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Coaching Para
Ótima Performance


                1
Conteúdo
1. Características do bom Coach
2. Elementos de uma boa sessão de Coaching
3. Habilidades de comunicação para um Coaching
   efetivo
4. Cinco passos      para   o   Coaching    de   ótima
   Performance
5. Estratégias de Coaching para diferentes estilos de
comunicação


                                                        2
Característica do
     Bom Coach




                3
Benefícios do Bom Coaching
 Ajuda desenvolver competências dos colaboradores


 Ajuda corrigir performance insatisfatória


Ajuda diagnosticar problemas de desempenho


Incentiva relacionamentos produtivos


Melhora o desempenho da equipe



                                                    4
Characterísticas do Bom Coach


          Positivo        Encorajador



   Orientado
     Para        Focado         Observador
   Objetivos




                                             5
Characterísticas do Bom Coach
            •   Seu trabalho não é estar corrigindo
 Positivo       enganos,      buscando    erros,     e
                avaliando culpa ou desculpas


            •   Ao contrário, sua função está na
                busca         de      metas         de
                produtividade, orientando e treinando
                sua     equipe     para   uma      alta
                performance

                                                          6
Characterísticas do Bom Coach

              •   Seu trabalho como treinador é apoiar
Encorajador
                  os membros da equipe para que eles

                  possam fazer bem o trabalho, inclusive

                  disponibilizando ferramentas, tempo,

                  instrução, respostas para perguntas e

                  protegendo-os de interferência externa



                                                           7
Characterísticas do Bom Coach

Orientado   •   Transformar suas tarefas em metas
  Para          claras e bem definidas
Objetivos
            •   Ligar tarefas específicas às metas

            •   Comunicar com clareza essas metas

                às pessoas que de fato têm que

                fazer o trabalho



                                                     8
Characterísticas do Bom Coach

          •   A comunicação efetiva é específica e
 Focado
              focalizada

          •   É mais provável que você promova a

              ação se o membro da equipe tiver

              seu trabalho focado em solucionar o

              problema especificado



                                                     9
Characterísticas do Bom Coach

             •   Mantenha seus olhos e ouvidos bem
Observador       abertos

             •   Você precisa estar atento não só no
                 que é dito mas também no que esta
                 acontecendo.   Se     você    estiver
                 prestando   atenção   em     todo   o
                 ambiente, você não terá que esperar
                 que alguém lhe fale sobre um
                 problema
                                                         10
Chefe vs. Coach

       Chefe                   Coach

•   Fala muito         •   Ouve muito
•   Explica            •   Faz Perguntas
•   Presume            •   Explora
•   Controla           •   Busca compromisso
•   Ordena             •   Desafia
•   Trabalha em        •   Trabalha com
•   Estabelece culpa   •   Define responsabilidade
•   Mantém distância   •   Estabelece contato


                                                     11
Elementos de Uma
Boa Sessão de Coaching




                     12
Elementos de uma boa sessão de coaching

  Estabeleça   Estabeleça   Mantenha
      um         regras        o
  propósito     básicas       foco


  Desenvolva   Fale com     Discuta um
      um        clareza      assunto
    diálogo                 específico




                                          13
Elementos de uma boa sessão de coaching

             •   Ter um propósito claro no início de
Estabeleça
                 cada sessão permitira administrar
    um
                 o foco da discussão de forma
propósito
                 produtiva




                                                       14
Elementos de uma boa sessão de coaching

             •   Como em qualquer reunião, você
Estabeleça
  regras         e seu orientado precisam ter um
 básicas         entendimento      comum         sobre
                 alguns fatores.

             •   Defina   as    regras   -   O   mais
                 importante são o tempo e os
                 papéis de cada um




                                                         15
Elementos de uma boa sessão de coaching

            Algumas diretrizes para manter o foco:
 Mantenha
    o       •   Evite distrações – qualquer coisa que
   foco         tire a atenção

            •   Não olhe para sua mesa de trabalho

            •   Não mecha nos seus papéis

            •   Não atenda o telefone

            •   Concentre-se no seu orientado



                                                     16
Elementos de uma boa sessão de coaching

             •   Não se lance num monólogo
Desenvolva
    um       •   Se    você      estiver    treinando
  diálogo        efetivamente,     seu      orientado
                 deveria provavelmente falar mais
                 do que você. Então ouça.




