Introdução Lean Manufacturing

1- Introdução ao Lean
V1-2008

1
Autor: José V1-2008 A. Rodrigues da Silva
1-Intodução ao Lean Pedro Autor: J. P. Rodrigues da Silva
http://www.freewebs.com/leanemportugal

Programa
1- Introdução

2- Os 7 tipos de desperdício

3- Técnicas e ferramentas do Lean

4- Implementação do Lean

5- Conclusões

Anexos

2
1-Intodução ao Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva

1- INTRODUÇÃO
1- Origens

2- Desperdício - Valor

3- O fluxo de valor

4- Definições de Lean

5- Os princípios do Lean

3

1- Origens

Frederick Taylor Henry Ford Taiichi Ohno
“Time and motion” “Mass Production” “Toyota Production System”
1856-1915 1863-1947 1912-1990

Frank e Lillian
Gilbreth Sakichi
Henry Gantt Toyoda

4

Origens
JIT - Just-in-time
“Produzir apenas a quantidade necessária, ao ritmo
necessário e quando necessário”.
O JIT só pode acontecer após:
• o tempo de setup ser reduzido ou eliminado
• a taxa de defeitos de qualidade ser minimizada
• a prevenção das avarias dos equipamentos
• os prazos de entrega serem mínimos
• a optimização da dimensão dos lotes
• a movimentação e transportes serem minimizados
• ...........

5

Origens
JIT e o Inventário

Redução do Inventário por efeito do JIT

1000 peças
Lote para 10 dias
Inventário médio
Lote 10 dias = 500 peças

Inventário médio
Lote para 1 dia Lote 1 dia = 50 peças

100 peças

6

Origens
Os inventários escondem os problemas

Má
concepção

Setup Baixa
longo qualidade

Layout Máquinas Fornecedores
deficiente avariadas não fiáveis

7

Origens
Inventários baixos expoêm os problemas

Má
concepção

Setup Baixa
longo qualidade

Layout Máquinas Fornecedores
deficiente avariadas Não fiáveis

8

Origens
JIT, TPS e Lean Manufacturing

O JIT é uma das origem do TPS – Toyota Production
System

O TPS – Toyota Production System é a origem do Lean
Manufacturing

“Quando uma organização atingir o estado Lean, então
poderá dizer-se que funciona verdadeiramente segundo
os conceitos JIT”.

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Origens
Cronologia
• 1903 – Shop management – Frederick Taylor
• 1911 – The principles of scientific management – Frederick Taylor
• 1914 – Conceito de Mass Production + Linha de montagem - Henry Ford
• 1950 - Toyota Production System - Taiichi Ohno
SMED - Shigeo Shingo
• 1960 - TPM - Nippondenso
Motorola – Six Sigma
• 1990 - The Machine that Changed the World (James Womack - Daniel
Jones)
• 1996 – Lean Thinking (James Womack – Daniel Jones) (1ª Edição; 2003-
2ª Edição)

CICLO DA PROSPERIDADE
defendido por Henry Ford
nas suas obras

10

2- Desperdício - Valor

O que é o desperdício ?
• Exemplos na nossa vida particular
• Exemplos na nossa actividade profissional

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Exemplos de desperdícios !
Excesso de
inventário

12


Máquinas
paradas

13


Ver as máquinas
a trabalhar

14


Transportes

15


Transportes
desnecessários

16


Excesso de
inventário

17

Stock intermédio

Excesso de
produção

Máquina 1 Máquina 2

18


Avarias das
máquinas

19


Desperdício
de materiais

20


Secção de recuperação

Defeitos
Re-trabalho

21


Burocracia

22


Tempos de
espera

23


Procurar
ferramentas

24

Deparamos-nos todos os
dias com desperdícios !

25

A definição de desperdício
segundo o Lean
.. .. .. Qualquer actividade que consuma recursos
Qualquer actividade que consuma recursos
e que NÃO contribua com valor para o Cliente
e que NÃO contribua com valor para o Cliente

Desperdício = Waste = Muda

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O desperdício nas empresas

Qualquer actividade, material ou informação
que não é reconhecida como valor pelo Cliente
interno ou final.

(Um custo que não podemos reflectir na factura)

(Um custo sem a respectiva compensação)

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O desperdício é prejudicial
...... para todos!
Para as pessoas Para as empresas
Para a sociedade Para o país

O que podemos fazer ?

28

Identificar e eliminar
os desperdícios
Como?

Com a
“Mentalidade Lean”
29

A Mentalidade Lean é o
antítodo para acabar com o
desperdício nas empresas
A meta das empresas é:

“Criar VALOR”
O objectivo do Lean é:
“ELIMINAR O DESPERDÍCIO”
30

Conceitos Lean de Valor
• Apenas pode ser definido pelo Cliente final
• O produto que corresponde às necessidades
do Cliente, a um preço específico e entregue
no tempo por ele requerido
• O valor é criado pelo produtor
• Só é possível definir o valor para o produto
se ouvirmos o Cliente (pro-activamente)

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Valor e Lead Time
VALOR CRIADO
ACTIVIDADES NAV -Processamento das
- Espera 5% matérias primas

- Mudança/afinação
- Inspecção
ACTIVIDADES NAV
“NECESSÁRIAS”
- Movimento
95% - Impostas por situações
- Armazenagem . . . internas
- Etc. . . . externas

