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EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL
Mitos e Verdades

EBOLI, Marisa. EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL: Mitos e verdades.
2. ed. Gente, 2004.



P. 45

Educação Corporativa – contexto de surgimento e principais conceitos

A UC surge no final do século XX como o setor de maior crescimento no ensino
superior.

P.46
São cinco as forças que sustentaram o crescimento das UC:
   1. Organizações flexíveis: organizações com capacidade de dar respostas
      rápidas ao ambiente empresarial turbulento;
   2. Era do conhecimento: o advento e a consolidação do termo “economia
      do conhecimento”, na qual este é base para a formação de riqueza nos
      níveis, individual, empresarial ou nacional;
   3. Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade
      do conhecimento associado ao sentido de urgência;
   4. Empregabilidade:       o     novo      foco  na     capacidade    de
      empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do
      emprego para toda vida;
   5. Educação para Estratégia Global: evidenciando-se a necessidade de
      formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos
      negócios;


Razões pela qual uma empresa decide criar uma UC:
  1. Valores: A UC seria um meio de intensificar os conhecimentos,
     habilidades e competências dos colaboradores;
  2. Imagem Externa: cria-se uma ótima impressão junto aos clientes e
     sócios o fato de os colaboradores serem treinados na própria
     universidade da empresa;
  3. Imagem Interna: elevada melhoria da imagem do antigo departamento
     de treinamento que agora têm acesso à presidência da empresa;


O número de organizações com UC nos EUA cresceu de 400 em 1988 para
mais de 2000, hoje, incluindo os mais variados setores produtivos, dentre os
quais se destacam: automobilístico, tecnologia de ponta, saúde, serviços
financeiros, telecomunicações e varejo.

Estima-se que em 2010 o número de UCs nos EUA, ultrapasse o número de
universidades tradicionais existentes, tornando-se o principal veículo de
educação de estudantes pós-secundário.
Principais conceitos e objetivos:

A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado no sistema de
gestão de pessoas por competências.

A empresa deve estar trabalhando com o conceito de competências em outros
subsistemas da gestão de RH e não somente em T&D.

Organizações que aplicam os princípios de UC estão criando um sistema de
aprendizagem contínua.

A missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos
negócios promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração,
assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem
ativa e contínua.

O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e instalação da
competências empresariais e humanas consideradas críticas para viabilização
das estratégias de negócios.

De um modo geral, os projetos de UC enfatizam as seguintes metas globais:
   • Difundir a idéia que capital intelectual será o fator de diferenciação das
     empresas;
   • Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a
     responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento;
   • Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento;
   • Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para a realização e
     sucesso pessoal;


Princípios para a implantação de projetos de UC:
    • Desenho de programas que incorporem a identificação das
       competências críticas;
    • Migração do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de
       aprendizagem – aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar;
    • Delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa
       com a cidadania empresarial;
    • Estímulo para gerentes e líderes se envolverem com o processo de
       educação;
    • Criação de sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e
       resultados obtidos.

Pressupostos da UC:
   • Objetivo principal: desenvolver as competências críticas do negócio em
      vez de habilidades individuais;
   • Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional
      fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo e não
      apenas o conhecimento individual;
•   Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios tornando o
       escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades
       individuais;
   •   Ênfase dos programas: conceber e desenhar ações e programas
       educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da
       identificação das competências críticas empresariais;
   •   Públicos-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo
       competências críticas no publico interno e externo (familiares, clientes,
       fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade) e não
       somente nos funcionários.
   •   Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e não
       necessariamente um local físico;
   •   Resultado: aumentar a competitividade empresarial, e não apenas
       habilidades individuais.


