Liderança de Equipas num Contexto Exigente

Liderança de Equipas num Contexto Exigente
CJA Business Consulting
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Liderança de Equipas Num Contexto Exigente
INTRODUÇÃO
Optámos pelo título acima em função de acreditarmos que os temas a abordar, com as devidas
adaptações, serão transversalmente aplicáveis a diversas realidades onde se exerce a
liderança.
Poderão ser tema na gestão de uma empresa, de uma organização sem fins lucrativos, de uma
equipa desportiva, de uma família, de um grupo em excursão ou viagem. Interessa sobretudo
o contexto exigente onde estamos integrados e não qual é o contexto.
Optámos também por seleccionar alguns temas e centrar-nos nos mesmos. A liderança e a
gestão, como a vida, têm um número infinito de variáveis, pelo que se não delimitarmos de
forma muito concreta de que vamos falar, corremos o risco de querer falar de tudo e não
falamos de nada.
Este enfoque é quase contraditório com a melhor definição de gestão que conheço. Numa
época dominada por economistas ou economicistas e pelo pensamento anglo-saxónico,
lembro-me imensas vezes da definição de gestão dada por um eminente filósofo francês que
tive como professor na área de Liderança numa Pós Graduação em Gestão Empresarial.
Contou o Professor que após correr mundo, conviver com os mais importantes pensadores da
matéria, dar e assistir a centenas conferencias sobre gestão, ler os mais brilhantes, clássicos ou
inovadores pensadores, foi na fria Escandinávia, de um pequeno empresário, que ouviu a
melhor definição de gestão.
Dizia esse senhor que Gestão era como surfar. As ondas vêm e temos de nos manter nelas e
em cima da prancha. Ou seja convém termos os skills para conseguir estar em cima da
prancha, mas a partir daí não vale a pena teorizar muito; as ondas são todas diferentes.
Portanto para cada onda há que arranjar uma solução diferente dentro dos nossos skills, mas
nós vamos teoricamente delimitar as ondas que apanhamos para dar um mínimo de coerência
ao trabalho.
PRESSUPOSTOS
Dimensão das Equipas
As formas de tratamento que abordaremos pensamos ser aplicáveis a equipas até 20/25
pessoas. Cremos que alguns conceitos serão de muito difícil aplicação em universos mais
alargados.

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Tipo Organização
Poderemos estar numa micro empresa, numa PME, numa sucursal de uma grande empresa, a
liderar uma equipa numa ONG que trabalhe exclusivamente com voluntários, numa equipa
desportiva, mas sempre num ambiente exigente, de necessidade de sobrevivência, ou de lucro
ou de maximizar o apoio prestado ou de ganhar, em que o líder tem a incumbência de alcançar
o objectivo e um grau elevado de autonomia, trabalhando num horizonte temporal de médio
prazo, em contraponto ao imediatismo.
Constituição das Equipas
Ao líder é entregue um projecto, com objectivos e uma equipa. Ou seja tem de trabalhar com
o que existe, podendo fazer pequenos ajustamentos em casos extremos, mas nunca fazer a
Sua equipa de base. A Sua equipa será a que tem, fruto da sua liderança.
OBJECTIVOS
Estabelecimento de Objectivos
Não se trabalha sem estabelecer objectivos. Aliás, trabalha-se mas não se trabalha bem ou não
damos o que podemos.
É portanto fundamental o estabelecimento de objectivos. E dizemos o estabelecimento de
objectivos em contraponto à existência de objectivos.
A simples existência de objectivos pode derivar da “ imposição “ de objectivos pela
organização ou por qualquer outro factor exógeno. Neste caso podemos ser ou não solidários
com os mesmos, podemos ou não aceita- los, podemos ou não cumpri-los, mas não são os
nossos objectivos.
Não olhámos para nós, não vimos o que tínhamos de fazer e o que podíamos fazer, onde
iriamos ter mais facilidades, onde teríamos de nos superar, onde nos iriamos divertir e onde
iriamos sofrer.
Podemos cumpri-los, mas não são os nossos, os que nos farão dar tudo e obter a maior
satisfação pelo seu alcançar.
Independentemente dos objectivos que nos estabeleçam, uma equipa tem de estabelecer os
seus objectivos.
Aqueles que tornem o trabalho desafiante e que sintamos nos valorizem na sua perseguição.
Podem até ser aritmeticamente abaixo daqueles que nos são impostos, mas nesse caso serão
para a equipa mais realistas, e far-nos-ão correr, enquanto os impostos podem levar desde
logo a uma atitude conformista de impossibilidade.
Contudo a experiencia mostra que após uma equipa habituada a estabelecer os seus
objectivos, por norma é muito mais ambiciosa que os objectivos impostos e mesmo quando
estabelece objectivos abaixo dos impostos, não deixa de lutar por estes, acabando muitas
vezes por alcança-los.