“TIPICAMENTE . . . 95% DO LEAD TIME
DE PRODUÇÃO RESULTA DE ACTIVIDADES
QUE NÃO ACRESCENTAM VALOR
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3- O fluxo de valor

Fluxo de valor é o conjunto das actividades (as que
acrescentam e não acrescentam valor), necessárias
para levar um produto ou serviço desde a matéria
prima até ao Cliente

É composto por:
• Actividades que criam valor
• Actividades que não criam valor mas que são
necessárias (eventualmente)–MUDA Tipo 1
• Actividades que não criam valor–MUDA Tipo 2

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O fluxo de valor

Fluxo de valor
Processo A Processo B Processo C
CLIENTE

Fabricação Enchimento Embalamento

Matérias Produto
primas acabado

Fonte: Lean Entreprise Institute (adaptado)
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O fluxo de valor

“Quando existe um produto (ou serviço) para um
“Quando existe um produto (ou serviço) para um
Cliente, existe também um fluxo de valor. O desafio
Cliente, existe também um fluxo de valor. O desafio
reside em identificá-lo.”
reside em identificá-lo.” Jim Womack
Jim Womack

Existem três tipos de fluxos de valor nas empresas:

Da concepção ao lançamento do produto - Desenvolvimento
Da matéria prima ao produto acabado - Produção
Da encomenda à entrega ao Cliente - Distribuição

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4- Definições de Lean
Uma definição simples
Todas as actividades de um processo / Empresa
VALOR
O FLUXO DE VALOR

Lean

Desperdício
MUDA
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O que é o Lean ?
Um conjunto de estratégias para identificar e
Um conjunto de estratégias para identificar e
eliminar desperdícios nos processos, nos
eliminar desperdícios nos processos, nos
produtos e na empresa, orientada para o Cliente
produtos e na empresa, orientada para o Cliente
• Melhora a eficiência pela redução dos tempos dos
processos (sem interrupções e retrocessos)
• Permite produzir os produtos “ao ritmo” da sua
procura pelos Clientes (inventário mínimo)
• Melhora a qualidade e reduz os custos

É uma mudança cultural na Empresa
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5- Os princípios do Lean

James Womack e Daniel Jones,
definiram no seu livro “Lean Thinking”
os cinco princípios para eliminar o
desperdício nas organizações.

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Os cinco princípios do Lean
1
1 Especificar o que cria e o que não cria valor para o Cliente

Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que não
2
2 acrescentam valor

3
3 Criar um fluxo contínuo com as actividades que criam valor

4
4 Deixar o Cliente “puxar” o fluxo de valor

Empenhar-se na perfeição através da redução contínua do
5
5 desperdício

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1
1 Especificar o que cria e o que não cria valor para o Cliente

Compreender o que agrega valor ao Cliente (interno
Compreender o que agrega valor ao Cliente (interno
e externo) e ao utilizador final do produto //serviço
e externo) e ao utilizador final do produto serviço

Requer o conhecimento:
• das características dos Clientes
• da finalidade do Cliente ao adquirir o produto
• dos factores de decisão dos Clientes
• do momento em que o Cliente quer o produto
• do ritmo a quer o Cliente quer o produto
• do local onde o Cliente quer o produto
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Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que não
2
2 acrescentam valor

Capacidade de reduzir ou eliminar desperdícios na cadeia
Capacidade de reduzir ou eliminar desperdícios na cadeia
de processos de produção da emprersa
de processos de produção da emprersa

• do conceito de desperdício
• como identificar os desperdícios
• como tipificar os desperdícios
• como eliminar os desperdícios
• como medir os desperdícios
• como eliminar os desperdícios
• da importância da redução dos tempos nos processos
41

3
3 Criar um fluxo contínuo com as actividades que criam valor

Capacidade de tornar as operações previsíveis
Capacidade de tornar as operações previsíveis

• dos processsos
• das técnicas de mapeamento dos processos
• dos métodos de avaliação e medição dos processos internos
• da importância dos processos externos (Fornecedores e Clientes)
• de metodologias e ferramentas Lean
.... e a vontade de mudar os processos!
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4
4 Deixar o Cliente “puxar” o fluxo de valor

Capacidade de permitir que o Cliente “puxe” a operação
Capacidade de permitir que o Cliente “puxe” a operação

Requer:
• Capacidade de ouvir “A Voz do Cliente”
• Saber analisar qualitativamente a voz do Cliente
• Dar importância à voz do Cliente
• Capacidade de aproveitar a voz do Cliente
• Vontade da empresa de aproveitar a voz do Cliente
• Interação permanente e intensa com o Cliente

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Empenhar-se na perfeição através da redução contínua do
5
5 desperdício

Capacidade de medir e melhorar o resultado continuamente
Capacidade de medir e melhorar o resultado continuamente

• Conceito de melhoria contínua
a capacidade de:
• Promover a melhoria contínua
• Prioritizar as acções de melhoria contínua
• Controlar a melhoria contínua
.... e de dar grande importância à melhoria contínua!
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Contactos do Autor

José Pedro Amorim Rodrigues da Silva
Lisboa - Portugal
jparsilva@sapo.pt

Tel. +351 218 124 609
Tm. +351 919 729 496

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