O documento discute a implementação de um Project Management Office (PMO), definindo seus objetivos, funções e métricas de sucesso. Aborda modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e como um PMO pode ajudar uma organização a melhorar seu desempenho em projetos através da padronização de processos e métricas.

1. Project Office &Nível de Maturidade
Professor: Rui Pinto
RESUMO DA MATERIA. 01/05/2011
Objetivo da Disciplina
Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP;
Entender o conceito ligado ao Project ManagementOffice (PMO);
Definir as funções de um PMO;
Conhecer os diversos tipos de PMO existentes;
Definir as métricas de sucesso de um PMO;
Conhecer o modelo de Gestão de Portfolio do PMI;
Entender as etapas da implementação de um PMO;
Modelos deMaturidade em Gerenciamento de
Projetos
Definição de Maturidade em GP
“ Processos e sistemas repetitivos não são por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a
sua probabilidade”. - Harold Kerzner
Benefícios da preocupação com o nível de maturidade em GP de sua organização
Que os projetos saião no tempo e no custo previsto;
Evitar estouros em orçamentos;
Evitar estouros em prazo
Quanto maior a Maturidade,
melhor a performance de
Cronograma
Quanto maior a Maturidade, melhor
a performance de Orçamento
Outras conclusões interessantes Mesmo empresas com níveis altos de
Maturidade em gerenciamento de projetos está maturidade
positivamente associada à melhor performance; podem evoluir. É fundamental uma análise para
Empresas mais maduras tem normalmente um saber onde aplicar seus investimentos em
gerência de projetos;
resultado de projeto mais previsível;
As organizações diferem drasticamente em
seus
níveis de maturidade, mesmo as pertencentes a
um mesmo ramo;

2. Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
OPM3 - Organizational Project Management
Maturity Model (PMI)
PMMM – Project Management Maturity Model
CMMI – Capability Maturity Model Integration
MMGP –Modelo de Maturidade em GP/Darci Prado
OPM3 (PMI)
Organizational Project Management Maturity Model;
Modelo lançado pelo PMI em Janeiro de 2004, a partir da análise de mais de 30 modelos,
através da técnicaDelphi;
Baseado em PMBoK;
Domínios: Projeto, Programa e Portfolio;
Possui quatro “Estágios”: Padronização, Medição, Controle, Melhoria Contínua
PMMM (Kerzner)
Project Management Maturity Model;
Modelo de maturidade visando
melhoria de performance em
planejamento estratégico para gestão de
projetos;
Criado por Harold Kerzner em 2001 no
livro “Strategic Planning for Project
Management using a Project Management
Maturity Model”. John Wiley & Sons,
2001;
Também composto de níveis;
Não é necessário finalizar um nível
inferior para atingir o próximo. É possível focar em pontos dos níveis 3 e 4, sem ter atingidos
todos do nível 2 por exemplo.
CMMI
Capability Maturity Model
Integration;
Desenvolvido em 1986 pelo
Software Engineering Institute (SEI)
da Carnegie Mellon University e
patrocinado pelo DoD (US
Department of Defense);
Busca melhoria dos processos de
desenvolvimento de software;
Publicado em 1992 e baseado em
5 níveis:

3. Modelo MMGP – Darci Prado
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos;
Possui 5 Níveis e 6 Dimensões.
Características de um bom modelo
Deve fornecer um arcabouço de referência consistente, desafiadora mas factível, para o
desenvolvimento contínuo e disciplinado das práticas bem-sucedidas do gerenciamento de
projetos de forma aderente à estratégia organizacional.
Deve ser escalável.
Deve permitir medição objetiva de resultados – incentiva o envolvimento da Alta
Administração e a interação e aprimoramento dos stakeholders.
Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da evolução da maturidade, permitindo
migração entre a expertise individual e a competência na gestão estratégica do portfólio.
Compilação dos 5 Níveis
Nível 1: Há processos de GP, mas sem práticas ou padrões estabelecidos (sem
accountability).Documentação incipiente. Definição e coleta informal de métricas.
Nível 2: Há documentação sem padronização para os processos de GP básicos. Há algum
apoio para a implantação de GP mas baixo envolvimento / institucionalização. Áreas funcionais
envolvidas nos projetos maiores. Métricas básicas para Custo, Tempo e performance técnica
com correlação informal
Nível 3: Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos básicos
(automatizados) e têm documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os demais como
referência. ADM envolvida na definição e na aprovação de questões-chave.
Nível 4: GP referencia-se aos resultados do passado eaos objetivos perseguidos. Métricas
(baseline, earned value) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e a tomada de
decisão. Integração das infos de projeto com sistemas corporativos. Papel da ADM seguido
disciplinadamente e compatível com requisitos / tamanho / complexidade dos projetos.
Nível 5: Processos alinhados, examinando regularmente as lições aprendidas e nelas
apoiando –se para sua melhoria contínua. Papel da ADM seguido disciplinadamente focada
também na melhoria contínua. Métricas servem para avaliar performance não só dos projetos
individualmente mas também para tomada de decisões estratégicas.
O PMO
O que é um Project Management Office ?
“Um Escritório de Projetos Conceito de PMO no PMBOK (PMO) é uma unidade organizacional
que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos (programas e portfolios) sob seu
domínio” – PMBOK.
Projeto:
Empreendimento com resultado único. O nível é o OPERACIONAL.
Preocupado com a gerência de orçamento, cronograma, e atingimento de objetivos
individuais;
Endereça performance técnica e processos de gerenciamento;

4. Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas;
Necessita aquisição de recursos e ações gerenciais;
Estabelece um ponto único de liderança: o gerente do projeto.
Lida com a 9 áreas de conhecimento: RH;Tempo; Comunicações; Qualidade; Riscos; Escopo;
Aquisições; Custos.
Programa:
Múltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negócio. O nível é o TÁTICO.
A Coordenação objetiva a sinergia entre os projetos.
“Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.”
“Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos
distintos que compõe este programa”
The Standard for Program Management – PMI®
Zela pela padronização de esforços e garante o compartilhamento de processos em comum
para a gerência de projetos;
Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações;
Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos;
Estabelece uma visão de controle entre múltiplos projetos: O gerente de programa.
Portfólio:
Implementa a estratégia organizacional. O nível é o ESTRATÉGICO.
“Um portfolio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados
para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de
negócios estratégicos.” – PMBOK.
Portfólio X Programa:
Gerência de Portfólio Gerência de Múltiplos Projetos (“Programa”)
Propósito Seleção e priorização de projetos Alocação de Recurso
Foco Estratégico Tático
Ênfase no Planejamento Médio e longo prazos (ex : anual) Curto prazo (semanas / meses)
Responsabilidade Gerência Executiva Gerente de Programa
Qual é a idéia do PMO afinal ?
Centro de suporte a projetos;
Responsável pela metodologia de projetos;
“Coaching” e Treinamento de pessoal de projetos;
Administração das ferramentas de gerência de projetos;
Suporte à contratação e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos;
Garantia de qualidade, em geral, dos projetos;
Análise de riscos, em geral, dos projetos;
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização.
O que um PMO não é? (ou não deveria ser)
Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo micromanagement;
Um centro burocrático;
Uma função policial;
Focado em um departamento;
Somente mais uma nova “onda”...

5. Qual é a idéia do PMO afinal ?
“ O PMO é o suporte para a melhor utilização das técnicas de Gerenciamento de Projetos na
Organização”
Para que criar um PMO ?
Demandas típicas por um PMO (a “dor”)
Baixa performance dos projetos;
Necessidade de consolidação dos dados (saber o quê “está realmente acontecendo”);
Expectativas dos stakeholders frustradas;
Aumento da complexidade e/ou volume de projetos;
Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP;
Necessidade de transferência de conhecimento;
Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...
Os diferentes tipos, focos e funções de Project
Management Office
Escolher um Nome para o PMO:
Diferentes Tipos de Organização para o PMO
Diferentes focos de
Implementação para o PMO