Mudança de paradigma
Centro de Treinamento                       Educação Corporativa
Desenvolver habilidades           Objetivo  Desenvolver        competências
                                            críticas
Aprendizado individual            Foco      Aprendizado coletivo
Tático                            Escopo    Estratégico
Necessidades Individuais          Ênfase    Estratégias de negócios
Interno                           Público   Interno e externo
Espaço real                       Local     Espaço real e virtual
Aumento de habilidades            Resultado Aumento da competitividade



10 Etapas para elaboração do projeto de implantação de uma UC:

   1. Envolver e comprometer a alta administração com o processo de
       aprendizagem;
   2. Definir o que é crítico para o sucesso;
   3. Realizar diagnóstico das competências críticas empresariais,
       organizacionais e humanas;
   4. Alinhar o sistema de educação às estratégias do negócio;
   5. Definir públicos-alvo;
   6. Avaliar e ajustar os programas existentes contemplando as
       competências críticas definidas;
   7. Conceber ações e programas educacionais, presenciais e/ou virtuais
       sempre orientados para as decisões dos negócios;
   8. Avaliar tecnologia de educação disponível;
   9. Criar um ambiente e uma rotina de trabalho propício à aprendizagem;
   10. Estabelecer um sistema de avaliação eficaz dos resultados obtidos com
       investimentos em treinamento;
Através da Gestão por Competências e da Gestão do Conhecimento podem-se
construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão diferenciar a
empresa estrategicamente.

Deve-se criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e valores
disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua,
a qual favoreça a formação e a atuação de lideranças exemplares e
educadoras que aceitem vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim
despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento.



Princípios de Sucesso e as melhores práticas da EC


Princípios: bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma ação, ou seja,
são os elementos qualitativos conceituais predominantes na constituição de um
sistema de EC bem-sucedido.
Práticas: são as escolhas organizacionais que permitem transformar as
escolhas estratégicas (competências empresariais) em escolhas pessoais
(competências humanas)

07 princípios de sucesso de um sistema de EC:

   1. Competitividade: valorizar o capital intelectual dos colaboradores como
      diferencial competitivo;
   2. Perpetuidade: a educação como um processo de transmissão da
      herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa;
   3. Conectividade: construção social do conhecimento através de conexões,
      intensificando a comunicação e interação a fim de ampliar a quantidade
      e qualidade da rede de relacionamentos interno e externo;
   4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos
      educacionais de fácil uso e acesso favorecendo a apredizagem em
      qualquer hora e lugar;
   5. Cidadania: formar atores sociais capazes de refletir criticamente sobre a
      realidade organizacional, de construir e modificá-lo, de atuar pautados
      por postura ética e socialmente responsável;
   6. Parceria: estabelecer parcerias internas com lideres e gestores e
      externas, com instituições de nível superior;
   7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a empresa,
      procurando sempre agregar valor ao negócio. Podendo significar
      também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um
      orçamento próprio e auto-sustentável.
Adotar um sistema de educação estratégica, nos moldes de uma UC, é
condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus
talentos humanos.


Hoje, no Brasil, temos aproximadamente cem organizações brasileiras ou
multinacionais, tanto no campo público quanto no privado, que já
implementaram sistemas educacionais pautados em princípios e práticas de
UC.

A EC está para o conceito de competência como os tradicionais centros de
T&D estiveram para o conceito de cargo.
Neste contexto, aprendizagem, formação e gestão de competências são
conceitos centrais que, operacionalizados na prática das organizações, se
transformam em vantagens competitivas. A empresa passa a ser vista, assim,
não apenas como um portfólio de produtos e serviços, mas também como um
portfólio de competências. O conceito de competência pode ser aplicado na
reflexão sobre o desenvolvimento das organizações e das pessoas.

Etapas para o processo de elaboração de um sistema de EC:
   1. Diagnóstico das competências críticas – empresariais e humanas.
         a. Empresariais: são competências críticas já implantadas ou a
             adquirir para que a empresa consolide e aumente cada vez mais
             sua capacidade de atuar com excelência e de forma diferenciada
             em seu setor de atividade;
         b. Organizacionais: são as competências críticas ainda na esfera
             empresarial que precisam ser adquiridas e desenvolvidas nas
             principais áreas/processos ou segmentos de negócios, para dar
             sustentação às competências críticas empresariais;
         c. Humanas: são as competências que precisam ser adquiridas e
             desenvolvidas na esfera individual para que a empresa tenha
             sucesso em seus objetivos estratégicos. Podem ser habilidades
             culturais, negociais, gerenciais, técnicas, funcionais ou
             comportamentais para aqueles que exercem funções críticas na
             empresa. Devem estar alinhadas com as competências
             empresariais e organizacionais, diagnosticadas anteriormente.

