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Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPMComo as organizações podem ser beneficiar com a priorização de projetosAllan Christian RochaDiretor de Consultoriaallan@bhs.com.br
Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPM
AgendaPriorização de Portfólio de ProjetosIntroduçãoO que é Priorização de Portfólio?Benefícios e o valor propostoAlinhandoProjetos à Estratégias de NegócioO Processo de Seleção de ProjetosBenefícios e Proposta de ValorMetodologiasExistentesDa Metodologia à TecnologiaOtimizaçãode Portfólio
CLIENTES EPM
Evolução Do simples agendamentoà Gestão de Projetos e Portfólios2010Gerenciamentodas FinançasGerenciamento dos Recrusos1998Gerenciamentodo PortfólioRelatórios eVisibilidadeAgendamentoGerenciamento de tarefasRastreamento de recursosE-mail e impressão Relatórios simplesGerenciamentode ProgramasColaboraçãoentre Projetos
Evolução do gerenciamento de projetosProgresso através dos tempos(1960s)Análise de Valor Agregado(1950s)Invenção do caminho crítico(1969)Projeto Management Institute (PMI) foi criado para promover a profissão de gerente de projeto(1986) Metodologia Six Sigma (1991) Surgimentodo Scrum(2003) Técnicas de gerenciamento de Portfólio 2000s 1910s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s(1861–1919)O gráfico de Gantt foi desenvolvido porHenry Laurence Gantt(1958)Invenção do método PERT (Program Evaluation and Review Technique)(1975)Metodologia PROMPTII foi criada.(1987)Primeiro PMBOK foi publicado como um white paper pelo PMI (1995)Metodologia ágil para Gerenciamento de Projetos
O que é seleção de Portfólio?Gerenciamento de Portfólio de Projetos (PPM) é a disciplina usada para gerenciar um grupo de projetos, recursos ou ativos, para efetivamente alcançar as metas e objetivos organizacionais.Seleção de Portfólio pode responder às seguintes questões:Eu selecionei corretamente os meus investimentos?Os investimentos estão alinhados aos objetivos estratégicos da empresa?Possuo recursos suficientes p/ entregar os invetimentos selecionados?Posso dar mais valor ao meu portfólio com o mesmo orçamento?Posso reduzir o orçamento e ainda assim atender aos mesmos valores do portfólio?
Gerenciamento de Portfólio x PMO8
O que é Seleção de Portfólio?Governança de PortfólioProcesso de Gerenciamento do PortfólioPriorizarDriversDefinir ImpactosPortfolio OversightDefinir RecursosDisponibilidadeDefinirDriversAlin. EstratégicoSelecionar PortfolioQuestões/RiscosRequisitos de Program & Project Analyze Supply vs. DemandDesenv.Programas e Propostas de Projetos/ Business CasesRel. de StatusPriorizarProjetosOtimizar PortfolioCR’sRecursosEtapasOtimizar Prazos do PortfólioOrçamento
O que é Importante na Gestão de Portfólio?Portfolio ManagementPermite que as organizações identificar e selecionar os investimentos que irão maximizar o valor dos negócios50% Perda de ValorGestão de Portfolio Capacidade de identificar o potencial de valor do negócioProjectManagementAjuda e garante que as organizações entreguem os investimentos selecionados e percebam o valor do negócioGestão de ProjetosValor RealizadoHabilidade para realizar o potencial valor comercial
O Perfil de uma Organização de SucessoOrganização de Sucesso11
Encontrando o Balanceamento Correto em Distintas EconomiasAs Empresas de Sucesso lançarão a Base para o CrescimentoImpulsionar o crescimentoBons momentosRecessãoInvestir e lançar as bases para o crescimento futuroMelhorar aEficiênciaRedução de Custos
Por que Investir em PPM?Tenho certeza que já ouviram isso mais de 100 vezes…
Gestão de Portfólio - FasesProcesso de Gerenciamento do PortfólioPriorizarDriversDefinir ImpactosPortfolio OversightDefinir RecursosDisponibilidadeDefinirDriversAlin. EstratégicoSelecionar PortfolioQuestões/RiscosRequisitos de Program & Project Analyze Supply vs. DemandDesenv.Programas e Propostas de Projetos/ Business CasesRel. de StatusPriorizarProjetosOtimizar PortfolioCR’sRecursosEtapasOtimizar Prazos do PortfólioOrçamentoWorkflowPortfolio OptimizerTMPortfolio DashboardTMPortfolio Builder TMPortfolio DashboardTMMicrosoft Solução de EPM:Repositório CentralPontos deIntegração:Sistemas Financeiros (ERP)Planos de ProjetosMS Project Server  2007Sistemas de RH
PPM é a Solução para os meus Problemas?Os maiores problemas das organizações para alcançar os objetivos são:Não realizar os benefícios prometidos pelos projetos.Competição/concorrências e mudanças nas prioridades dos projetos.Não existir recursos suficientes para a conclusão de todos os projetos.Projetos com atrasos e estouros nos orçamentos.