                                                        17
Elementos de uma boa sessão de coaching

            •   Estas    dicas     o   ajudarão   a
 Fale com
                comunicar-se mais efetivamente:
  clareza
                •   Use termos simples, comuns
                    do dia a dia

                •   Evite o uso de jargões

                •   Seja específico

                •   Use o conhecido para explicar
                    o desconhecido

                                                      18
Elementos de uma boa sessão de coaching

              •   Defina   o   assunto    e    limite   a
 Discuta um
  assunto         discussão a algo observável, crível
 específico
              •   Você terá chance de discutir outras
                  preocupações    –      mas   primeiro
                  desenvolva     por     completo       o
                  assunto específico da sessão de
                  coaching


                                                            19
Habilidades de
Comunicação para um
    Coaching Efetivo



                   20
Sete Princípios de Comunicação para o Coaching


  1. Evite parecer impositivo
     •   Em vez de : „Você terá….‟, diga „Você pode….‟ ou
         „Você será capaz de….‟


  2. Focalize na solução, não no problema
     •   Em vez de „Nós estamos fora….‟, diga„Nós vamos
         oferecer soluções diferenciadas‟




                                                            21
Sete Princípios de Comunicação para o Coaching


  3. Crie oportunidades – Ofereça opções
     •   Em vez de „Nós não podemos fazer até a próxima
         semana‟, dia „Nós poderemos fazer na próxima
         semana‟.


  4. Delegue responsabilidade – Não estabeleça culpa
     •   Em vez de „Não é minha obrigação‟, diga „É isto
         que posso fazer sobre isto‟.


                                                          22
Sete Princípios de Comunicação para o Coaching

  5. Diga o que você quer, não o que você não quer
     •   Em vez de „Não dirija muito rápido‟, diga „Dirija
         cuidadosamente‟
  6. Focalize no futuro, não no passado
     •   Em vez de “Eu não lhe falei antes……, diga „De
         agora em diante…….”
  7. Compartilhe informação, ao invés de discutir,
     acusar
     •   Em vez de „Não, você está errado‟, diga „Eu vejo
         isto desta forma…‟

                                                         23
Colha boas informações com “EARS”

E – Explore fazendo perguntas

A – Afirme para mostrar que você esta
ouvindo

R – Reflita sobre seu entendimento

S – Silencie, escute um pouco mais


                                        24
Escutar mais efetivamente…..

Mostre-se interessado – a linguagem certa do corpo nos
ajuda a focalizar no interlocutor e o encoraja a nos dar
mais informações

Preste atenção – siga o fluxo do pensamento do
interlocutor, escute para entender, não avalie; escute
primeiro, depois avalie

Confirme verbalmente – parafraseie, clarifique, explore
um pouco mais, resuma sua compreensão


                                                       25
Bons Hábitos de Ouvintes Efetivos
•   Olhando para o seu interlocutor, observe a linguagem
    do corpo e capte os tons sutis da sua fala
•   Formule perguntas abertas
•   De tempo ao seu interlocutor para que possa articular o
    pensamento
•   Deixe o seu interlocutor terminar o que está dizendo
    antes de dar sua opinião ou formular perguntas
•   Mantenha-se equilibrado, controlado emocionalmente e
    acalme-se
•   Responda com       gestos   afirmativos   e   expresse
    compreensão


                                                              26
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching


 Uma pergunta efetiva é breve



Uma pergunta efetiva é focada



Uma pergunta efetiva é pertinente



Uma pergunta efetiva é construtiva


                                      27
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

Uma          •   Quando for concisa, quanto mais
                 longa for a pergunta mais
pergunta
                 provavelmente seu interlocutor
efetiva é        terá dificuldade na resposta
breve...
             •   Frases curtas são mais fáceis de
                 entender e também são mais
                 fáceis de dizer
             •   Ao fazer a pergunta pense em
                 duas coisas: 1) O que você quer
                 obter com a resposta? 2) Que
                 palavras extrairão melhor esta
                 informação?
                                                28
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

Uma          •   Quando tem um único aspecto
pergunta         particular por assunto para a sua
efetiva é        formulação
focada...    •   Se você não fizer desta forma
                 poderá ter uma resposta sem
                 sentido




                                                     29
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

Uma             •   Quando é direcionada para o
pergunta            assunto e o objetivo estabelecido
efetiva é       •   Se a resposta perder o foco,
pertinente...       reconduza o interlocutor à
                    questão central




                                                        30
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

                 •   Quando você acentuar o positivo
Uma pergunta
                     em sua aproximação para
efetiva é
                     questionar, não porque o faz
construtiva...
                     parecer mais agradável, mas
                     porque suas perguntas serão
                     mais efetivas




                                                       31
Explorando Perguntas

Perguntas       • Rendem muitas informações, porque
 Abertas        elas permitem que a pessoa possa
                explicar o que é muito importante ou
                interessante   para    ela   e   encoraja
                colaboração


 Perguntas      • Se   relacionam     com    tópicos   que
Exploratórias
                queremos explorar mais adiante. Elas
                encorajam o interlocutor a descartar os
                detalhes
                                                             32
Perguntas Fechadas Vs. Abertas

     FECHADAS                         ABERTAS
Quando isto aconteceu?         O que o conduziu até isto?