Ao analisarmos as melhores práticas de EC, fica evidente a importância de os
líderes e gestores assumirem seu papel e educadores. É fundamental que eles
se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas
equipes e se comprometam com todo o sistema.
Na prática significa que os lideres precisam estar preparados para
desempenhar plenamente seu papel de educadores, formadores e orientadores
no cotidiano de trabalho, criando uma ambiente em que os membros da equipe
se sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e buscar sempre
padrões elevados de desempenho.

Sob a óptica da EC, seria recomendável que os responsáveis pela concepção
e desenho dos programas educacionais desenvolvessem programas e ações
especificamente voltados para estimular gerentes e líderes a repensar seu
comportamento com as equipes no cotidiano de trabalho. Tais programas
focalizariam e instigariam sempre a dualidade desses dois mundos
corporativos, do ideal e do real, do abstrato e do concreto, da ideologia e do
pragmatismo, do pensamento e da ação, da realidade idealizada e da realidade
vivida, do futuro desejado no longo prazo e do presente vivenciado no imediato.



Um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas empresas é criar indicadores
eficazes de mensuração dos resultados obtidos com os investimentos em
treinamento. Os indicadores usados tradicionalmente refletem a realidade
interna (número de dias de treinamento, horas de treinamento por funcionário,
média do custo de treinamento, número de pessoas treinadas, número de
cursos oferecidos, etc.) e pouco auxiliam na compreensão de quando o
negócio foi realmente beneficiado com o treinamento. É imperativo que se
estabeleçam indicadores voltados à realidade externa – mercado – para avaliar
o impacto dos programas ofertados e ações empreendidas. E esses
indicadores devem estar estreitamente vinculados aos resultados do negócio,
tais como:
    • Melhoria na qualidade dos produtos e serviços;
    • Maior participação no mercado;
    • Melhoria na qualidade de atendimento;
    • Melhoria na imagem institucional;
    • Prêmios recebidos;
    • Lançamentos de novos produtos;
    • Expansão dos negócios;
    • Tornar-se referência no setor de atividade ou no mercado como um
       todo.


Cerca de 10 a 20% do que se aprende em um programa de treinamento é
aplicado depois de um mês do retorno do participante às suas atividades de
trabalho.

Avaliar os programas de T&D em quatro níveis: Reação, aprendizado,
aplicação e retorno sobre o investimento.



Um programa de treinamento é mais bem sucedido quando os participantes
corretos (seleção) recebem conhecimentos, habilidades e atitudes corretos,
ensinados por métodos, meios e instrutores adequados (processo) no
momento e local certos, de tal forma que atinjam ou superem as expectativas
da organização (aprendem objetivos e desempenho voltados para resultados).
Para isso, as avaliações devem ocorrem antes, durante e depois dos
programas de T&D.
Avaliação Antes do Treinamento:
Começar com a análise das necessidades que precede o treinamento. Visa
minimizar a defasagem entre os conhecimentos, habilidades e atitudes que os
participantes levam para o curso e os que eles devem adquirir para ter uma
atuação efetiva no trabalho, ou seja, minimizar o gap entre o comportamento
de entrada e o final. Para isso alguns pontos devem ser questionados antes de
desenhar, desenvolver e aplicar programas de treinamento:
   • O que os participantes querem aprender?
   • O que eles necessitam aprender?
   • Quais as competências requeridas dos participantes?
   • Quais fatores do ambiente de trabalho irão sustentar o desempenho
        desejado?
   • Quais os resultados esperados? Realísticos? Desejáveis? Mensuráveis?
   • Qual é a natureza e o tamanho do gap entre o comportamento de
        entrada e o final?
   • Quais os recursos existentes (pessoas, equipamentos, suprimentos)
        para facilitar a aprendizagem?
   • Qual é o custo em relação ao benefício estimado?

Avaliação Durante do treinamento:

   •   As condições de aprendizagem são confortáveis?
   •   Os participantes estão aprendendo?
   •   O conteúdo é relevante?
   •   Os participantes aproveitam as próprias experiências?

