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Value Stream Mapping (VSM)
https://pt.linkedin.com/pulse/vsm-value-stream-mapping-francinei-rodrigues
Definição
O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) é uma ferramenta que proporciona a
construção de um relatório dinâmico, um diagrama que representa o fluxo de
materiais e informações de um determinado processo (seja ele produtivo ou
administrativo), desde o pedido do cliente até a entrega do produto final. De forma
sucinta, pode-se dizer que o VSM é uma ferramenta utilizada para realizar
diagnósticos, com o objetivo de identificar desperdícios Lean e estruturar ações de
melhoria.
Através desta ferramenta, pode-se visualizar a cadeia de valor como um todo
(como se fosse uma foto), composta pelos fluxos de materiais e informações do
processo, auxiliando na identificação de desperdícios (oportunidades de melhoria),
bem como de suas fontes, as chamadas causas raiz.
Uma vez estruturado, o VSM ajudará a tomar decisões sobre o fluxo representado,
tornando-o mais lógico e simples e, através da abordagem dos conceitos e
técnicas enxutas, será possível desenvolver um fluxo contínuo e orientado pelas
necessidades dos clientes, sejam eles externos ou internos.
Etapas
O mapeamento divide-se em quatro etapas principais:
Etapa 1
Definição da família de produtos: são de uma mesma família, produtos com fluxo de processo análogo.
Um VSM é um mapa de uma família de produtos. Para a seleção da família de produtos devem ser
utilizados critérios condizentes com a estratégia e a necessidade da empresa. Recomenda-se que ela
seja realizada levando-se em consideração: criticidade/importância (com base na perspectiva dos
clientes), volume atual e futuro, unidades em estoque e frequência da demanda.
Etapa 2
Desenho do mapa de estado atual: o mapeamento deve ser realizado pessoalmente e deve considerar
o fluxo completo, coletando todas as informações pertinentes. Deve-se dar preferência para as
informações coletadas In Loco. Antes da utilização de informações já coletadas, deve-se garantir que
elas realmente representem a realidade atual do processo. Para a construção do mapa, devem ser
utilizados ícones que identifiquem os processos e fluxos. Se o VSM é uma linguagem, então os
símbolos são as palavras. Não há padrão único para os símbolos utilizados na construção do VSM. O
importante é que todos da empresa entendam o que esta sendo representado no mapa. Porém, é
aconselhável a padronização, para se obter uma linguagem que tenha o maior alcance possível.
Durante o mapeamento, as seguintes informações devem ser coletadas:
•Tempo de Ciclo (T/C) – Frequência com que uma peça ou produto é realmente completada em um processo.
•Tempo de Troca (T/R) – Tempo necessário para mudar a produção de um tipo de produto para outro.
•Disponibilidade (Disp) – Percentual do tempo em que um equipamento está disponível para a produção.
•Tempo de Agregação de Valor (VA) – Tempo efetivo de transformação do produto, da maneira que o cliente está
disposto a pagar.
•Lead Time (L/T) – Tempo que um produto leva para percorrer um processo ou fluxo de valor, do início ao fim.
•Histórico de demanda.
•Número de pessoas – Coletar o dado para cada caixa de processo. Se um operador atuar em mais de um processo,
definir aproximadamente a fração do tempo em que ele atua em cada um e anotar esses valores nas respectivas
caixas de processo.
•Tempo disponível de trabalho – Tempo total disponível para a produção, descontando as paradas programadas
(refeições, por exemplo).
•Histórico de paradas não programadas – Por exemplo: manutenção corretiva, falta de operador, falta de matéria
prima. Usar para calcular a métrica de disponibilidade.
•Histórico de refugo e retrabalho – Usado para calcular o índice de conformidade.
•Lotes de produção e transferência.
•Número de peças por embalagem.
•Estoque de matérias primas, em processo e acabado.
•Número de variantes de produto da família.
Todas as oportunidades de melhoria identificadas devem ser destacadas no mapa (sinalização da necessidade de
eventos Kaizen).
