e programas, quando esta envolver a
elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando garantir sua
aplicabilidade ao contexto organizacional;
– Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos
desenvolvidos nosmódulos e programas, estimulando e
orientando esta aplicação com vistas a ampliar as
competências organizacionais da organização;
– Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos e/ou
atividades multidisciplinares que possam gerar resultados
aplicáveis ao contexto organizacional;
Gestão

Gestão
–
– Monitorar os resultados das avaliações de reação dos módulos de
sua escola, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos
instrutores externos e identificando, junto com eles, alternativas e
ações para a melhoria contínua das atividades;
– Monitorar os resultados das avaliações dos módulos, fornecendo,
sempre que necessário, feedback aos participantes internos e
identificando alternativas e ações para a melhoria dos resultados
alcançados;
– Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com
potencial para se tornarem instrutores internos e participar da
banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos;
Moderar, periodicamente, chats, identificando temas relativos aos
módulose programasque contribuam para a ampliação das
competências organizacionais;
– Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a codificar
o desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais;

Gestão
–
– Moderar, periodicamente, gruposde discussão presenciais,
identificando temas relativos aos módulos e programas que
contribuam para a ampliação das competências
organizacionais através dos processos de socialização de
conhecimento;
Identificar alternativas e atividades que permitam o
compartilhamento, tanto pela socialização como pela
codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos
participantes internos;
– Identificar alternativas e atividades que permitam a obtenção
de conhecimentos externoscomplementares aos
conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola (p. ex.,
pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.);
– Estimular e orientar os participantes internos na elaboração e
aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dos
módulose programas.

Exercício
• Sexto Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Como a Universidade Corporativa será gerenciada?
– b) Que executivos da empresa devem ter participação
nas decisões da Universidade Corporativa? De que
maneira se dará essa participação?
Exercício

1.7Diferenciais
Competitivos e Ações
de Marketing
Diferenciais Competitivos
Porque usara Universidade Corporativa para
o desenvolvimento de competências ao
invés de adotar qualqueroutro meio ou
ferramenta que conduza aosmesmosfins?

• Diferenciais Competitivos
– Especialização em determinada área de conhecimento e
no profundo domínio da realidade da empresa e de seu
mercado de atuação;
– Desenvolvere direcionara cultura da organização;
– Relacionarsuasatividadescom os sistemasde gestão de
pessoas;
– Utilizar tanto instrutores internos como externos e incentivar
a participação dos instrutores internos em eventos
externos;
1.7Diferenciais
de Marketing

• Diferenciais Competitivos
– Estabelecimento de parceriascom universidadese
empresas de consultoria e pesquisa no desenvolvimento
de projetos;
– Desenvolvere implementarnovos projetos para a
organização;
– Aplicar ferramentas adequadas para o desenvolvimento
e avaliação de competências.
1.7Diferenciais
de Marketing

• Açõesde Marketing
– Enobrecera Universidade
– O processo de comunicação deve sermuito consistente
para que seja passada a idéia de algo único e valioso
– Desenvolverum portal que possa difundiridéias, produtos
e serviços
– Boa imagem e bom produto
– Usara Universidade como visibilidade para a comunidade
e a cadeia de valor
– Usarferramentasde marketing como forma de obter
recursos para a Universidade
Ações de Marketing
1.7Diferenciais
de Marketing

• Açõesde Marketing
Ações de Marketing
–
– Usar os diferenciais competitivos da Universidade
– Ter ferramentas de comunicação interna –não só como meras
divulgadoras, mascom o intuito de disseminar conhecimento e
melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando projetos
implantados e propagar a filosofia de competitividade e busca
de resultados.
– Valorizaro desempenho excelente e incentivar a adoção de
melhores práticas
A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que
compõem o esforço de marketing da empresa
– O marketing corporativo precisa ver a Universidade como um
meio.
1.7Diferenciais
de Marketing

Exercício
• Sétimo Conjunto de DecisõesEstratégicas
– a) Que diferenciais competitivos devem ser almejados
pela Universidade Corporativa?
– b) Como venderasiniciativasda Universidade
Corporativa interna e externamente?
– c) Que ferramentasde marketing e comunicação serão
usadaspara divulgara Universidade?
Exercício

1.8Indicadoresde Avaliação
e de R
esultados
Indicadores
• Como osindivíduos, grupose a própria
organização estão acumulando
competências?
• Como o desenvolvimento de competências
está impactando osresultadosda
organização?
• Como a Universidade têmatingido seus
objetivostécnicos(resultados)e
funcionais (processos)?