Benefícios e o Valor PropostoGarantir que os investimentos com maiores valores relativo aos objetivos sejam recomendados… estratégia está ligada às oportunidade s de criação de valor.Maximiza o valor da carteira com base em restrições financeiras e de recursos.Investimentos alinhado ao BalancedScorecard... liga estratégia, investimentos e benefícios mensuráveis.Transparência na priorização dos direcionadores do negócio (business drivers)... reduz a divergência de opiniões entre as partes interessadas. Rastreável, decisões realizadas pela direção e pelo comitê... aumenta a confiança e transparência .
Alinhando Projetos à Estratégias de Negócio da EmpresaEstratégiasProjetosMetasComprar e Integrar a Empresa XComprar e Integrar a Empresa YAquisiçõesImplementar 3 novos canais de vendaCrescer $2BDesenvolver Canais de Compra na EuropaEstabelecar programas de pesquisaAumentar Satisfaçao do ClienteConstruir Programas  de Pesquisa com os ClientesConstruir ferramenta de pesquisa onlineUniversidade do Fundo de colaboraçãoConstruir Competências de Liderança na Indústria XAumentar Market ShareConstruir o programa de recrutamentoAumentar os Esforços de Marketing DiretoDesenvolver CatálogoExecutar campanha de marketing direto
Sintomas de um Planejamento Estratégico FalhoProjeto e gestores de recursos, muitas vezes lutam por recursosPrioridades do projeto e as atribuições dos recursos mudam com freqüênciaOs gerentes têm autoridade para iniciar projetos de forma unilateralOs projetos são iniciados sem levar em conta a disponibilidade dos recursosProjetos realizados não produzem os resultados esperadosNão existe uma visão única de todos os projetos e como se relacionam com os objetivos estratégicosVolume de negócios significativo no nível de gerência sênior Os objetivos estratégicos são uma lista de iniciativas, sem prioridades, benefícios, datas ou qualquer seqüenciamento
O Processo de Seleção de PortfólioDefinindo o PortfólioA carteira de projetos só existe para produzir resultados para os objetivos estratégicos da organização. Isto envolve uma abordagem planejamento top-down. Quando os projeto são identificados fora do processo de planejamento estratégico, eles impreterivelmente devem ser avaliados em função dos objetivos estratégicos e, em seguida, contra o atual portfólio.
Priorização do Portfólio de ProjetosA finalidade de priorizar o seu portfólio de projetos é determinar quais os projetos:Devem ser feitosPodem ser feitosNecessitam obter financiamentoDevem começar emDevem terminar emForam encerradosSão estratégicos (escassos) recursos
Alinhamento Estratégico do InvestimentoOtimização da seleção de projetos promove prioridades estratégicasOtimizadoSem alinhamento
Cronograma do Projeto com Recursos LimitadosConsidere os dois cenários:Cenário 2 – Recurso A trabalha em 1 projeto (100%) e após finazá-lo começa o segundoCenário 1 – Recurso A está trabalhando em 2 projetos simultaneamente (50% em cada).  ROIROIPeríodo de 12 mesesPeríodo de 12 meses5 Months10 Months10 MonthsRecurso A (50%)$ 10K/Mo$ 10K/MoRecurso A (100%)Recurso A (100%)Recurso A (50%)$ 5K/Mo$ 5K/MoBenefício Total = $ 30KBenefício Total = $ 70K + 10K = $ 80K
O Processo de Seleção de PortfólioDefinindo o PortfólioMesmo aplicando uma boa gestão da carteira e melhores técnicas de gerenciamento de projetos, em mais de 50% das organizações atuais, 40% do valor dos projetos é perdido.Porém, as empresas que colocaram seu foco em “selecionar os projeto corretos, da maneira correta, na hora correta" conseguem atingir um rendimento de até 90% ou mais em seus projetos.