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Com a habituação a um processo contínuo de estabelecimento de objectivos pela equipa,
normalmente com bons resultados cria-se um círculo virtuoso, em que o ultimo vértice é o
ganho de independência do grupo face aos factores exógenos. A equipa é considerada
competente e os stackeholders permitem-lhe que conhecendo os enquadramentos estabeleça
ela os seus objectivos e o seu plano de trabalho.
Objectivo vs Objectivos e Curto Prazo vs Médio Prazo
Não se trabalha só com um objectivo e só num prazo. Se tivermos só um objectivo podemos
falhar a 100%. Se temos um objectivo só mensurável num horizonte temporal longínquo
temos tendência a relaxar.
Cada projecto tem Um Objectivo final a alcançar num médio prazo. É assim.
Mas podemos e devemos estabelecer objectivos secundários para esse médio prazo e
devemos estabelecer objectivos intercalares, que funcionem como pontos de controlo e
motivacionais.
Numa equipa de cirurgia o objectivo pode ser durante um ano operar 2000 doentes, com uma
taxa de recuperação total de 80%.
Pode haver razões internas ou externas que levem a equipa a não poder chegar aos 2000
doentes. Há que ter ferramentas para que isto não se torne uma frustração: estabeleça-se
mais um objectivo para esse ano. A nossa taxa de recuperação objectivo não será 80 mas 85%.
Assim estamos a pedir-nos ainda maior qualidade (depende essencialmente de nós) e a criar
um factor de amortecimento no caso de não ser atingido o objectivo principal.
Obvia a necessidade de estabelecer objectivos intercalares que funcionem como pontos de
controlo e motivacionais (quer os controles sejam positivos ou negativos).
Um exemplo. Com 2000 doentes para operar em 52 semanas serão cerca de 40 intervenções
por semana. Um objectivo intercalar pode ser até ao final de determinado trimestre aumentar
em 20% o número de intervenções semanais face à média do último trimestre. Obriga-nos a
pensar, a optimizar criando um objectivo e um possível sucesso intercalar, mas contributivo
para o objectivo final.
Cremos fundamental a capacidade de criar e gerir um mix de objectivos, nos diferentes
horizontes temporais que sirvam de factores motivacionais, sem nunca perder de vista ou
secundarizar o objectivo final.
Pessoais vs Equipa
Creio que por muito altruísta que seja cada um de nós, só por hipocrisia ou desculpa por vezes
se diz que até nos esquecemos de nós, porque estamos totalmente focados na equipa.
Cada um de nós tem, deve e tem de ter os seus objectivos pessoais, deve respeitá-los e
persegui-los.
Cada um de nós, a equipa e o líder.