• Indicadoresde Avaliação dosParticipantes
– Reação: gostou do treinamento?
– Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentase
técnicas?
– Aplicação: está aplicando esse conhecimento?
– Resultados:gerou resultados para a empresa?
– Quanto custou:valeu a pena o investimento?
Indicadores
Donald Kirkpatrick
e de R
esultados

• Indicadoresde R
esultadosda Empresa
– Avaliação média dascompetências
– Demanda portrabalho na empresa
– Grau de motivação dos líderes
– Grau de satisfação dos clientes
– Índice de mobilidade vertical (promoções internas)
– Market-share
– Rentabilidade
– Saída de talentos
– Turnover
Indicadores
e de R
esultados

• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa
– Processo
• Composição da receita da Universidade
• Número de horasde treinamento por colaborador
• Número de participantes internose externos
• Percentual de consultores internos
• Número de projetos oriundos dasatividadesda
Universidade implementados na empresa
Indicadores
e de R
esultados

– Qualidade
• Avaliação dasatividades
• Citaçõespositivasna imprensa
• Convite para palestrasexternas
• Índice de participação de convidados
• Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização /
evasão)
• Número de organizações interessadas em visitas
• Percentual do público-alvo interno
Indicadores
e de R
esultados

– Desempenho
• Custo-hora de treinamento x média do mercado
• Índice comparativo de treinamento per capita
• Produtividade doscolaboradores fixos
– Resultados financeiros
• Geração de caixa
• Número de projetos implantados
Indicadores
e de R
esultados

Exercício
Exercício
• Oitavo Conjunto de DecisõesEstratégicas
– a) Que indicadores de avaliação dos
participantes serão utilizados?
– b) Que indicadores de resultadosda empresa
serão utilizados para avaliara Universidade
Corporativa?
– c) Que indicadores de resultado e de processo
da Universidade Corporativa serão utilizados?

2. Decisões Táticas
• 2.1.- Detalhamento das T
rilhas de Desenvolvimento de Competências
• 2.2.- Objetivos
• 2.3.- Unidades, Módulose Programas
– 2.3.1.-Objetivos
– 2.3.2.-Conteúdo Programático
– 2.3.3.-Competências
– 2.3.4.-Carga Horária
– 2.3.5.-Metodologia
– 2.3.6.-Pré-requisitos
– 2.3.7.-Avaliação
– 2.3.8.-Públicos
– 2.3.9.-Referências
– 2.3.10.-Observações
• 2.4.- Determinação dos Públicos por Programas

2.1Detalhamento das T
rilhas de
Desenvolvimento
COMPETÊNCIAS
GER
ENCIAMENT
O
ESTRUTURAÇÃO
ATIVIDADES
Trilhas

• Existem váriasmaneirasde agruparasatividades.
– Grandes áreas do saber,
– Atividades funcionais (como Finanças, Crédito e
Cobrança, etc.),
– Processos organizacionais (como
Comercialização, Instalação, Pós-Venda, etc,),
– Níveis de profundidade (como Básico,
Intermediário e Avançado) e
– Nível gerencial (como Operacional, Gerência
Intermediária e Alta Gerência).
Trilhas
2.1Detalhamento das T
rilhas de
Desenvolvimento

Exercício
• Primeiro Conjunto de Decisões Táticas
– a) Qual o escopo de atividades específicas da
– b) Como essas atividades podem ser agrupadas
visando facilitar seu gerenciamento?
Exercício

2.2Objetivos
Objetivos
• Os objetivos das trilhas visam descrever como as
competências relacionadas serão desenvolvidas.
• É preciso destacar como as ações possibilitarão
resultados nos níveis individual, departamental
(grupal) e organizacional e, ainda, como
implementarão processos de aquisição de
conhecimento externo, desenvolvimento de
conhecimento interno e de difusão do
conhecimento através da socialização e da
codificação.

Exercício
• Segundo Conjunto de DecisõesT
áticas
– a) Que objetivos devem ser almejados pelas
trilhas de desenvolvimento de competências?
– b) Como as ações da trilha possibilitarão
resultados nos níveis individual, departamental
(grupal) e organizacional?
Exercício

2.3Unidades, Módulose Programas
Unidades, Módulos e Programas
• Uma trilha de desenvolvimento de competências
pode englobar unidades, módulos e programas.
• Dependendo da forma escolhida para agrupar as
atividades da Universidade, pode ser necessário
subdividir a trilha em diversasunidades.
• A trilha pode contar com módulos, que são
atividades aplicadas de maneira intermitente,
como cursos e palestras, e com programas, que
têm característica permanente, como gruposde
discussão.