Permitindo Melhor Planejamento e Consistência na ExecuçãoPlanejarEntregarOperarIdentifcar a OportunidadeValidação FuncionalSeleçãodo PortfólioAprovação do ProjetoPhase 3Phase 1Phase 2
Portfolio Selection7 Steps To Drive Business Value By Transforming Planning
Demandas e Novas Idéias
Passo 1  Definir os Business DriversO que são os Business Drivers? São uma série de declarações curta e  afinadas que expressam o foco comumda organização em termos  litigáveis.Business Drivers(Exemplos) Áreas Estratégias de NegócioCRESCIMENTO Redução de Custos
 Aumentar Lucratividade
 Capacitação dos Recursos
 Competir em novos mercadosSUPORTEOPERAÇÕES
Passo 1  Definir os Business DriversBusiness Drivers DefinidosBusiness Driver 1Business Driver 2Business Driver 3Business Driver 4Medidas de ImpactoCoerência na avaliação do impacto Objetividade na avaliação do impacto Unidade de comportamento e desempenho organizacional através do foco em métricas de negócios Padronização de métricas em projetos Gerenciando a linha de fundo
Passo 1  - Entendendo ImpactoA Necessidade:Decisões de Investimento de Projetos precisam ser:Alinhadas com as estratégias da corporação por..O Problema:Não existe uma clara disposição de medição do impacto esperado de um projecto sobre os business drivers e a Estratégia Corporativa.As medições existentes não são consistentesRegras de Medidas de ImpactoMedidas de impacto fornecem a ligação entre os projetos de investimento e mensuráveis Business Drivers.Medidas de impacto esclarecem as métricas que definem o nível de impacto que um projeto pode ter sobre os Business Drivers. Observação: Existindo KPI's / BalancedScorecard / Outras métricas que podem ser utilizadas Medidas de impacto garantem que os impactos dos projetos (ou seja, o alinhamento) contra os Business drivers serão avaliados contra as mesmas métricas.Definição: Medidas de impacto são utilizadas para qualificar o nível de impacto de cada projeto contra os business drivers definidos
Passo 1  - Medindo o ImpactoReunir o comitê e identificar metas e estratégiasOs objetivos devem ser quantificáveis As estratégias devem ser "objetivas" Projetos devem possuir planos específicos para atingir os objetivos Melhorar Desempenho Financeiro          Expandir para novos mercados e segmentos          Aumentar a quota de mercado nos mercados existentes          Reduzir a base de despesa
Maximizar a eficiência organizacional          Expandir para novos mercados e segmentos
Melhorar a satisfação do cliente          Melhorar a pontuação de satisfação do cliente          Melhorar a qualidade do produto
Reduzir o volume de negócios          Melhorar a satisfação do empregadoPasso 1  - Definição de Declaração de ImpactoExemplosRedução de CustosMelhorar LucratividadeMelhorar Performance InternaExtremamenteReduzir tempo de inativativade do sistema em 50% e aumentar capacidade para 100%AltoReduzir tempo de inatividade do sistema de 25-50% e aumentar capacidade para 50-100%ModeradoReduzir tempo de inatividade do sistema de 10-25% e aumentar capacidade para 25-50%BaixoReduzir tempo de inatividade do sistema até 10% e aumentar capacidade até 25%ExtremamenteReduz ir os custos em R$ 500.000 ou mais, ou prever reduções recorrentes de R$ 1 milhão ou mais em 5 anosAltoReduz ir os custos em R$250.000 ou mais, ou prever reduções recorrentes de R$ 500,000 ou mais em 5 anosModeradoReduz ir os custos em R$100.000 ou mais, ou prever reduções recorrentes de R$200,000 ou mais em 5 anosBaixoReduz ir os custos em até R$100.000, ou prever reduções recorrentes de R$ 200,000 ou mais em 5 anosExtremamenteLucro Líquido de um projeto é superior a R$ 500.000AltoLucro Líquido de um projeto é entre R$250,000 à R$ 499,999.ModeradoLucro Líquido de um projeto é entre R$100,000 à R$ 299,999.BaixoLucro Líquido de um projeto é entre R$ 0 à R$ 199,999
Passo 2  Prioriozar os Business Drivers
Driver PrioritizationAlgorithm #1Preencher a matriz com os valores emparelhadosCalcular o autovetor da matriz Valores autovetor Normalizar para 100% para derivar prioridades relativas
Demandas e Novas Idéias
Passo 3 – Entrada de Dados dos ProjetosConstruir o business case detalhado para cada solicitação de projeto de acordo com o fluxo de governança3a3b3cInformações GeraisRecursos EstimadosCusto Estimado3d3e3fBenefícios EstimadosAvaliação de Impact EstratégicoAvaliação de Risco
Passo 4 – Avaliando a Carteira de ProjetosAvaliar o impacto de cada solicitação de projeto contra os business drivers já definidosAvaliação de Impacto
Passo 4 – Refinamento dos ProjetosIdentificar dependências e alinhar os business drivers