Sua viagem foi bem sucedida?   O que você planejou para
                               realizar esta viagem?


Você gostou do candidato?      Por que você acha que este
                               candidato atende as nossas
                               necessidades?


Você teve uma boa reunião?     O que aconteceu na reunião?


                                                             33
Algumas Perguntas Exploratórias
•   Você pode ser mais específico?

•   Você pode me dar um exemplo disso?

•   O que aconteceu então?

•   Como isto o afeta?

•   O que isto poderia causar?

•   O que você pensa a respeito disto?

•   Você pode me apresentar mais detalhes?


                                             34
Cinco Passos Para Um
     Coaching Efetivo




                    35
Cinco Passos do Coaching
Descreva o     Discuta as    Identifique
assunto de     causas do     e escreva
uma maneira    problema      possíveis
profissional                 soluções



               Desenvolva    Faça
               um plano de   acompanha-
               ação          mento da
               específico    sessão

                                           36
Descreva o Assunto
Descreva o     •   Quando descrever o assunto, seja
                   específico.    Mostre    os    níveis
assunto de         aceitáveis       (quantidade      ou
uma maneira        qualidade) de desempenho e
profissional       mostre      para    o    colaborador
                   exatamente onde sua atuação não
                   atinge esses níveis
               •   Recorra a qualquer dado disponível
                   que o ajudará a indicar ao
                   colaborador que há um problema. É
                   importante abrir esta discussão de
                   forma positiva, não de modo
                   ameaçador
                                                           37
Discuta as Causas do Problema
             •   Permaneça relaxado e amigável
Discuta as
causas do    •   Colha toda a informação que puder
problema
                 sobre      o       problema      fazendo
                 perguntas      abertas   (comece     as
                 perguntas com palavras "Como”,
                 “Quem”,        e    "Quando").     Estas
                 perguntas o aproximará da fonte do
                 problema

                                                            38
Discuta as Causas do Problema
Discuta as   •   Você pode achar isto apropriado
causas do        fazendo      algumas         perguntas
problema         específicas para clarificar e definir as
                 causas
             •   Este é um bom momento para
                 escutar e responder com empatia,
                 desde que o colaborador possa
                 expressar preocupação ou frustração
                 sobre os fatores que não podem ser
                 controlados por ele/ela


                                                        39
Diagnosticando Problema de Desempenho

                        Expectativas
A maioria
dos
problemas         Habilidade (Experiência e
                       Conhecimento)
de
desempenho
derivam de          Estrutura do Trabalho
cinco fatores
                    Ambiente de Trabalho


                Problema Pessoal/Motivacional

                                                40
Diagnosticando Problema de Desempenho

  Expectativas   •   O colaborador sabe o que é
                     esperado dele? Ele sabe se existe
                     um problema?




    Habilidade   •   O colaborador tem as habilidades e
  (Experiência e     aptidões necessárias para executar
  conhecimento)      o trabalho? Ele/Ela receberam
                     treinamento para fazer o trabalho?


                                                          41
Diagnosticando Problema de Desempenho

  Estrutura do   •   O empregado tem as ferramentas
   trabalho          necessárias e recursos para
                     executar o trabalho? O sistema da
                     suporte para o bom desempenho?


                 •   O      bom       desempenho      é
  Ambiente de        recompensado? O Desempenho
   trabalho          pobre    é     recompensado?     O
                     empregado está sendo tratado
                     adequadamente? As condições de
                     funcionamento favorecem para o bom
                     desempenho ?
                                                         42
Diagnosticando Problema de Desempenho

   Problema      •   Existem    um   assunto   ou     um
  Pessoal/Moti
    vacional         problema   na   vida   pessoal   do
                     colaborador que pode contribuir
                     para um mau desempenho? A moral
                     ou atitude do empregado estão
                     impedindo que ele desenvolva suas
                     habilidades ?