2.3Unidades, Módulose P
rogramas
Módulos e Programas
• Cada módulo ou programa
deve terdefinido osseguintes
elementos:
– objetivos,
– conteúdo programático,
– competências,
– carga horária,
– metodologia,
– pré-requisitos,
– avaliação,
– públicos,
– referênciase
– observações
EXEMPLOS:
Comportamento
do Consumidor;
Planejamento de
Marketing;
Jogo de Negócios:
Tomada de
Decisão de
Marketing

rogramas
Módulos e Programas - Objetivos
• Os objetivos da atividade respondem que aptidõese
competências devem ser assumidas pelo participante ao
final daquela intervenção.
• Essas competências devem listar tanto os conhecimentos,
habilidades e atitudes que devem ser internalizadas pelo
participante individual como também as capacidades que
grupos e a própria organização devem desenvolver.
• Exemplo:Planejamento de Marketing
– Apreender modelos de decisão estratégica de marketing;
– Identificar opções estratégicas de marketing;
– Utilizar ferramentas de decisões estratégicas de marketing;
– Desenvolver atitude pró-ativa frente às decisões estratégicas de
marketing.

rogramas
• Critériospara seleção
dosconteúdos:
– Vinculação aos
objetivos,
– Validade,
– Significação,
– Flexibilidade,
– Utilidade,
– Adequação ao nível dos
alunos e
– Adequação ao tempo
• Jogo de Negócio:
T
omada de Decisão de
Marketing
– Análise do ambiente;
– Análise da
concorrência;
– Tomada de decisão de
marketing;
– Atitudes e perspectivas
frente à tomada de
decisão.
Módulos e Programas - Conteúdo Programático

2.3Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Competências
• I
dentificar que competênciassão
predominantemente abordadas em cada
módulo ou programa
a)Comportamento do Consumidor:
1.Atender os níveis de qualidade exigidos,
acompanhando e desenvolvendo soluções
específicaspara os diversos tiposde clientes
2. Ter foco no cliente e nas necessidades de seus
negócios

Módulos e Programas - Carga Horária
• A carga horária deve ser capaz de suprir todo o tempo
necessário para abordar os conteúdos propostos tanto
em termos conceituais como em aplicações e permitir
flexibilidade.
• a) Comportamento do Consumidor:
– 8 h, à distância
• b) Planejamento de Marketing
– 24 h, presenciais
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– 16 h, presenciais

Módulos e Programas - Metodologia
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Jogos de empresas Dinâmicasde grupo
Estudo de caso Psicodramatizações
Abordagens
convencionais
Instrução
programada
Treinamento à
distância
Exercício de role-playing
Dinâmicasde
grupo
Treinamento no
serviço (on-the-job
training)

Módulos e Programas - Metodologia
•
•
– Ensino à distância, com foco na transmissão de conceitos
b) Planejamento de Marketing
– Presencial, com predominância de exercícios, estudosde caso e
dinâmicas com foco no desenvolvimento de habilidades,
notadamente no uso das ferramentasde análise.
– Utilização de jogos de tomada de decisão, onde osparticipantes
assumem o papel de executivos de marketing empresas que
competem em um mercado com determinada estruturade
funcionamento.
– Os gruposconcorrem entre si, buscando maximizar osresultados
de suas empresas frente às condições de mercado.

Módulos e Programas - Pré-requisitos
•
•
• Há situações também, onde é imprescindível o domínio de
um tema básico para poder passar a outro mais complexo,
podendo exigir, assim, determinados pré-requisitos.
– Não há
b) Planejamento de Marketing
– Ter cursado os módulos Princípios e Ambiente de Marketing e
Marketing de Serviços
– Ter cursado osmódulos Planejamento de Marketing e Marketing
Business to Business.

Módulos e Programas - Avaliação
• A avaliação do participante deve ser condizente
com a dimensão predominante de competência a
ser desenvolvida no módulo ou programa –
conhecimento, habilidade ou atitude.
– Conhecimento: provas, sejam elas discursivas, objetivas ou
orais;
– Habilidade: provas práticas, trabalhos e desenvolvimento
de projetos;
– Atitudes: observação, implementação de planos de
ação, modelos de avaliação de desempenho e
questionários de auto-avaliação.