Priorização de ProjetosAlgoritmo #1Preencher a matriz de impacto com os valores numéricosMultiplicar matriz com as prioridades do driverNormalizar os valores resultantes absolutos para 100% para encontrar prioridades relativasX=
Project PrioritizationAlgorithm #2SumOfAbsolutePriorities = 0For each ProjectAbsPriority = 0  For each KPIAbsPriority+= NormalizedKPIValue * KPIWeightSumOfAbsPriorities+= AbsPriorityFor each Project  Priority= AbsPriority / SumofAbsPriorities
Passo 4 – Quantificando Capacidade da Organização
Passo 4 – Forçando Projetos (Force-in)Forçar projetos que:-Redução de custos acima de patamar-Compliance-Prioridades dos executivos
Otimização de PortfolioMicrosoft Portfolio OptimizerTMfornece um cenário para a seleção do portfólio, priorização e otimização de carteiras (grupos de projetos e programas) para garantir o alinhamento e apoio contínuo dos objetivos estratégicos da organização.BenefíciosPriorizar efetivamente impulsionadores de negócios de uma organização
Avaliar projetos com base em seu impacto em cada um dos controladores de negócios priorizados
Otimizar o portfólio do projeto contra várias restrições (recursos, custo, force in/out, etc)
Determinar a carteira ideal sob diferentes cenários estratégicos
Usar a eficiente análise de forecast para entender o projeto, suas dependências, bem como o impacto das restriçõesProjectsProject B…Project EUma DimensãoProject AProject XProject FValor Estratégico
Custo
Etc…BEADuas DimensõesXFValor Estratégico vs. Custo
Valor Estratégico vs. Risco
Etc…BETrês ou quatro DimensõesAXFValor Estratégico vs. Custo & Risco
Valor Estratégico vs. Custo, Risco & Complexidade
Etc…Passo 5 – Análise de PortfólioAvaliação da carteira ao longo de múltiplas dimensõesBusiness CasesxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxProject FAnáliseMultidensionalxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxProject Cxxxxxxxxxxx…Project ExxxxxxxxxxxProject D
Passo 5 – Otimizar Portfólio de ProjetosAvaliar o impacto de cada solicitação de projeto contra os business drivers já definidosUso de técnicas para otimizar o negócioBusiness Drivers12Projects Priorização dos Business DriversAvaliação de ImpactoAnalisar o portfólio do projeto antes de tentar fazer decisões de financiamentoAvaliação de o quanto cada projeto representa estratégicamente no meu portfólio baseado nos meus business drivers43Mapa de InvestimentoPriorizar Projetos
Passo 5Valor Estratégico	É o valor único que cada projeto possui baseado na sua importância em relação aos business drivers
Passo 5 – Análise em uma DimensãoAvaliação de o quanto cada projeto representa estratégicamente no meu portfólio baseado nos meus business driversPriorização de Projetos
Passo 5 – Análise em Duas DimensõesIdentificar os projetos com maior valor em relação aos objetivosValor Estratégico vs Custo
Passo 5 – Análise em Duas DimensõesValor da SoluçãoIdentificar os projetos com maior valor em relação aos objetivosOportunidade de InvestimentoSeleção do Portfolio85% de Valor Estratégico
Otimização por RestriçãoOrçamento disponível: $100Solicitação: Escolha os projetos que trarão o maior valor para o negócioTop-down selectionOptimizationTotal value: 35%Total value: 30%
Passo 5 – Análise Baseada em Restrições85% de Valor Estratégico
Proposição de Valor123321231Necessidade: Selecionar o melhor portfolio. Strategic Value Gain = 24%Aumento = $137MM Solução: Análise de Portfolio.
Passo 5Otimizar projetos considerando restrições impostas, orçamento e áreas de focoCalculado e comunicado o alinhamento da carteira selecionada com as prioridades estratégicas da organizaçãoUsando sofisticados algoritmos de otimização para maximizar o valor estratégico da carteira sob vários restrições orçamentais (ou seja, custos e recursos)Benchmarked do portfolio selecionado através de etapas a frenteEfficient Frontier Modeling‘What If’ AnalysisBusiness Alignment Analysis
Passo 5 – Análise em 3 ou 4 DimensõesAnalisar o portfólio do projeto antes de tentar fazer decisões de financiamentoMapa de Investimento
Definição dos DriversPasso 1:Priorização dos DriversPasso 2:Passo 3:AprovaçãoPasso 7:Passo 4:Recomendação Final do PortfolioPasso 6:Passo 5:Metodologia de Seleção de PortfólioExecutivos & PatrocinadoresDirecionamento EstratégicoPMO, Project ManagersCritérios de Medida, Priorização & OtimizaçãoDefinição dosImpactosAnálise de Portfólio, Aplicar Restrições, rodar cenáriosAvaliação dosProjetos
Relatórios GerenciaisExperiência de usuáriosimples e intuitivaColaboração e RelatóriosaprimoradosPlataformadimensionável e conectadaGerenciamento de projeto e de portfólio unificadoRECURSOSDEPARTAMENTOPORTFÓLIOVISÃO DO PMO
PPM StakeholdersDefinição de PapéisCFOCEOLOB Executivo Otimizar a alocação de investimentos Previsões financeiras padronizadas e rastreamento