6. As Funções de um PMO
Exemplos:
Metodologia Sistemas Treinamento Coaching Interfaces funcionais
-Desenvolvimento da -Estabelecimento e >Um curriculum -Provê expertise - Gerencia de conflitos,
metodologia de manutenção do PMIS. completo de técnica; - Facilita tomada de
gerência de projetos da Conectividade do PMIS treinamento incluindo: -Facilitador de decisão
metodologia de com outros sistemas -Fundamentos; atividades ligadas ao - Visão comum dos
gerência de projetos corporativos: -Cursos avançados; time de projeto; projetos;
-Avaliação do uso da -Financeiro, RH, -Outros cursos; -Facilitador de - Influencia a
metodologia e sua Custos, etc. - Ferramentas avaliações do gerente probabilidade de atingir
performance -Manutenção da base específicas; e do time de projeto; objetivos
-Integração da de conhecimento em - Treinamento na -Prove transferências coorporativos.
metodologia com o gerência de projetos metodologia; de conhecimento ntre -Facilita o acesso a
PMIS -Suporte ao PMIS -Processos e gerencias de projeto informações
-Incorporação de procedimentos; - Prove relativas a projetos.
melhores práticas - Preparação para aconcelhamento em
certificações. gerência de projeto
para executivos.
Funções desempenhadas pelo PMO:
Definição e suporte á metodologia de gerenciamento de projeto;
Definição e suporte á ferramenta de gerenciamento de projeto;
Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho;
Apoio ás áreas funcionais no planejamento dos projetos;
Apoio ás áreas funcionais no Controle dos projetos;
Treinamento em gerenciamento de projetos;
Gerir, manter e propagar o conhecimento relativo a projetos;
Intervenção para recuperação de projetos com problemas;
Revisão ou auditorias de projetos;
Apoio a seleção, priorização e monitoramento de portifólio de projetos;
Fornecer equipe para projetos (pool de recursos técnicos);
Fornecer gerentes de projetos para as áreas funcionais.
O PMO deve fazer com que a Alta Administração perceba os benefícios da utilização das
técnicas de Gerenciamento de Projetos.
Caracterizando um PMO - Modelo de posicionamento hierárquico
Estágios de um PMO,
segundo J. Kent Crawford

7. Representação Gráfica dos
Estágios de um PMO
Evolução dos Estágios nas
Empresas
Métricas de Sucesso de um PMO
Indicadores: Principais atributos
Representatividade x Simplicidade de coleta;
Categorizações e Pesos;
Revisão sistemática (equilíbrio atualidade x histórico);
Medidas quantitativas e qualitativas (percepção).
A Dificuldade de medir o
Sucesso: Exemplo de
Quantificação
Alguns Indicadores de PMO e GP
Qtd de projetos em andamento / iniciados / concluídos com o acompanhamento do PMO;
Qtd de requisições feitas ao PMO (mês);
Qtd de ocorrências de registro e recuperação de informações na base de conhecimento;
Escopo: entregáveis em atraso, qtd mudanças;
Tempo: Cronograma aprovado ? Data final alterada ?
“Problemas”: Riscos não mapeados;
Métricas com EVA.

8. A Estratégia e a Seleção e Priorização de
Projetos
A Estratégia e a Gestão de
Projetos
O Elo Perdido
A oportunidade para um SPO deste
Elo perdido.
A implementação das estratégias falha
por:
- Ser mal executada e/ou controlada
- Ser mal compreendida nos níveis
gerenciais e operacionais
oportunidade para um surge deste Elo
Perdido
- Mudanças no planejamento sem “eco
A Estratégia e a Gestão de
Projetos
- Projetos alinhados ao Planejamento
estratégico
PMI: posicionamento da Gestão
de Portifólio

9. PMI: Os processos na Organização
Processos da Gerência de Portfólio
Implementando um Project Management
Office (pessoas e passos)
Conseguir um SPONSOR; conseguir um BOM SPONSOR; Conseguir o MELHOR SPONSOR.
Identificar a quantidade de Profissionais necessários ao PMO: Vai e pender da abarngencia que
a organização quer dar ao PMO bem como da quantidade de projetos/programas a serem
geridos.
O PMO pode ser implementado em áreas especificas da organização: Tecnologia da
Informação; Engenharia; Serviços; Finanças; Marketing; Telecomunicações.
Não se esqueça que...
Você está para estabelecer um novo departamento ou função;
Mais de 50% dos projetos internos falham; *Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html,
2000)
O PMO a princípio não gera renda;
O principal foco do PMO é a supervisão (alguns podem perceber que você está apenas
criando mais burocracia);
A “cultura” provavelmente resistirá às mudanças:
- “nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?”
- “a maioria dos nossos competidores
não faz isto...”
- mudança da estrutura de poder (cada
função deslocada para o PMO poderá
gerar um enclave de resistência cujo
risco deve ser gerenciado)
Como estruturar a criação de um
PMO ? Fonte: “The Project Office”, Thomas R.Block e
Davidson Fram