Módulos e Programas - Avaliação
• a) Comportamento do Consumidor:
– Prova com questões objetivas
– Prova com questões objetivas:50%
;
– Desenvolvimento de trabalho que resultará em um plano
estratégico de marketing cujo foco pode ser a própria empresa
e/ou clientes da empresa:50%
.
– Participação e engajamento nas atividades: 30%;
– Resultado alcançado pela empresa no jogo, considerado em
termos absolutos:30%
;
– Desenvolvimento de trabalho, de cunho analítico, avaliando as
alternativas escolhidas pelo grupo e suas implicações nos
resultados da empresa: 40%
.

• A definição de quais
públicos devem participar
de cada módulo ou
programa é crucial para o
sucesso da Universidade
Corporativa no que se
refere ao desenvolvimento
de competências.
• a) Comportamento do
Consumidor:
– Analista de Marketing
– Assistente de Marketing
– Coordenador de
Marketing
– Engenheiro de Vendas
– Gerente de Produto
– Gerente de Vendas
– Representante de
Vendas
– Vendedor Técnico
Módulos e Programas - Públicos

Módulos e Programas - Referências
• Orientar o participante sobre onde aprofundar suas
competências naquele tema, caso queira
• Sugestões de livros, filmes, exercícios são um
estímulo importante para o auto-desenvolvimento
• a)Comportamento do Consumidor:
– MINIARD, Paul, ENGEL, James F. & BLACKWELL, Roger D.
Comportamento do Consumidor.
– SCHIFFMAN, Leon. Comportamento do consumidor.
– KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor.

Módulos e Programas - Observações
• Há situações, dentro dos módulos e programas, que devem
ser melhor descritas e/ou explicadas para que os objetivos
sejam alcançados maisfacilmente.
• Por exemplo, um determinado módulo pode exigirum limite
de participantes ou um determinado procedimento para
avaliação.
– O trabalho deve ser desenvolvido em grupo, com participantes
de diferentes funções, buscando desenvolver um plano
estratégico de marketing. As atividades presenciais deverão
estar focadas no uso de ferramentas e no desenvolvimento
deste plano, cujo foco pode ser decidido entre os participantes
e o facilitador.

Exercício
Exercício
• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas
– a)Para cada módulo ou programa:
• Quais serão os objetivos específicos a sere almejados?
• Que conteúdos devem ser contemplados?
• Ao desenvolvimento de que competências o módulo
ou programa está voltado?
• Qual deve sersua carga horária?
• Como ele deverá serconduzido em termos de
metodologia?

Exercício
Exercício
• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas
• Há algum pré-requisito?
• Quaisserão asferramentasde avaliação?
• Que cargos / funçõesdevem participar?
• Que referências foram usadas na montagem do
módulo ou programa que podem servir de orientação
para a complementação do desenvolvimento pelos
participantes?
• Existe algum assunto ao qual deva ser dada atenção
especial?

2.4Determinação dosPúblicosporPrograma
Módulos e Programas - Observações
• “Uma análise funcional parte da seleção de uma
área ocupacional e faz a verificação sucessiva da
contribuição das diferentes funções, das unidades
e dos elementos de competência. Define em
seguida o correspondente campo de aplicação e
as evidências de desempenho. Finalmente, utiliza
um guia de avaliação e se expressa em geral por
um mapa funcional ou uma árvore de funções”.
João Carlos Alexim e
Carmem Lucia Evangelho Lopes

Exercício
• Quarto conjunto de decisõestáticas
– a) Que cargos / funçõesdevem participarde cada
módulo ou programa em específico?
– b) Que ferramentasserão utilizadasnessa definição?
Exercício

3. Decisões Operacionais
• 3.1.-Oferta de Programas
• 3.2.-Aplicação de Programas
– 3.2.1.- Uso de Instrutores Internos
– 3.2.2.- Uso de Consultores Externos
• 3.3.-Participação nosProgramas
• 3.4.-Avaliação dos Participantes
• 3.5.-Procedimentos para Colaboradores
Novos e Promovidos

3.1Oferta de Programas
Oferta de Programas
• Em que ordem as atividades devem ser oferecidas?
• Critérios que podem ser usados:
– (a) escolheros módulos e programasrelacionados a
competências que atingem ao maior número de cargos
na empresa;
– (b) escolheros módulos e programasrelacionados a
competências que apresentam o maior potencial de
impacto sobre os resultados;e
– (c) escolher osmódulos e programasrelacionados a
competências que estamos mais distante do que
consideramos ideal.