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A equipa tem sobretudo de respeitar posturas, mas o líder deve conhecer os objectivos
profissionais e pessoais de cada colaborador, enquadrá-los nos objectivos da equipa e com isto
potenciar a performance do colaborador e da equipa.
Não serve perseguirmos e por vezes atingirmos objectivos do grupo, se não respeitarmos os
objectivos de cada um dos seus componentes. Será fátuo, sem sustentação.
Assim o líder, de posse dos objectivos que lhe são pedidos, deve auscultar cada membro e
tentar estabelecer (tanto quanto possível) o caminho para estes em respeito pelos objectivos
de cada um.
Se um colaborador quer evoluir em determinada área então é dar-lhe funções que potenciem
esse desenvolvimento. Se membros da equipa consideram fundamental para a sua vida
pessoal determinada hora de fim do trabalho, então a equipa deve-se organizar de molde a
conseguir esse objectivo.
Poderíamos enumerar até infinito. É um puzzle, por vezes uma obra de filigrana, conjugar
objectivos da equipa e objectivos individuais, mas faz parte da arte e só isso garante resultados
sustentados.
Citando Sérgio Godinho em “ Que Força É Essa “ de “ Os Sobreviventes “ de 1972, “que força é
essa amigo que te põe de bem com os outros e de mal contigo “. A força deve-nos por bem
com os outros, mas também connosco.
Tangíveis vs Intangíveis
Por norma pensamos em objectivos apenas como números a atingir, algo mensurável. É
verdade, tem de ser assim.
Mas não estamos impedidos de estabelecer paralelemente objectivos não tangíveis.
O reconhecimento de uma comunidade perante o trabalho de uma equipa não é tangível. Mas
é um possível objectivo.
Conseguir que um colaborador com histórico de baixas psicológicas, trabalhe determinado
período consecutivo, não é o standard de um objectivo tangível, mas pode ser um objectivo.
Imaginemos. Coloquemos desafios a nós próprios.
PERSONALIZAÇÃO
Respeito pelas características pessoais vs adaptação
Não vale a pena pedir a Messi para ser Ronaldo. Não teremos Ronaldo e perderemos Messi… e
Messi é muito importante.
Cada um tem as suas características e cabe ao líder potenciá-las em prol do grupo e do
desenvolvimento de cada um.
O líder tem de conhecer muito bem as características de cada colaborador para as aproveitar,
sendo que em paralelo deve desenvolver um sentimento em que o grupo valorize todas as
competências.
O respeito do líder e da equipa pelas características individuais de cada elemento, não pode
levar a que este cristalize nas mesmas. Cada um tem de fazer um esforço de adaptação ao
meio em que está integrado.

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Se alguém tem dificuldades em conduzir, mas todos os elementos da equipa tem de conduzir,
competirá ao líder escolher para esse colaborador os percursos menos complexos, mas o
colaborador não pode deixar de fazer um grande esforço para os fazer bem e ganhar
competências para percursos cada vez mais complexos.
O respeito e valorização, sobretudo da equipa, das características individuais, passa muito pela
valorização que o líder faça dessas competências. Para acabarmos como começámos. Se Messi
ou Ronaldo marcarem muitos golos, mas não houver alguém para defender os ataques do
adversário com igual mestria, muitas vezes a equipa perderá, não alcançando os seus
objectivos. Se o médico da equipa for excelente, mas se o fisioterapeuta e o preparador físico
não tiverem a mesma competência e o mesmo reconhecimento, os níveis sanitários físicos da
equipa não serão os adequados.
Todas as competências são essenciais para o êxito. Até já se ganharam campeonatos devido ao
excelente trabalho dos apanha bolas…
Desenvolvimento de competências vs serviço equipa
Cada um tem de dar máxima importância os desenvolvimento das suas competências. Só
assim somos valiosos. Mas, a par, cada um deve esforçar-se por desenvolver competências,
que beneficiem a equipa. Ganhará espaço e reconhecimento para manter esse ciclo virtuoso.
SOLIDARIEDADE
Inter Grupo
Dificilmente se atingem resultados de forma consistente se não existir solidariedade entre os
membros de uma equipa.
A solidariedade não passa pelo encobrimento de erros ou defeitos, nem pela amizade pessoal.
Passa pela entreajuda, pela compreensão, pela ajuda no crescimento.
A necessidade de um forte espirito solidário é tão mais importante quanto mais pequena é a
equipa ou quanto maior é o problema.
Numa equipa de 5 pessoas a falta de um elemento representa uma diminuição de 20% na “
capacidade instalada “. Só a solidariedade com o elemento em falta e a coesão dos restantes
permitirá à equipa manter a performance durante os períodos mais ou menos longos que
durem estes tipos de situações.
Um grave problema a meio numa cadeia produtiva é tão menos grave quanto maior for a
solidariedade na mesma. Pode parar a produção se as áreas estiverem de costas voltadas. Se
existir solidariedade e coesão, alem do eventual apoio que as outras áreas possam dar na
resolução do problema, podem manter a produção para stock, fazendo um esforço
suplementar no seu trabalho logo que a área com problemas voltar a operar se for a jusante,
ou ajudar a área com problemas a escoar o seu stock se estiver a montante.
Sem este espirito a coisa resolvia-se? Sim, resolvia-se, mas não era a mesma coisa!