Etapa 3
Desenho do mapa de estado futuro: construção da situação ideal do fluxo do
processo, considerando todas as potenciais oportunidades de melhoria visualizadas.
Uma consideração importante é que o mapeamento do processo atual e do processo
futuro ocorrem, mesmo que inconscientemente, de forma simultânea. Ao mapear o
estado atual, surgem ideias para implementação do estado futuro, assim como, ao
desenhar o estado futuro, surge a necessidade de coleta de dados sobre o estado
atual.
Etapa 4
Estabelecimento do plano de trabalho (elaboração dos planos de ação): após a
identificação das oportunidades de melhoria e dos desperdícios Lean presentes no
fluxo do processo, deve-se priorizar as ações que serão realizadas. Para esta
finalidade, pode-se utilizar, por exemplo, uma matriz BASICO ou uma matriz
GUT. Na sequência, estruturam-se os planos de ação considerados mais
importantes, no formato de mapas A3.
Benefícios
•Ferramenta simples e menos complexa, se comparada com outras técnicas;
•Evidencia os desbalanceamentos de um processo;
•Estimula o relacionamento entre diferentes departamentos da empresa e diferentes
níveis hierárquicos (entendimento global);
•Estimula a criatividade ao desenhar situações não previstas (futuras);
•Eficaz para traçar um planejamento;
•Possui vantagem sobre o diagrama AV/NAV por estratificar as atividades não
agregadoras de valor NAV e dois tipos:
• Atividades NAV (não agregam valor, mas são necessárias);
• Atividades NAV (não agregam valor e são perdas).
•Possibilita o cálculo do indicador PCE (Process Cycle Efficiency) que tem como
objetivo avaliar o grau de eficiência do processo. Para este indicador não há um nível
ideal, o importante é sempre buscar uma melhoria a partir do ponto zero. O PCE pode
ser calculado aplicando-se a seguinte fórmula:
Onde:
AV = Atividades agregadoras de valor;
NAV = Atividades não agregadoras de valor.
Aplicação
A seguir, ilustra-se uma situação hipotética de uma linha produtiva, a fim de realizar a etapa de
mapeamento do estado atual.
Cálculo dos Tempos NAV
Estoque/OP1: (376 uni x 6 s/uni) / 0,9 = 2.507 s (Tempo que a
OP1 levará para consumir a quantidade em estoque).
(6 x 4) / 0,9 = 27 s (Tempo que a OP1 está levando para
processar 4 unidades).
OP1/OP2: 63 uni x 16 s/uni = 1.008 s (Tempo que a OP2 levará
para consumir um estoque intermediário de 63 unidades).
OBS: Up Time= 100%
(1,8 x 1) = 1,8 s (Tempo de transporte de 1 unidade da OP1
para a OP2).
OBS: Quando há 0 unidades depois da OP, considerar o tempo
de transporte de pelo menos 1 unidade.
OP2/OP3: (4 x 1) + [(4+25) x 32 / 0,95] = 981 s (Tempo de transporte de 4 unidades
da OP2 para a OP3 + Tempo que a OP3 levará para consumir o estoque intermediário
de 29 unidades).
(32 x 1) / 0,95 = 34 s (Tempo que a OP3 está levando para processar 1 unidade).
OP3/OP4: (2 x 2) = 4 s (Tempo de transporte de 2 unidades da OP3 para a OP4).
(4 x 2) = 8 s (Tempo que a OP4 levará para consumir o estoque intermediário de 2
unidades).
OP4/Inspeção: (0,7 x 1) = 0,7 s (Tempo de transporte de 1 unidade da OP4 para a
Inspeção).
OBS: Quando há 0 unidades depois da OP, considerar o tempo de transporte de pelo
menos 1 unidade.
Inspeção/Almoxarifado: (8 x 1) / 0,85 = 9,4 s (Tempo que a operação está levando
para inspecionar 1 unidade).
OBS: I.C. = Índice de conformidade.