3.2Aplicação de Programas
Aplicação de Programas
• Optarpela contratação de consultor externo ou
utilização de instrutor interno para a aplicação do
módulo.
• Nos dois casos, há vantagens e desvantagens:
– o consultor externo normalmente detém maior
experiência e expertise na condução da atividade e
maior conhecimento de diferentes realidades do
mercado,
– o instrutor interno conhece com muito mais profundidade
a cultura e as características da empresa e apresenta, em
geral, custo maisbaixo.

3.2.1Uso de I
nstrutoresI
nternos
Instrutores Internos
• Instrutores internos podem não querer
assumir essa posição ou não possuir
determinadas competências necessárias
para tal.
• Procedimentos para a identificação, o
desenvolvimento e a avaliação dos
potenciaisinstrutores internos.

3.2.2Uso de Consultores Externos
Consultores Externos
• Indicadores a serem utilizados nasdiversas
etapas do processo:
– contratação,
– utilização e
– avaliação.

3.3Participação nosProgramas
Participação nos Programas
• Definição de critériospara a definição dos
participantes em função dos módulos e
programas oferecidos:
– Vagas limitadas
– Vagas ociosas

3.4Avaliação dos Participantes
Avaliação dos Participantes
• Definir quando esta avaliação será levada
a cabo.
• Há competências que podem ser medidas
imediatamente enquanto outrasexigem um
período de amadurecimento para que
possam ser verificadas.

3.5P
rocedimentospara Colaboradores
Novose P
romovidos
Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos
• Definição de critérios para a participação
dos profissionais em função dos módulos e
programas oferecidos:
– Colaboradores novos
– Colaboradores promovidos

Exercício
Exercício
• Conjunto de DecisõesOperacionais
– a) Que critérios serão usados para a definição
de prioridade da oferta de módulos e
programas?
– b) Que critérios serão usados para a definição
de utilização de instrutores internos e/ou
consultores externos?
– c) Que parâmetros orientarão a utilização de
instrutores internos e/ou consultores externos?

Exercício
Exercício
• Conjunto de DecisõesOperacionais
– d) Que critérios serão usados para a definição de
prioridade de participação dos profissionais nos módulos e
programasofertados?
– e) Quando e como serão aplicadasasferramentasde
avaliação dos participantes?
– f) Que critérios serão utilizados para a definição de
participação de colaboradoresnovos e colaboradores
promovidosnasatividadesda Universidade Corporativa?

4.- OutrasÁreas de Decisão
Estratégica (Certificação)
• 4.1 Processo de Certificação
• 4.2 Níveisde Certificação
• 4.3 Periodicidade e Validade da
Certificação
• 4.4 Pontos Importantes na Adoção do
Processo de Certificação
• 4.5 Vantagens da Certificação

Exercício
• Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação
– a) Asatividadesda Universidade Corporativa estarão
vinculadas a um processo de certificação?
– b) A certificação envolverá apenasum ou diferentesníveisde
aproveitamento?
– c) Quaisserão os níveisde aproveitamento exigidos?
– d) Em que momentos asferramentasde avaliação que
conduzem à certificação serão aplicadas aos participantes?
– e) A certificação terá validade indeterminada ou deverá ser
renovada periodicamente?
Exercício

Exercício
• Conjunto de DecisõesEstratégicassobre Certificação
– f)Quais serão os critérios para renovação da certificação?
– g) Como obter sucesso na implementação da certificação?
• g1)como valorizar osprofissionaiscertificados?
• g2)como obter apoio interno das chefias para o processo de
certificação?
• g3)como estimular a participação dos profissionais no
processo?
• g4)como valorizar externamente a certificação?
Exercício

“Nenhumde
nós é tão
inteligente
como
todos nós”.
Philip Condit

Decisões estratégicas para universidade corporativa

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Decisões estratégicas para universidade corporativa

Semelhante a Decisões estratégicas para universidade corporativa (20)

Mais de Pedro Luis Moraes

Mais de Pedro Luis Moraes (20)

Último

Último (20)

Decisões estratégicas para universidade corporativa