                                                           43
Identificando Possíveis Soluções
                •   Depois que você identificou as
Identificando
                    causas prováveis do problema de
possíveis           desempenho, você quererá decidir
soluções            como corrigir isto
                •   Isto não só aumenta a auto-estima
                    do colaborador, mas permite também
                    um registro escrito de possíveis
                    soluções
                •   O     colaborador     estará     mais
                    comprometido a resolver o problema
                    se ele/ela tiver uma possibilidade de
                    solução discutida
                                                        44
Acompanhamento da Sessão
Administre e   •   Estabelecendo uma data para se
faça o
                   encontrar novamente, envie uma
acompanha-
                   mensagem          ao        colaborador
mento da
sessão de          informando que a resolução do
coaching           problema é importante para você

               •   Um    acompanhamento          junto   ao
                   colaborador       permite       verificar
                   qualquer progresso ou problemas
                   que   impliquem     em      definir   em
                   conjunto um plano adicional
                                                           45
Estratégias de Coaching
Para Diferentes Estilos de
            Comunicação



                         46
Quatro Estilos de Comunicação


      Controlador   Facilitador




      Promotor      Analítico




                                  47
Controlador
•    Eles gostam de controlar o ambiente superando
     oposições para alcançar os resultados desejados
•    Eles são diretos, fortes, impacientes e exigentes ao
     extremo. Inclusive com sigo próprio
•    Eles gostam de assumir a decisão
•    Quando são contrariados, podem ser desafiadores
•    Eles não gostam de serem controlados, pois acreditam
     que sabem o que fazer
•    Eles são relutantes com tarefas que envolvem
     procedimentos com muitos detalhes
•    Eles se sentem enfadados com uma tarefa rotineira

                                                         48
Promotor
•   Eles gostam de amoldar o ambiente influenciando ou
    persuadindo outros para ver as coisas do seu modo
•   Eles são avessos por controlar detalhes complexos ou
    trabalhar sozinhos
•   Eles preferem lidar com pessoas ao invés de coisas
•   Eles gostam de deixar uma impressão favorável, um bom
    ambiente motivacional e de compartilhar suas ações com
    pessoas otimistas e interessantes
•   Eles conversarão com você sobre qualquer coisa que
    inspire uma nova idéia, um novo produto ou um novo
    projeto
•   Eles são motivadores e amam gerar entusiasmo
•   Quando contrariados, podem ser impulsivos e
    desafiadores

                                                             49
Facilitador

•   Eles gostam de cooperar com outros e levar a cabo uma
    tarefa
•   Eles são pacientes, seguros, leais e resistentes a
    mudanças súbitas no ambiente de trabalho
•   Eles apreciam um ordenamento passo a passo para
    realização do trabalho
•   Eles tendem a executar suas atividades de uma
    maneira consistente, previsível e preferem a
    estabilidade e um ambiente de trabalho harmonioso
•   Quando estão desmotivados podem ficar teimosos ou
    duros. O humor normalmente reflete uma forma de
    resistência passiva

                                                       50
Analítico
•    Eles são cautelosos e buscam a qualidade e a
     precisão nas informações
•    Eles apreciam oportunidades para executar um
     planejamento completo e cuidadoso
•    Eles são lógicos, críticos e preocupados com o
     detalhe
•    Eles preferem utilizar o tempo para análise e oferecer
     elementos para uma decisão segura. São resistentes
     a aceitar mudanças súbitas
•    Eles gostam de seguir procedimentos e padrões,
     preferivelmente os seus próprios
•    Eles respondem favoravelmente ao raciocínio lógico
•    Quando desmotivados, tornam-se críticos e fecham-
     se em copa

                                                              51
Estratégias de Coaching para o Controlador

              •   Seja claro quando você se comunicar
                  com ele/ela
Controlador
              •   Evite ser muito pessoal. Este individuo
                  não esta interessado em compartilhar
                  suas emoções
              •   Deixe-o saber o que você espera dele
                  e deixe que ele tome a decisão
              •   Aceite a suas necessidade por
                  resultados e alternativas de mudança.
                  Quando possível, incentive novos
                  desafios,    como      também     crie
                  oportunidades para que ele dirija os
                  esforços de outros
                                                            52
Estratégias de Coaching para o Promotor