Avaliação Depois do treinamento:

A crescente ênfase no desempenho no local de trabalho e no retorno sobre o
investimento tem levado treinadores a avaliar o impacto do treinamento meses
depois de seu término. Somente dessa maneira é possível medir quão bem os
participantes, com os reforços e adversidades do cotidiano de trabalho, estão
aplicando o que aprenderam. Só assim se pode avaliar a transferência do
treinamento. Algumas reflexões talvez ajudem na avaliação de performance:
    • Que fatores do cotidiano de trabalho estão apoiando ou dificultando a
        performance desejada?
    • O que poderia ser feito para intensificar os fatores alavancadores e
        reduzir os obstacularizadores?
    • Que aspectos do treinamento se revelaram os mais importantes e os
        menos importantes?
    • Que mudanças podem ser percebidas no comportamento pré e pós
        treinamento?
    • Qual o valor gerado nos resultados financeiros no negócio em razão
        dessas mudanças?
II – Discutir as estratégias empresariais;
III -

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Educação Corporativa No Brasil

  • 1. EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL Mitos e Verdades EBOLI, Marisa. EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL: Mitos e verdades. 2. ed. Gente, 2004. P. 45 Educação Corporativa – contexto de surgimento e principais conceitos A UC surge no final do século XX como o setor de maior crescimento no ensino superior. P.46 São cinco as forças que sustentaram o crescimento das UC: 1. Organizações flexíveis: organizações com capacidade de dar respostas rápidas ao ambiente empresarial turbulento; 2. Era do conhecimento: o advento e a consolidação do termo “economia do conhecimento”, na qual este é base para a formação de riqueza nos níveis, individual, empresarial ou nacional; 3. Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência; 4. Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda vida; 5. Educação para Estratégia Global: evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios; Razões pela qual uma empresa decide criar uma UC: 1. Valores: A UC seria um meio de intensificar os conhecimentos, habilidades e competências dos colaboradores; 2. Imagem Externa: cria-se uma ótima impressão junto aos clientes e sócios o fato de os colaboradores serem treinados na própria universidade da empresa; 3. Imagem Interna: elevada melhoria da imagem do antigo departamento de treinamento que agora têm acesso à presidência da empresa; O número de organizações com UC nos EUA cresceu de 400 em 1988 para mais de 2000, hoje, incluindo os mais variados setores produtivos, dentre os quais se destacam: automobilístico, tecnologia de ponta, saúde, serviços financeiros, telecomunicações e varejo. Estima-se que em 2010 o número de UCs nos EUA, ultrapasse o número de universidades tradicionais existentes, tornando-se o principal veículo de educação de estudantes pós-secundário.
  • 2. Principais conceitos e objetivos: A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado no sistema de gestão de pessoas por competências. A empresa deve estar trabalhando com o conceito de competências em outros subsistemas da gestão de RH e não somente em T&D. Organizações que aplicam os princípios de UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua. A missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e instalação da competências empresariais e humanas consideradas críticas para viabilização das estratégias de negócios. De um modo geral, os projetos de UC enfatizam as seguintes metas globais: • Difundir a idéia que capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas; • Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento; • Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento; • Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para a realização e sucesso pessoal; Princípios para a implantação de projetos de UC: • Desenho de programas que incorporem a identificação das competências críticas; • Migração do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem – aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar; • Delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa com a cidadania empresarial; • Estímulo para gerentes e líderes se envolverem com o processo de educação; • Criação de sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos. Pressupostos da UC: • Objetivo principal: desenvolver as competências críticas do negócio em vez de habilidades individuais; • Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo e não apenas o conhecimento individual;