(1,8 x 5) + (5 x 1,5) = 16,5 s (Tempo de transporte de 5 unidades da OP5 para a OP6
+ Tempo que a OP6 levará para consumir o estoque intermediário de 5 unidades)
Almoxarifado/Cliente: (20 x 12) = 240 s (Quantidade em estoque x Takt Time)
Cálculo dos Tempos AV
Tempos AV = Tp
(OBS: Os processos de Inspeção e de
estocagem não agregam valor ao processo).
PCE
PCE = [58 x (4837,4 + 58) x 100]
PCE = 1,18%
REF.: https://www.nortegubisian.com.br/blog/value-stream-mapping-vsm/
Quais os desperdícios que o VSM irá capturar?
Excesso de produção:
1.Produzir Antes;
2.Produzir mais Rápido;
3.Produzir Mais;
4.Adiantar trabalhos;
5.Fazer aquilo que não foi requisitado.
Estoque
1.Longos tempos de Setup;
2.Planejamento da Produção Falho;
3.Problemas de Manutenção;
4.E-mails não lidos;
5.Pilhas de papel nas mesas;
6.Falta de Capacidade;
7.Não definição de prioridades.
Espera
1.Por autorizações e liberações;
2.Por equipamentos;
3.Por Material;
4.Por assinaturas;
5.Por ligações;
6.Por documentos.
Processos Desnecessários
1.Retrabalho;
2.Inspeção;
3.Checar o trabalho dos outros;
4.Obter várias assinaturas;
5.Revisões excessivas.
Movimentação
1.Layout da Estação de Trabalho;
2.Posicionamento de Materiais e ferramentas;
3.Falta análise de movimentos;
4.Problemas de Layout;
5.Falta de 5S.
Defeitos
1.Falta de Padrão de Trabalho;
2.Falta de treinamento;
3.Falta de Poka-yokes;
4.Falta de Métricas.
Transporte
1.Peças caminham grandes distâncias dentro das fábricas;
2.Documentos são levados de um lado para o outro, para cima e para baixo;
3.E-mails andam rápido, mas, param muito. Referência: https://pt.linkedin.com/pulse/vsm-value-stream-mapping-francinei-rodrigues
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MFV - Instrucional.pptx

  • 1. Value Stream Mapping (VSM) https://pt.linkedin.com/pulse/vsm-value-stream-mapping-francinei-rodrigues
  • 2. Definição O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) é uma ferramenta que proporciona a construção de um relatório dinâmico, um diagrama que representa o fluxo de materiais e informações de um determinado processo (seja ele produtivo ou administrativo), desde o pedido do cliente até a entrega do produto final. De forma sucinta, pode-se dizer que o VSM é uma ferramenta utilizada para realizar diagnósticos, com o objetivo de identificar desperdícios Lean e estruturar ações de melhoria. Através desta ferramenta, pode-se visualizar a cadeia de valor como um todo (como se fosse uma foto), composta pelos fluxos de materiais e informações do processo, auxiliando na identificação de desperdícios (oportunidades de melhoria), bem como de suas fontes, as chamadas causas raiz. Uma vez estruturado, o VSM ajudará a tomar decisões sobre o fluxo representado, tornando-o mais lógico e simples e, através da abordagem dos conceitos e técnicas enxutas, será possível desenvolver um fluxo contínuo e orientado pelas necessidades dos clientes, sejam eles externos ou internos.
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  • 4. Etapas O mapeamento divide-se em quatro etapas principais: Etapa 1 Definição da família de produtos: são de uma mesma família, produtos com fluxo de processo análogo. Um VSM é um mapa de uma família de produtos. Para a seleção da família de produtos devem ser utilizados critérios condizentes com a estratégia e a necessidade da empresa. Recomenda-se que ela seja realizada levando-se em consideração: criticidade/importância (com base na perspectiva dos clientes), volume atual e futuro, unidades em estoque e frequência da demanda. Etapa 2 Desenho do mapa de estado atual: o mapeamento deve ser realizado pessoalmente e deve considerar o fluxo completo, coletando todas as informações pertinentes. Deve-se dar preferência para as informações coletadas In Loco. Antes da utilização de informações já coletadas, deve-se garantir que elas realmente representem a realidade atual do processo. Para a construção do mapa, devem ser utilizados ícones que identifiquem os processos e fluxos. Se o VSM é uma linguagem, então os símbolos são as palavras. Não há padrão único para os símbolos utilizados na construção do VSM. O importante é que todos da empresa entendam o que esta sendo representado no mapa. Porém, é aconselhável a padronização, para se obter uma linguagem que tenha o maior alcance possível.