           •   Pergunte   por coisas  que   se
               relacionem com sua vida fora do
Promotor
               trabalho
           •   Deixe-os compartilhar com você seus
               objetivos pessoais fora do ambiente
               de trabalho
           •   Estabeleça os objetivos vinculado-os
               aos seus sonhos
           •   Crie uma atmosfera democrática e de
               interação com eles
           •   Eles necessitam de reconhecimento
                                                      53
Estratégias de Coaching para Facilitador

              •    Defina uma direção específica e
Facilitador       garantias de apoio quando necessário
              •   Ao implementar mudança, esteja
                  seguro de dispor de um procedimento
                  sistemático, passo por passo. Eles
                  precisam se sentir seguros
              •   Assegure-se de que você refletiu sobre
                  as variáveis antes de iniciar mudanças.
                  Forneça a eles um plano para lidar com
                  problema quando eles acontecerem

                                                        54
Estratégias de Coaching para o Analítico

            •   Ofereça oportunidades para que ele
                possa demonstrar sua habilidades de
Analítico
                lógica e análise
            •   De a eles bastante tempo para que
                possam se preparar para uma
                reunião. Especialmente se eles
                forem responsáveis e detentores dos
                detalhes
            •   Considere as situações onde a
                análise sistemática contribuirá para o
                sucesso a longo prazo

                                                         55
Bibliografia

1. Marshal J. Cook, Effective Coaching, McGraw Hill

2. Jack Cullen and Len D’Innocenzo, Coaching to Maximize
   Performance, Velocity Business Publishing




                                                           56
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                57

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Coaching para ótima performance