  Projeto de visibilidade do Patrocinador
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Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPM

  • 1. Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPMComo as organizações podem ser beneficiar com a priorização de projetosAllan Christian RochaDiretor de Consultoriaallan@bhs.com.br
  • 3. AgendaPriorização de Portfólio de ProjetosIntroduçãoO que é Priorização de Portfólio?Benefícios e o valor propostoAlinhandoProjetos à Estratégias de NegócioO Processo de Seleção de ProjetosBenefícios e Proposta de ValorMetodologiasExistentesDa Metodologia à TecnologiaOtimizaçãode Portfólio
  • 5. Evolução Do simples agendamentoà Gestão de Projetos e Portfólios2010Gerenciamentodas FinançasGerenciamento dos Recrusos1998Gerenciamentodo PortfólioRelatórios eVisibilidadeAgendamentoGerenciamento de tarefasRastreamento de recursosE-mail e impressão Relatórios simplesGerenciamentode ProgramasColaboraçãoentre Projetos
  • 6. Evolução do gerenciamento de projetosProgresso através dos tempos(1960s)Análise de Valor Agregado(1950s)Invenção do caminho crítico(1969)Projeto Management Institute (PMI) foi criado para promover a profissão de gerente de projeto(1986) Metodologia Six Sigma (1991) Surgimentodo Scrum(2003) Técnicas de gerenciamento de Portfólio 2000s 1910s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s(1861–1919)O gráfico de Gantt foi desenvolvido porHenry Laurence Gantt(1958)Invenção do método PERT (Program Evaluation and Review Technique)(1975)Metodologia PROMPTII foi criada.(1987)Primeiro PMBOK foi publicado como um white paper pelo PMI (1995)Metodologia ágil para Gerenciamento de Projetos
  • 7. O que é seleção de Portfólio?Gerenciamento de Portfólio de Projetos (PPM) é a disciplina usada para gerenciar um grupo de projetos, recursos ou ativos, para efetivamente alcançar as metas e objetivos organizacionais.Seleção de Portfólio pode responder às seguintes questões:Eu selecionei corretamente os meus investimentos?Os investimentos estão alinhados aos objetivos estratégicos da empresa?Possuo recursos suficientes p/ entregar os invetimentos selecionados?Posso dar mais valor ao meu portfólio com o mesmo orçamento?Posso reduzir o orçamento e ainda assim atender aos mesmos valores do portfólio?
  • 9. O que é Seleção de Portfólio?Governança de PortfólioProcesso de Gerenciamento do PortfólioPriorizarDriversDefinir ImpactosPortfolio OversightDefinir RecursosDisponibilidadeDefinirDriversAlin. EstratégicoSelecionar PortfolioQuestões/RiscosRequisitos de Program & Project Analyze Supply vs. DemandDesenv.Programas e Propostas de Projetos/ Business CasesRel. de StatusPriorizarProjetosOtimizar PortfolioCR’sRecursosEtapasOtimizar Prazos do PortfólioOrçamento
  • 10. O que é Importante na Gestão de Portfólio?Portfolio ManagementPermite que as organizações identificar e selecionar os investimentos que irão maximizar o valor dos negócios50% Perda de ValorGestão de Portfolio Capacidade de identificar o potencial de valor do negócioProjectManagementAjuda e garante que as organizações entreguem os investimentos selecionados e percebam o valor do negócioGestão de ProjetosValor RealizadoHabilidade para realizar o potencial valor comercial
  • 11. O Perfil de uma Organização de SucessoOrganização de Sucesso11
  • 12. Encontrando o Balanceamento Correto em Distintas EconomiasAs Empresas de Sucesso lançarão a Base para o CrescimentoImpulsionar o crescimentoBons momentosRecessãoInvestir e lançar as bases para o crescimento futuroMelhorar aEficiênciaRedução de Custos
  • 13. Por que Investir em PPM?Tenho certeza que já ouviram isso mais de 100 vezes…
  • 14. Gestão de Portfólio - FasesProcesso de Gerenciamento do PortfólioPriorizarDriversDefinir ImpactosPortfolio OversightDefinir RecursosDisponibilidadeDefinirDriversAlin. EstratégicoSelecionar PortfolioQuestões/RiscosRequisitos de Program & Project Analyze Supply vs. DemandDesenv.Programas e Propostas de Projetos/ Business CasesRel. de StatusPriorizarProjetosOtimizar PortfolioCR’sRecursosEtapasOtimizar Prazos do PortfólioOrçamentoWorkflowPortfolio OptimizerTMPortfolio DashboardTMPortfolio Builder TMPortfolio DashboardTMMicrosoft Solução de EPM:Repositório CentralPontos deIntegração:Sistemas Financeiros (ERP)Planos de ProjetosMS Project Server 2007Sistemas de RH
  • 15. PPM é a Solução para os meus Problemas?Os maiores problemas das organizações para alcançar os objetivos são:Não realizar os benefícios prometidos pelos projetos.Competição/concorrências e mudanças nas prioridades dos projetos.Não existir recursos suficientes para a conclusão de todos os projetos.Projetos com atrasos e estouros nos orçamentos.