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  • 6. Durante o mapeamento, as seguintes informações devem ser coletadas: •Tempo de Ciclo (T/C) – Frequência com que uma peça ou produto é realmente completada em um processo. •Tempo de Troca (T/R) – Tempo necessário para mudar a produção de um tipo de produto para outro. •Disponibilidade (Disp) – Percentual do tempo em que um equipamento está disponível para a produção. •Tempo de Agregação de Valor (VA) – Tempo efetivo de transformação do produto, da maneira que o cliente está disposto a pagar. •Lead Time (L/T) – Tempo que um produto leva para percorrer um processo ou fluxo de valor, do início ao fim. •Histórico de demanda. •Número de pessoas – Coletar o dado para cada caixa de processo. Se um operador atuar em mais de um processo, definir aproximadamente a fração do tempo em que ele atua em cada um e anotar esses valores nas respectivas caixas de processo. •Tempo disponível de trabalho – Tempo total disponível para a produção, descontando as paradas programadas (refeições, por exemplo). •Histórico de paradas não programadas – Por exemplo: manutenção corretiva, falta de operador, falta de matéria prima. Usar para calcular a métrica de disponibilidade. •Histórico de refugo e retrabalho – Usado para calcular o índice de conformidade. •Lotes de produção e transferência. •Número de peças por embalagem. •Estoque de matérias primas, em processo e acabado. •Número de variantes de produto da família. Todas as oportunidades de melhoria identificadas devem ser destacadas no mapa (sinalização da necessidade de eventos Kaizen).
  • 7. Etapa 3 Desenho do mapa de estado futuro: construção da situação ideal do fluxo do processo, considerando todas as potenciais oportunidades de melhoria visualizadas. Uma consideração importante é que o mapeamento do processo atual e do processo futuro ocorrem, mesmo que inconscientemente, de forma simultânea. Ao mapear o estado atual, surgem ideias para implementação do estado futuro, assim como, ao desenhar o estado futuro, surge a necessidade de coleta de dados sobre o estado atual. Etapa 4 Estabelecimento do plano de trabalho (elaboração dos planos de ação): após a identificação das oportunidades de melhoria e dos desperdícios Lean presentes no fluxo do processo, deve-se priorizar as ações que serão realizadas. Para esta finalidade, pode-se utilizar, por exemplo, uma matriz BASICO ou uma matriz GUT. Na sequência, estruturam-se os planos de ação considerados mais importantes, no formato de mapas A3.
  • 8. Benefícios •Ferramenta simples e menos complexa, se comparada com outras técnicas; •Evidencia os desbalanceamentos de um processo; •Estimula o relacionamento entre diferentes departamentos da empresa e diferentes níveis hierárquicos (entendimento global); •Estimula a criatividade ao desenhar situações não previstas (futuras); •Eficaz para traçar um planejamento; •Possui vantagem sobre o diagrama AV/NAV por estratificar as atividades não agregadoras de valor NAV e dois tipos: • Atividades NAV (não agregam valor, mas são necessárias); • Atividades NAV (não agregam valor e são perdas). •Possibilita o cálculo do indicador PCE (Process Cycle Efficiency) que tem como objetivo avaliar o grau de eficiência do processo. Para este indicador não há um nível ideal, o importante é sempre buscar uma melhoria a partir do ponto zero. O PCE pode ser calculado aplicando-se a seguinte fórmula: Onde: AV = Atividades agregadoras de valor; NAV = Atividades não agregadoras de valor.