  • 2. Conteúdo 1. Características do bom Coach 2. Elementos de uma boa sessão de Coaching 3. Habilidades de comunicação para um Coaching efetivo 4. Cinco passos para o Coaching de ótima Performance 5. Estratégias de Coaching para diferentes estilos de comunicação 2
  • 3. Característica do Bom Coach 3
  • 4. Benefícios do Bom Coaching Ajuda desenvolver competências dos colaboradores Ajuda corrigir performance insatisfatória Ajuda diagnosticar problemas de desempenho Incentiva relacionamentos produtivos Melhora o desempenho da equipe 4
  • 5. Characterísticas do Bom Coach Positivo Encorajador Orientado Para Focado Observador Objetivos 5
  • 6. Characterísticas do Bom Coach • Seu trabalho não é estar corrigindo Positivo enganos, buscando erros, e avaliando culpa ou desculpas • Ao contrário, sua função está na busca de metas de produtividade, orientando e treinando sua equipe para uma alta performance 6
  • 7. Characterísticas do Bom Coach • Seu trabalho como treinador é apoiar Encorajador os membros da equipe para que eles possam fazer bem o trabalho, inclusive disponibilizando ferramentas, tempo, instrução, respostas para perguntas e protegendo-os de interferência externa 7
  • 8. Characterísticas do Bom Coach Orientado • Transformar suas tarefas em metas Para claras e bem definidas Objetivos • Ligar tarefas específicas às metas • Comunicar com clareza essas metas às pessoas que de fato têm que fazer o trabalho 8
  • 9. Characterísticas do Bom Coach • A comunicação efetiva é específica e Focado focalizada • É mais provável que você promova a ação se o membro da equipe tiver seu trabalho focado em solucionar o problema especificado 9
  • 10. Characterísticas do Bom Coach • Mantenha seus olhos e ouvidos bem Observador abertos • Você precisa estar atento não só no que é dito mas também no que esta acontecendo. Se você estiver prestando atenção em todo o ambiente, você não terá que esperar que alguém lhe fale sobre um problema 10
  • 11. Chefe vs. Coach Chefe Coach • Fala muito • Ouve muito • Explica • Faz Perguntas • Presume • Explora • Controla • Busca compromisso • Ordena • Desafia • Trabalha em • Trabalha com • Estabelece culpa • Define responsabilidade • Mantém distância • Estabelece contato 11
  • 12. Elementos de Uma Boa Sessão de Coaching 12
  • 13. Elementos de uma boa sessão de coaching Estabeleça Estabeleça Mantenha um regras o propósito básicas foco Desenvolva Fale com Discuta um um clareza assunto diálogo específico 13
  • 14. Elementos de uma boa sessão de coaching • Ter um propósito claro no início de Estabeleça cada sessão permitira administrar um o foco da discussão de forma propósito produtiva 14
  • 15. Elementos de uma boa sessão de coaching • Como em qualquer reunião, você Estabeleça regras e seu orientado precisam ter um básicas entendimento comum sobre alguns fatores. • Defina as regras - O mais importante são o tempo e os papéis de cada um 15
  • 16. Elementos de uma boa sessão de coaching Algumas diretrizes para manter o foco: Mantenha o • Evite distrações – qualquer coisa que foco tire a atenção • Não olhe para sua mesa de trabalho • Não mecha nos seus papéis • Não atenda o telefone • Concentre-se no seu orientado 16
  • 17. Elementos de uma boa sessão de coaching • Não se lance num monólogo Desenvolva um • Se você estiver treinando diálogo efetivamente, seu orientado deveria provavelmente falar mais do que você. Então ouça. 17
  • 18. Elementos de uma boa sessão de coaching • Estas dicas o ajudarão a Fale com comunicar-se mais efetivamente: clareza • Use termos simples, comuns do dia a dia • Evite o uso de jargões • Seja específico • Use o conhecido para explicar o desconhecido 18
  • 19. Elementos de uma boa sessão de coaching • Defina o assunto e limite a Discuta um assunto discussão a algo observável, crível específico • Você terá chance de discutir outras preocupações – mas primeiro desenvolva por completo o assunto específico da sessão de coaching 19
  • 20. Habilidades de Comunicação para um Coaching Efetivo 20
  • 21. Sete Princípios de Comunicação para o Coaching 1. Evite parecer impositivo • Em vez de : „Você terá….‟, diga „Você pode….‟ ou „Você será capaz de….‟ 2. Focalize na solução, não no problema • Em vez de „Nós estamos fora….‟, diga„Nós vamos oferecer soluções diferenciadas‟ 21
  • 22. Sete Princípios de Comunicação para o Coaching 3. Crie oportunidades – Ofereça opções • Em vez de „Nós não podemos fazer até a próxima semana‟, dia „Nós poderemos fazer na próxima semana‟. 4. Delegue responsabilidade – Não estabeleça culpa • Em vez de „Não é minha obrigação‟, diga „É isto que posso fazer sobre isto‟. 22
  • 23. Sete Princípios de Comunicação para o Coaching 5. Diga o que você quer, não o que você não quer • Em vez de „Não dirija muito rápido‟, diga „Dirija cuidadosamente‟ 6. Focalize no futuro, não no passado • Em vez de “Eu não lhe falei antes……, diga „De agora em diante…….” 7. Compartilhe informação, ao invés de discutir, acusar • Em vez de „Não, você está errado‟, diga „Eu vejo isto desta forma…‟ 23
  • 24. Colha boas informações com “EARS” E – Explore fazendo perguntas A – Afirme para mostrar que você esta ouvindo R – Reflita sobre seu entendimento S – Silencie, escute um pouco mais 24