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Com os stackeholders
Um dos problemas que obsta à valorização das organizações é fecharem-se sobre si, sobre o
seu trabalho, sobre os seus resultados.
Os resultados serão tanto melhores quanto mais olharmos e tivermos atenção para aqueles
com quem interagimos.
Não vale a pena “espremer” um fornecedor além do razoável ou abandoná-lo ao primeiro
problema. Se o escolhemos é porque é bom e satisfaz as nossas necessidades. Logo queremos
continuar a tê-lo como parceiro. Temos de perceber as suas necessidades ou problemas e não
deixar de ser solidários.
O mesmo com os clientes. Não serve cumprir com os nossos objectivos de vendas vendendo
monos aos clientes. Só os cumprimos uma vez. Depois não temos cliente. Ou nos trocam, ou
demos cabo deles…
Com o meio em que estamos integrados. Dois exemplos
Ainda antes da “crise”, resolvemos, entre cerca de 100 pessoas de uma Direcção, em lugar de
trocar prendas no jantar de Natal, doar esses fundos a uma IPSS da área de influência de uma
das sucursais. O ano seguinte foi um sucesso em termos de crescimento das vendas e o facto
acima foi por diversas vezes referenciado por antigos e novos clientes.
Em meados da década de 90 geria uma sucursal de grande dimensão no início da Avenida de
Roma, com problemas de espaço, pelo que tínhamos uma extensão numa rua próxima.
Com um novo modelo, mudámos para a frente para as novas instalações e tivemos de fechar a
extensão, porque o modelo não previa extensões físicas de balcões. Voltámos a levantar a
questão e as divergências eram tais que fomos visitados pelo Presidente da Companhia para in
loco analisar connosco a questão. A meio da reunião o Presidente propôs que fossemos tomar
um café à Roma (das mais famosas pastelarias de Lisboa, ao lado das instalações). Veio o tema
“ e se viéssemos para estas instalações?” e logico que “ com umas instalações destas
resolvíamos o problema e dominávamos o mercado”. Resposta do Presidente “ e o que iam
pensar de nós os nossos clientes, que são os mesmo da Roma, para quem ela faz parte da sua
vida há décadas, se a fecharmos? Dominamos o mercado? “...
Infelizmente a Roma já fechou e está lá um Mcdonalds…
PARTILHA
Informação
Um caminho é tão mais fácil de percorrer se conhecermos o que nos espera. A distância
parece tanto menor quanto tenhamos conhecimento do já percorrido.
Assumindo como corretas as afirmações acima ganha particular importância a partilha de
informação com a equipa.
Ter perfeito conhecimento dos objectivos e do caminho traçado é meio caminho andado para
os atingir. Se todos tivermos informação, adequaremos níveis esforço, contribuiremos com
novas ideias e torna-se mais fácil a gestão da equipa.