  • 16. Benefícios e o Valor PropostoGarantir que os investimentos com maiores valores relativo aos objetivos sejam recomendados… estratégia está ligada às oportunidade s de criação de valor.Maximiza o valor da carteira com base em restrições financeiras e de recursos.Investimentos alinhado ao BalancedScorecard... liga estratégia, investimentos e benefícios mensuráveis.Transparência na priorização dos direcionadores do negócio (business drivers)... reduz a divergência de opiniões entre as partes interessadas. Rastreável, decisões realizadas pela direção e pelo comitê... aumenta a confiança e transparência .
  • 17. Alinhando Projetos à Estratégias de Negócio da EmpresaEstratégiasProjetosMetasComprar e Integrar a Empresa XComprar e Integrar a Empresa YAquisiçõesImplementar 3 novos canais de vendaCrescer $2BDesenvolver Canais de Compra na EuropaEstabelecar programas de pesquisaAumentar Satisfaçao do ClienteConstruir Programas de Pesquisa com os ClientesConstruir ferramenta de pesquisa onlineUniversidade do Fundo de colaboraçãoConstruir Competências de Liderança na Indústria XAumentar Market ShareConstruir o programa de recrutamentoAumentar os Esforços de Marketing DiretoDesenvolver CatálogoExecutar campanha de marketing direto
  • 18. Sintomas de um Planejamento Estratégico FalhoProjeto e gestores de recursos, muitas vezes lutam por recursosPrioridades do projeto e as atribuições dos recursos mudam com freqüênciaOs gerentes têm autoridade para iniciar projetos de forma unilateralOs projetos são iniciados sem levar em conta a disponibilidade dos recursosProjetos realizados não produzem os resultados esperadosNão existe uma visão única de todos os projetos e como se relacionam com os objetivos estratégicosVolume de negócios significativo no nível de gerência sênior Os objetivos estratégicos são uma lista de iniciativas, sem prioridades, benefícios, datas ou qualquer seqüenciamento
  • 19. O Processo de Seleção de PortfólioDefinindo o PortfólioA carteira de projetos só existe para produzir resultados para os objetivos estratégicos da organização. Isto envolve uma abordagem planejamento top-down. Quando os projeto são identificados fora do processo de planejamento estratégico, eles impreterivelmente devem ser avaliados em função dos objetivos estratégicos e, em seguida, contra o atual portfólio.
  • 20. Priorização do Portfólio de ProjetosA finalidade de priorizar o seu portfólio de projetos é determinar quais os projetos:Devem ser feitosPodem ser feitosNecessitam obter financiamentoDevem começar emDevem terminar emForam encerradosSão estratégicos (escassos) recursos
  • 21. Alinhamento Estratégico do InvestimentoOtimização da seleção de projetos promove prioridades estratégicasOtimizadoSem alinhamento
  • 22. Cronograma do Projeto com Recursos LimitadosConsidere os dois cenários:Cenário 2 – Recurso A trabalha em 1 projeto (100%) e após finazá-lo começa o segundoCenário 1 – Recurso A está trabalhando em 2 projetos simultaneamente (50% em cada). ROIROIPeríodo de 12 mesesPeríodo de 12 meses5 Months10 Months10 MonthsRecurso A (50%)$ 10K/Mo$ 10K/MoRecurso A (100%)Recurso A (100%)Recurso A (50%)$ 5K/Mo$ 5K/MoBenefício Total = $ 30KBenefício Total = $ 70K + 10K = $ 80K
  • 23. O Processo de Seleção de PortfólioDefinindo o PortfólioMesmo aplicando uma boa gestão da carteira e melhores técnicas de gerenciamento de projetos, em mais de 50% das organizações atuais, 40% do valor dos projetos é perdido.Porém, as empresas que colocaram seu foco em “selecionar os projeto corretos, da maneira correta, na hora correta" conseguem atingir um rendimento de até 90% ou mais em seus projetos.