  • 25. Escutar mais efetivamente….. Mostre-se interessado – a linguagem certa do corpo nos ajuda a focalizar no interlocutor e o encoraja a nos dar mais informações Preste atenção – siga o fluxo do pensamento do interlocutor, escute para entender, não avalie; escute primeiro, depois avalie Confirme verbalmente – parafraseie, clarifique, explore um pouco mais, resuma sua compreensão 25
  • 26. Bons Hábitos de Ouvintes Efetivos • Olhando para o seu interlocutor, observe a linguagem do corpo e capte os tons sutis da sua fala • Formule perguntas abertas • De tempo ao seu interlocutor para que possa articular o pensamento • Deixe o seu interlocutor terminar o que está dizendo antes de dar sua opinião ou formular perguntas • Mantenha-se equilibrado, controlado emocionalmente e acalme-se • Responda com gestos afirmativos e expresse compreensão 26
  • 27. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching Uma pergunta efetiva é breve Uma pergunta efetiva é focada Uma pergunta efetiva é pertinente Uma pergunta efetiva é construtiva 27
  • 28. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching Uma • Quando for concisa, quanto mais longa for a pergunta mais pergunta provavelmente seu interlocutor efetiva é terá dificuldade na resposta breve... • Frases curtas são mais fáceis de entender e também são mais fáceis de dizer • Ao fazer a pergunta pense em duas coisas: 1) O que você quer obter com a resposta? 2) Que palavras extrairão melhor esta informação? 28
  • 29. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching Uma • Quando tem um único aspecto pergunta particular por assunto para a sua efetiva é formulação focada... • Se você não fizer desta forma poderá ter uma resposta sem sentido 29
  • 30. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching Uma • Quando é direcionada para o pergunta assunto e o objetivo estabelecido efetiva é • Se a resposta perder o foco, pertinente... reconduza o interlocutor à questão central 30
  • 31. Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching • Quando você acentuar o positivo Uma pergunta em sua aproximação para efetiva é questionar, não porque o faz construtiva... parecer mais agradável, mas porque suas perguntas serão mais efetivas 31
  • 32. Explorando Perguntas Perguntas • Rendem muitas informações, porque Abertas elas permitem que a pessoa possa explicar o que é muito importante ou interessante para ela e encoraja colaboração Perguntas • Se relacionam com tópicos que Exploratórias queremos explorar mais adiante. Elas encorajam o interlocutor a descartar os detalhes 32
  • 33. Perguntas Fechadas Vs. Abertas FECHADAS ABERTAS Quando isto aconteceu? O que o conduziu até isto? Sua viagem foi bem sucedida? O que você planejou para realizar esta viagem? Você gostou do candidato? Por que você acha que este candidato atende as nossas necessidades? Você teve uma boa reunião? O que aconteceu na reunião? 33
  • 34. Algumas Perguntas Exploratórias • Você pode ser mais específico? • Você pode me dar um exemplo disso? • O que aconteceu então? • Como isto o afeta? • O que isto poderia causar? • O que você pensa a respeito disto? • Você pode me apresentar mais detalhes? 34
  • 35. Cinco Passos Para Um Coaching Efetivo 35
  • 36. Cinco Passos do Coaching Descreva o Discuta as Identifique assunto de causas do e escreva uma maneira problema possíveis profissional soluções Desenvolva Faça um plano de acompanha- ação mento da específico sessão 36
  • 37. Descreva o Assunto Descreva o • Quando descrever o assunto, seja específico. Mostre os níveis assunto de aceitáveis (quantidade ou uma maneira qualidade) de desempenho e profissional mostre para o colaborador exatamente onde sua atuação não atinge esses níveis • Recorra a qualquer dado disponível que o ajudará a indicar ao colaborador que há um problema. É importante abrir esta discussão de forma positiva, não de modo ameaçador 37
  • 38. Discuta as Causas do Problema • Permaneça relaxado e amigável Discuta as causas do • Colha toda a informação que puder problema sobre o problema fazendo perguntas abertas (comece as perguntas com palavras "Como”, “Quem”, e "Quando"). Estas perguntas o aproximará da fonte do problema 38
  • 39. Discuta as Causas do Problema Discuta as • Você pode achar isto apropriado causas do fazendo algumas perguntas problema específicas para clarificar e definir as causas • Este é um bom momento para escutar e responder com empatia, desde que o colaborador possa expressar preocupação ou frustração sobre os fatores que não podem ser controlados por ele/ela 39
  • 40. Diagnosticando Problema de Desempenho Expectativas A maioria dos problemas Habilidade (Experiência e Conhecimento) de desempenho derivam de Estrutura do Trabalho cinco fatores Ambiente de Trabalho Problema Pessoal/Motivacional 40
  • 41. Diagnosticando Problema de Desempenho Expectativas • O colaborador sabe o que é esperado dele? Ele sabe se existe um problema? Habilidade • O colaborador tem as habilidades e (Experiência e aptidões necessárias para executar conhecimento) o trabalho? Ele/Ela receberam treinamento para fazer o trabalho? 41
  • 42. Diagnosticando Problema de Desempenho Estrutura do • O empregado tem as ferramentas trabalho necessárias e recursos para executar o trabalho? O sistema da suporte para o bom desempenho? • O bom desempenho é Ambiente de recompensado? O Desempenho trabalho pobre é recompensado? O empregado está sendo tratado adequadamente? As condições de funcionamento favorecem para o bom desempenho ? 42