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Sucessos e Dificuldades
As dificuldades são maiores e as alegrias menores se não as partilharmos.
Criar um clima de partilha permite potenciar sucessos e boas práticas, bem como minorar as
dificuldades e diminuir os seus efeitos negativos no funcionamento da equipa.
RESPONSABILIZAÇÃO
Obsessão pela qualidade
Nenhuma organização é perene se não tiver no seu ADN uma obsessão pela qualidade.
Tem de se instalar na equipa que só há uma maneira de fazer as coisas. BEM. E a noção de
bem é importante. Fazer bem perante as normas técnicas, mas sobretudo que os clientes
reconheçam que fizemos bem. Pouco interessa fazermos bem se o mercado não o reconhecer.
O Controlo da Qualidade centralizado é importante, mas o principal controlo da qualidade é
feito por cada um, em cada tarefa e em cada ato. Não vale a pena buscar a perfeição. 99.98%
de qualidade já é bom.
O erro
Num trabalho de equipa existem sempre erros. Tal como o reconhecimento dos sucessos, uma
das principais funções do líder é detectar, analisar, julgar os erros e trabalhar na correcção e
minimização da possibilidade de repetição.
O líder tem de ter a capacidade de distinguir entre os erros por negligência e os outros.
Nos erros por negligência, de que a equipa não pode tolerar a repetição, o líder, alem da
necessária chamada de atenção nos termos adequados, tem de entender o porquê do mesmo,
para actuar no sentido de ajudar o colaborador a ter uma condição motivacional em que tais
situações não se repitam.
Os outros erros, não deixando de ser erros e deverem ser evitados, fazem parte do
crescimento ou da vontade empreendedora dos colaboradores. Devem ser analisados, servir
de ensinamento para a equipa e motivar a equipa a fazer melhor e ao líder a estar mais perto
dos seus colaboradores
Espaço para o risco
A obsessão pela qualidade e a possibilidade de existência de erros não podem tirar a uma
equipa espaço para o risco.
As pessoas devem saber que podem decidir dentro das suas competências, ou para além delas
se em qualquer altura o julgarem necessário, que podem ser inovadoras, que podem ser
audazes. Só assim uma equipa evolui. Mas exige do líder uma grande proximidade de todas as
situações para que os riscos assumidos não o sejam para além do razoável e exige ainda que os
colaboradores tenham extrema confiança no líder, para saberem que se neste processo
errarem, as situações serão devidamente enquadradas no processo evolutivo pessoal e da
equipa.

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MOTIVAÇÃO DO LIDER
Para falar de motivação do líder vou usar três das minhas paixões. O Rugby, a Musica e os
Filhos.
Ao rugby vou buscar a frase que estava exposta no balneário da equipa do Pais de Gales (a
minha equipa do coração) no último Mundial. “Campeões são aqueles que se levantam
quando já não o podem fazer”. Isso é o líder. Tem de ter a certeza que se levanta sempre e
leva a sua equipa consigo.
Uma das motivações do líder passar por saber que tem de ser o exemplo.
Ainda no Rugby, o exemplo foi a razão porque quando na véspera de um jogo onde poderiam
chegar a um título do famoso Torneio das Seis Nações que disputam todos os anos e não
conquistavam há 60 anos, perguntaram a um jogador irlandês se achavam que iam ganhar a
sua resposta foi “ com um capitão como Brian O´Driscoll, capitão da Irlanda e dos British &
Irish Lions só podemos ganhar”.
Na Musica cito um meu amigo musico, que quando lhe perguntaram porque tinha incluído um
tema de outro autor num álbum seu, ele respondeu que a banda em causa “era a melhor do
mundo… dessa semana”. E explicou que “… quando gostamos de algo ela é melhor do mundo,
nem que seja por uma semana”. É quanto a mim uma das melhores definições da Paixão e um
possível motor do Sonho. Um dos atributos indispensáveis do líder é a autoconfiança e
muitas vezes tem de se convencer que é o melhor do mundo.
Conto ainda uma história deliciosa do meu artista favorito Tom Waits. Diz ele que ser artista é
porreiro. Quando não lhe apetece fazer as tarefas domésticas vai para o escritório e a família
respeita porque ele está a trabalhar. A confiança que a equipa tem no líder, de que está
sempre a trabalhar em prol do todo, é uma responsabilidade tal, que só pode ser um
fortíssimo factor de motivação.
Os erros ensinaram-me que o líder não pode ser paternalista. Os nossos colaboradores não são
os nossos filhos. Mas gostar dos elementos da sua equipa e respeitá-los é condição sine qua
non para se liderar uma equipa.
Numa destas noites, após o jantar com um casal amigo, a conversa abordava o nosso trabalho.
Perante tantos defeitos na organização, falta de reconhecimento e dificuldades que o meu
amigo (com funções de enquadramento de mais de 100 pessoas numa das maiores instituições
bancárias) com alguma exaltação apontava, o meu filho perguntou “ poças, mesmo assim
porque é que trabalhas tanto?”. A resposta foi imediata, calma, mas definitiva “ Não posso
deixar mal a minha equipa, aqueles que trabalham comigo e que confiam em mim. Em boa
parte a sua boa disposição, os seus rendimentos, o seu futuro dependem de mim e da minha
capacidade de estar motivado e fazer as coisas bem “.
OBRIGADO
Carlos Jerónimo Augusto

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