  • 24. Permitindo Melhor Planejamento e Consistência na ExecuçãoPlanejarEntregarOperarIdentifcar a OportunidadeValidação FuncionalSeleçãodo PortfólioAprovação do ProjetoPhase 3Phase 1Phase 2
  • 25. Portfolio Selection7 Steps To Drive Business Value By Transforming Planning
  • 27. Passo 1 Definir os Business DriversO que são os Business Drivers? São uma série de declarações curta e afinadas que expressam o foco comumda organização em termos litigáveis.Business Drivers(Exemplos) Áreas Estratégias de NegócioCRESCIMENTO Redução de Custos
  • 30. Competir em novos mercadosSUPORTEOPERAÇÕES
  • 31. Passo 1 Definir os Business DriversBusiness Drivers DefinidosBusiness Driver 1Business Driver 2Business Driver 3Business Driver 4Medidas de ImpactoCoerência na avaliação do impacto Objetividade na avaliação do impacto Unidade de comportamento e desempenho organizacional através do foco em métricas de negócios Padronização de métricas em projetos Gerenciando a linha de fundo
  • 32. Passo 1 - Entendendo ImpactoA Necessidade:Decisões de Investimento de Projetos precisam ser:Alinhadas com as estratégias da corporação por..O Problema:Não existe uma clara disposição de medição do impacto esperado de um projecto sobre os business drivers e a Estratégia Corporativa.As medições existentes não são consistentesRegras de Medidas de ImpactoMedidas de impacto fornecem a ligação entre os projetos de investimento e mensuráveis Business Drivers.Medidas de impacto esclarecem as métricas que definem o nível de impacto que um projeto pode ter sobre os Business Drivers. Observação: Existindo KPI's / BalancedScorecard / Outras métricas que podem ser utilizadas Medidas de impacto garantem que os impactos dos projetos (ou seja, o alinhamento) contra os Business drivers serão avaliados contra as mesmas métricas.Definição: Medidas de impacto são utilizadas para qualificar o nível de impacto de cada projeto contra os business drivers definidos
  • 33. Passo 1 - Medindo o ImpactoReunir o comitê e identificar metas e estratégiasOs objetivos devem ser quantificáveis As estratégias devem ser "objetivas" Projetos devem possuir planos específicos para atingir os objetivos Melhorar Desempenho Financeiro Expandir para novos mercados e segmentos Aumentar a quota de mercado nos mercados existentes Reduzir a base de despesa
  • 34. Maximizar a eficiência organizacional Expandir para novos mercados e segmentos
  • 35. Melhorar a satisfação do cliente Melhorar a pontuação de satisfação do cliente Melhorar a qualidade do produto
  • 36. Reduzir o volume de negócios Melhorar a satisfação do empregadoPasso 1 - Definição de Declaração de ImpactoExemplosRedução de CustosMelhorar LucratividadeMelhorar Performance InternaExtremamenteReduzir tempo de inativativade do sistema em 50% e aumentar capacidade para 100%AltoReduzir tempo de inatividade do sistema de 25-50% e aumentar capacidade para 50-100%ModeradoReduzir tempo de inatividade do sistema de 10-25% e aumentar capacidade para 25-50%BaixoReduzir tempo de inatividade do sistema até 10% e aumentar capacidade até 25%ExtremamenteReduz ir os custos em R$ 500.000 ou mais, ou prever reduções recorrentes de R$ 1 milhão ou mais em 5 anosAltoReduz ir os custos em R$250.000 ou mais, ou prever reduções recorrentes de R$ 500,000 ou mais em 5 anosModeradoReduz ir os custos em R$100.000 ou mais, ou prever reduções recorrentes de R$200,000 ou mais em 5 anosBaixoReduz ir os custos em até R$100.000, ou prever reduções recorrentes de R$ 200,000 ou mais em 5 anosExtremamenteLucro Líquido de um projeto é superior a R$ 500.000AltoLucro Líquido de um projeto é entre R$250,000 à R$ 499,999.ModeradoLucro Líquido de um projeto é entre R$100,000 à R$ 299,999.BaixoLucro Líquido de um projeto é entre R$ 0 à R$ 199,999
  • 37. Passo 2 Prioriozar os Business Drivers
  • 38. Driver PrioritizationAlgorithm #1Preencher a matriz com os valores emparelhadosCalcular o autovetor da matriz Valores autovetor Normalizar para 100% para derivar prioridades relativas
  • 40. Passo 3 – Entrada de Dados dos ProjetosConstruir o business case detalhado para cada solicitação de projeto de acordo com o fluxo de governança3a3b3cInformações GeraisRecursos EstimadosCusto Estimado3d3e3fBenefícios EstimadosAvaliação de Impact EstratégicoAvaliação de Risco
  • 41. Passo 4 – Avaliando a Carteira de ProjetosAvaliar o impacto de cada solicitação de projeto contra os business drivers já definidosAvaliação de Impacto