  • 43. Diagnosticando Problema de Desempenho Problema • Existem um assunto ou um Pessoal/Moti vacional problema na vida pessoal do colaborador que pode contribuir para um mau desempenho? A moral ou atitude do empregado estão impedindo que ele desenvolva suas habilidades ? 43
  • 44. Identificando Possíveis Soluções • Depois que você identificou as Identificando causas prováveis do problema de possíveis desempenho, você quererá decidir soluções como corrigir isto • Isto não só aumenta a auto-estima do colaborador, mas permite também um registro escrito de possíveis soluções • O colaborador estará mais comprometido a resolver o problema se ele/ela tiver uma possibilidade de solução discutida 44
  • 45. Acompanhamento da Sessão Administre e • Estabelecendo uma data para se faça o encontrar novamente, envie uma acompanha- mensagem ao colaborador mento da sessão de informando que a resolução do coaching problema é importante para você • Um acompanhamento junto ao colaborador permite verificar qualquer progresso ou problemas que impliquem em definir em conjunto um plano adicional 45
  • 46. Estratégias de Coaching Para Diferentes Estilos de Comunicação 46
  • 47. Quatro Estilos de Comunicação Controlador Facilitador Promotor Analítico 47
  • 48. Controlador • Eles gostam de controlar o ambiente superando oposições para alcançar os resultados desejados • Eles são diretos, fortes, impacientes e exigentes ao extremo. Inclusive com sigo próprio • Eles gostam de assumir a decisão • Quando são contrariados, podem ser desafiadores • Eles não gostam de serem controlados, pois acreditam que sabem o que fazer • Eles são relutantes com tarefas que envolvem procedimentos com muitos detalhes • Eles se sentem enfadados com uma tarefa rotineira 48
  • 49. Promotor • Eles gostam de amoldar o ambiente influenciando ou persuadindo outros para ver as coisas do seu modo • Eles são avessos por controlar detalhes complexos ou trabalhar sozinhos • Eles preferem lidar com pessoas ao invés de coisas • Eles gostam de deixar uma impressão favorável, um bom ambiente motivacional e de compartilhar suas ações com pessoas otimistas e interessantes • Eles conversarão com você sobre qualquer coisa que inspire uma nova idéia, um novo produto ou um novo projeto • Eles são motivadores e amam gerar entusiasmo • Quando contrariados, podem ser impulsivos e desafiadores 49
  • 50. Facilitador • Eles gostam de cooperar com outros e levar a cabo uma tarefa • Eles são pacientes, seguros, leais e resistentes a mudanças súbitas no ambiente de trabalho • Eles apreciam um ordenamento passo a passo para realização do trabalho • Eles tendem a executar suas atividades de uma maneira consistente, previsível e preferem a estabilidade e um ambiente de trabalho harmonioso • Quando estão desmotivados podem ficar teimosos ou duros. O humor normalmente reflete uma forma de resistência passiva 50
  • 51. Analítico • Eles são cautelosos e buscam a qualidade e a precisão nas informações • Eles apreciam oportunidades para executar um planejamento completo e cuidadoso • Eles são lógicos, críticos e preocupados com o detalhe • Eles preferem utilizar o tempo para análise e oferecer elementos para uma decisão segura. São resistentes a aceitar mudanças súbitas • Eles gostam de seguir procedimentos e padrões, preferivelmente os seus próprios • Eles respondem favoravelmente ao raciocínio lógico • Quando desmotivados, tornam-se críticos e fecham- se em copa 51
  • 52. Estratégias de Coaching para o Controlador • Seja claro quando você se comunicar com ele/ela Controlador • Evite ser muito pessoal. Este individuo não esta interessado em compartilhar suas emoções • Deixe-o saber o que você espera dele e deixe que ele tome a decisão • Aceite a suas necessidade por resultados e alternativas de mudança. Quando possível, incentive novos desafios, como também crie oportunidades para que ele dirija os esforços de outros 52
  • 53. Estratégias de Coaching para o Promotor • Pergunte por coisas que se relacionem com sua vida fora do Promotor trabalho • Deixe-os compartilhar com você seus objetivos pessoais fora do ambiente de trabalho • Estabeleça os objetivos vinculado-os aos seus sonhos • Crie uma atmosfera democrática e de interação com eles • Eles necessitam de reconhecimento 53
  • 54. Estratégias de Coaching para Facilitador • Defina uma direção específica e Facilitador garantias de apoio quando necessário • Ao implementar mudança, esteja seguro de dispor de um procedimento sistemático, passo por passo. Eles precisam se sentir seguros • Assegure-se de que você refletiu sobre as variáveis antes de iniciar mudanças. Forneça a eles um plano para lidar com problema quando eles acontecerem 54
  • 55. Estratégias de Coaching para o Analítico • Ofereça oportunidades para que ele possa demonstrar sua habilidades de Analítico lógica e análise • De a eles bastante tempo para que possam se preparar para uma reunião. Especialmente se eles forem responsáveis e detentores dos detalhes • Considere as situações onde a análise sistemática contribuirá para o sucesso a longo prazo 55
  • 56. Bibliografia 1. Marshal J. Cook, Effective Coaching, McGraw Hill 2. Jack Cullen and Len D’Innocenzo, Coaching to Maximize Performance, Velocity Business Publishing 56