  • 9. Aplicação A seguir, ilustra-se uma situação hipotética de uma linha produtiva, a fim de realizar a etapa de mapeamento do estado atual.
  • 10. Cálculo dos Tempos NAV Estoque/OP1: (376 uni x 6 s/uni) / 0,9 = 2.507 s (Tempo que a OP1 levará para consumir a quantidade em estoque). (6 x 4) / 0,9 = 27 s (Tempo que a OP1 está levando para processar 4 unidades). OP1/OP2: 63 uni x 16 s/uni = 1.008 s (Tempo que a OP2 levará para consumir um estoque intermediário de 63 unidades). OBS: Up Time= 100% (1,8 x 1) = 1,8 s (Tempo de transporte de 1 unidade da OP1 para a OP2). OBS: Quando há 0 unidades depois da OP, considerar o tempo de transporte de pelo menos 1 unidade.
  • 11. OP2/OP3: (4 x 1) + [(4+25) x 32 / 0,95] = 981 s (Tempo de transporte de 4 unidades da OP2 para a OP3 + Tempo que a OP3 levará para consumir o estoque intermediário de 29 unidades). (32 x 1) / 0,95 = 34 s (Tempo que a OP3 está levando para processar 1 unidade). OP3/OP4: (2 x 2) = 4 s (Tempo de transporte de 2 unidades da OP3 para a OP4). (4 x 2) = 8 s (Tempo que a OP4 levará para consumir o estoque intermediário de 2 unidades). OP4/Inspeção: (0,7 x 1) = 0,7 s (Tempo de transporte de 1 unidade da OP4 para a Inspeção). OBS: Quando há 0 unidades depois da OP, considerar o tempo de transporte de pelo menos 1 unidade. Inspeção/Almoxarifado: (8 x 1) / 0,85 = 9,4 s (Tempo que a operação está levando para inspecionar 1 unidade). OBS: I.C. = Índice de conformidade. (1,8 x 5) + (5 x 1,5) = 16,5 s (Tempo de transporte de 5 unidades da OP5 para a OP6 + Tempo que a OP6 levará para consumir o estoque intermediário de 5 unidades) Almoxarifado/Cliente: (20 x 12) = 240 s (Quantidade em estoque x Takt Time)
  • 12. Cálculo dos Tempos AV Tempos AV = Tp (OBS: Os processos de Inspeção e de estocagem não agregam valor ao processo). PCE PCE = [58 x (4837,4 + 58) x 100] PCE = 1,18% REF.: https://www.nortegubisian.com.br/blog/value-stream-mapping-vsm/
  • 13. Quais os desperdícios que o VSM irá capturar? Excesso de produção: 1.Produzir Antes; 2.Produzir mais Rápido; 3.Produzir Mais; 4.Adiantar trabalhos; 5.Fazer aquilo que não foi requisitado. Estoque 1.Longos tempos de Setup; 2.Planejamento da Produção Falho; 3.Problemas de Manutenção; 4.E-mails não lidos; 5.Pilhas de papel nas mesas; 6.Falta de Capacidade; 7.Não definição de prioridades. Espera 1.Por autorizações e liberações; 2.Por equipamentos; 3.Por Material; 4.Por assinaturas; 5.Por ligações; 6.Por documentos.
  • 14. Processos Desnecessários 1.Retrabalho; 2.Inspeção; 3.Checar o trabalho dos outros; 4.Obter várias assinaturas; 5.Revisões excessivas. Movimentação 1.Layout da Estação de Trabalho; 2.Posicionamento de Materiais e ferramentas; 3.Falta análise de movimentos; 4.Problemas de Layout; 5.Falta de 5S. Defeitos 1.Falta de Padrão de Trabalho; 2.Falta de treinamento; 3.Falta de Poka-yokes; 4.Falta de Métricas. Transporte 1.Peças caminham grandes distâncias dentro das fábricas; 2.Documentos são levados de um lado para o outro, para cima e para baixo; 3.E-mails andam rápido, mas, param muito. Referência: https://pt.linkedin.com/pulse/vsm-value-stream-mapping-francinei-rodrigues