  • 3. Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais; • Ênfase dos programas: conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências críticas empresariais; • Públicos-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no publico interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade) e não somente nos funcionários. • Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e não necessariamente um local físico; • Resultado: aumentar a competitividade empresarial, e não apenas habilidades individuais. Mudança de paradigma Centro de Treinamento Educação Corporativa Desenvolver habilidades Objetivo Desenvolver competências críticas Aprendizado individual Foco Aprendizado coletivo Tático Escopo Estratégico Necessidades Individuais Ênfase Estratégias de negócios Interno Público Interno e externo Espaço real Local Espaço real e virtual Aumento de habilidades Resultado Aumento da competitividade 10 Etapas para elaboração do projeto de implantação de uma UC: 1. Envolver e comprometer a alta administração com o processo de aprendizagem; 2. Definir o que é crítico para o sucesso; 3. Realizar diagnóstico das competências críticas empresariais, organizacionais e humanas; 4. Alinhar o sistema de educação às estratégias do negócio; 5. Definir públicos-alvo; 6. Avaliar e ajustar os programas existentes contemplando as competências críticas definidas; 7. Conceber ações e programas educacionais, presenciais e/ou virtuais sempre orientados para as decisões dos negócios; 8. Avaliar tecnologia de educação disponível; 9. Criar um ambiente e uma rotina de trabalho propício à aprendizagem; 10. Estabelecer um sistema de avaliação eficaz dos resultados obtidos com investimentos em treinamento;
  • 4. Através da Gestão por Competências e da Gestão do Conhecimento podem-se construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa estrategicamente. Deve-se criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e valores disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua, a qual favoreça a formação e a atuação de lideranças exemplares e educadoras que aceitem vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento. Princípios de Sucesso e as melhores práticas da EC Princípios: bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma ação, ou seja, são os elementos qualitativos conceituais predominantes na constituição de um sistema de EC bem-sucedido. Práticas: são as escolhas organizacionais que permitem transformar as escolhas estratégicas (competências empresariais) em escolhas pessoais (competências humanas) 07 princípios de sucesso de um sistema de EC: 1. Competitividade: valorizar o capital intelectual dos colaboradores como diferencial competitivo; 2. Perpetuidade: a educação como um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa; 3. Conectividade: construção social do conhecimento através de conexões, intensificando a comunicação e interação a fim de ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos interno e externo; 4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso favorecendo a apredizagem em qualquer hora e lugar; 5. Cidadania: formar atores sociais capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construir e modificá-lo, de atuar pautados por postura ética e socialmente responsável; 6. Parceria: estabelecer parcerias internas com lideres e gestores e externas, com instituições de nível superior; 7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao negócio. Podendo significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável.
  • 5. Adotar um sistema de educação estratégica, nos moldes de uma UC, é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos. Hoje, no Brasil, temos aproximadamente cem organizações brasileiras ou multinacionais, tanto no campo público quanto no privado, que já implementaram sistemas educacionais pautados em princípios e práticas de UC. A EC está para o conceito de competência como os tradicionais centros de T&D estiveram para o conceito de cargo. Neste contexto, aprendizagem, formação e gestão de competências são conceitos centrais que, operacionalizados na prática das organizações, se transformam em vantagens competitivas. A empresa passa a ser vista, assim, não apenas como um portfólio de produtos e serviços, mas também como um portfólio de competências. O conceito de competência pode ser aplicado na reflexão sobre o desenvolvimento das organizações e das pessoas. Etapas para o processo de elaboração de um sistema de EC: 1. Diagnóstico das competências críticas – empresariais e humanas. a. Empresariais: são competências críticas já implantadas ou a adquirir para que a empresa consolide e aumente cada vez mais sua capacidade de atuar com excelência e de forma diferenciada em seu setor de atividade; b. Organizacionais: são as competências críticas ainda na esfera empresarial que precisam ser adquiridas e desenvolvidas nas principais áreas/processos ou segmentos de negócios, para dar sustentação às competências críticas empresariais; c. Humanas: são as competências que precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual para que a empresa tenha sucesso em seus objetivos estratégicos. Podem ser habilidades culturais, negociais, gerenciais, técnicas, funcionais ou comportamentais para aqueles que exercem funções críticas na empresa. Devem estar alinhadas com as competências empresariais e organizacionais, diagnosticadas anteriormente. Ao analisarmos as melhores práticas de EC, fica evidente a importância de os líderes e gestores assumirem seu papel e educadores. É fundamental que eles se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes e se comprometam com todo o sistema. Na prática significa que os lideres precisam estar preparados para desempenhar plenamente seu papel de educadores, formadores e orientadores no cotidiano de trabalho, criando uma ambiente em que os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e buscar sempre padrões elevados de desempenho. Sob a óptica da EC, seria recomendável que os responsáveis pela concepção e desenho dos programas educacionais desenvolvessem programas e ações especificamente voltados para estimular gerentes e líderes a repensar seu
  • 6. comportamento com as equipes no cotidiano de trabalho. Tais programas focalizariam e instigariam sempre a dualidade desses dois mundos corporativos, do ideal e do real, do abstrato e do concreto, da ideologia e do pragmatismo, do pensamento e da ação, da realidade idealizada e da realidade vivida, do futuro desejado no longo prazo e do presente vivenciado no imediato. Um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas empresas é criar indicadores eficazes de mensuração dos resultados obtidos com os investimentos em treinamento. Os indicadores usados tradicionalmente refletem a realidade interna (número de dias de treinamento, horas de treinamento por funcionário, média do custo de treinamento, número de pessoas treinadas, número de cursos oferecidos, etc.) e pouco auxiliam na compreensão de quando o negócio foi realmente beneficiado com o treinamento. É imperativo que se estabeleçam indicadores voltados à realidade externa – mercado – para avaliar o impacto dos programas ofertados e ações empreendidas. E esses indicadores devem estar estreitamente vinculados aos resultados do negócio, tais como: • Melhoria na qualidade dos produtos e serviços; • Maior participação no mercado; • Melhoria na qualidade de atendimento; • Melhoria na imagem institucional; • Prêmios recebidos; • Lançamentos de novos produtos; • Expansão dos negócios; • Tornar-se referência no setor de atividade ou no mercado como um todo. Cerca de 10 a 20% do que se aprende em um programa de treinamento é aplicado depois de um mês do retorno do participante às suas atividades de trabalho. Avaliar os programas de T&D em quatro níveis: Reação, aprendizado, aplicação e retorno sobre o investimento. Um programa de treinamento é mais bem sucedido quando os participantes corretos (seleção) recebem conhecimentos, habilidades e atitudes corretos, ensinados por métodos, meios e instrutores adequados (processo) no momento e local certos, de tal forma que atinjam ou superem as expectativas da organização (aprendem objetivos e desempenho voltados para resultados). Para isso, as avaliações devem ocorrem antes, durante e depois dos programas de T&D.
  • 7. Avaliação Antes do Treinamento: Começar com a análise das necessidades que precede o treinamento. Visa minimizar a defasagem entre os conhecimentos, habilidades e atitudes que os participantes levam para o curso e os que eles devem adquirir para ter uma atuação efetiva no trabalho, ou seja, minimizar o gap entre o comportamento de entrada e o final. Para isso alguns pontos devem ser questionados antes de desenhar, desenvolver e aplicar programas de treinamento: • O que os participantes querem aprender? • O que eles necessitam aprender? • Quais as competências requeridas dos participantes? • Quais fatores do ambiente de trabalho irão sustentar o desempenho desejado? • Quais os resultados esperados? Realísticos? Desejáveis? Mensuráveis? • Qual é a natureza e o tamanho do gap entre o comportamento de entrada e o final? • Quais os recursos existentes (pessoas, equipamentos, suprimentos) para facilitar a aprendizagem? • Qual é o custo em relação ao benefício estimado? Avaliação Durante do treinamento: • As condições de aprendizagem são confortáveis? • Os participantes estão aprendendo? • O conteúdo é relevante? • Os participantes aproveitam as próprias experiências? Avaliação Depois do treinamento: A crescente ênfase no desempenho no local de trabalho e no retorno sobre o investimento tem levado treinadores a avaliar o impacto do treinamento meses depois de seu término. Somente dessa maneira é possível medir quão bem os participantes, com os reforços e adversidades do cotidiano de trabalho, estão aplicando o que aprenderam. Só assim se pode avaliar a transferência do treinamento. Algumas reflexões talvez ajudem na avaliação de performance: • Que fatores do cotidiano de trabalho estão apoiando ou dificultando a performance desejada? • O que poderia ser feito para intensificar os fatores alavancadores e reduzir os obstacularizadores? • Que aspectos do treinamento se revelaram os mais importantes e os menos importantes? • Que mudanças podem ser percebidas no comportamento pré e pós treinamento? • Qual o valor gerado nos resultados financeiros no negócio em razão dessas mudanças?
  • 8. II – Discutir as estratégias empresariais; III -