  • 42. Passo 4 – Refinamento dos ProjetosIdentificar dependências e alinhar os business drivers
  • 43. Priorização de ProjetosAlgoritmo #1Preencher a matriz de impacto com os valores numéricosMultiplicar matriz com as prioridades do driverNormalizar os valores resultantes absolutos para 100% para encontrar prioridades relativasX=
  • 44. Project PrioritizationAlgorithm #2SumOfAbsolutePriorities = 0For each ProjectAbsPriority = 0 For each KPIAbsPriority+= NormalizedKPIValue * KPIWeightSumOfAbsPriorities+= AbsPriorityFor each Project Priority= AbsPriority / SumofAbsPriorities
  • 45. Passo 4 – Quantificando Capacidade da Organização
  • 46. Passo 4 – Forçando Projetos (Force-in)Forçar projetos que:-Redução de custos acima de patamar-Compliance-Prioridades dos executivos
  • 47. Otimização de PortfolioMicrosoft Portfolio OptimizerTMfornece um cenário para a seleção do portfólio, priorização e otimização de carteiras (grupos de projetos e programas) para garantir o alinhamento e apoio contínuo dos objetivos estratégicos da organização.BenefíciosPriorizar efetivamente impulsionadores de negócios de uma organização
  • 48. Avaliar projetos com base em seu impacto em cada um dos controladores de negócios priorizados
  • 49. Otimizar o portfólio do projeto contra várias restrições (recursos, custo, force in/out, etc)
  • 50. Determinar a carteira ideal sob diferentes cenários estratégicos
  • 51. Usar a eficiente análise de forecast para entender o projeto, suas dependências, bem como o impacto das restriçõesProjectsProject B…Project EUma DimensãoProject AProject XProject FValor Estratégico
  • 52. Custo
  • 55. Etc…BETrês ou quatro DimensõesAXFValor Estratégico vs. Custo & Risco
  • 56. Valor Estratégico vs. Custo, Risco & Complexidade
  • 57. Etc…Passo 5 – Análise de PortfólioAvaliação da carteira ao longo de múltiplas dimensõesBusiness CasesxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxProject FAnáliseMultidensionalxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxProject Cxxxxxxxxxxx…Project ExxxxxxxxxxxProject D
  • 58. Passo 5 – Otimizar Portfólio de ProjetosAvaliar o impacto de cada solicitação de projeto contra os business drivers já definidosUso de técnicas para otimizar o negócioBusiness Drivers12Projects Priorização dos Business DriversAvaliação de ImpactoAnalisar o portfólio do projeto antes de tentar fazer decisões de financiamentoAvaliação de o quanto cada projeto representa estratégicamente no meu portfólio baseado nos meus business drivers43Mapa de InvestimentoPriorizar Projetos
  • 59. Passo 5Valor Estratégico É o valor único que cada projeto possui baseado na sua importância em relação aos business drivers
  • 60. Passo 5 – Análise em uma DimensãoAvaliação de o quanto cada projeto representa estratégicamente no meu portfólio baseado nos meus business driversPriorização de Projetos
  • 61. Passo 5 – Análise em Duas DimensõesIdentificar os projetos com maior valor em relação aos objetivosValor Estratégico vs Custo
  • 62. Passo 5 – Análise em Duas DimensõesValor da SoluçãoIdentificar os projetos com maior valor em relação aos objetivosOportunidade de InvestimentoSeleção do Portfolio85% de Valor Estratégico
  • 63. Otimização por RestriçãoOrçamento disponível: $100Solicitação: Escolha os projetos que trarão o maior valor para o negócioTop-down selectionOptimizationTotal value: 35%Total value: 30%
  • 64. Passo 5 – Análise Baseada em Restrições85% de Valor Estratégico
  • 65. Proposição de Valor123321231Necessidade: Selecionar o melhor portfolio. Strategic Value Gain = 24%Aumento = $137MM Solução: Análise de Portfolio.
  • 66. Passo 5Otimizar projetos considerando restrições impostas, orçamento e áreas de focoCalculado e comunicado o alinhamento da carteira selecionada com as prioridades estratégicas da organizaçãoUsando sofisticados algoritmos de otimização para maximizar o valor estratégico da carteira sob vários restrições orçamentais (ou seja, custos e recursos)Benchmarked do portfolio selecionado através de etapas a frenteEfficient Frontier Modeling‘What If’ AnalysisBusiness Alignment Analysis
  • 67. Passo 5 – Análise em 3 ou 4 DimensõesAnalisar o portfólio do projeto antes de tentar fazer decisões de financiamentoMapa de Investimento
  • 68. Definição dos DriversPasso 1:Priorização dos DriversPasso 2:Passo 3:AprovaçãoPasso 7:Passo 4:Recomendação Final do PortfolioPasso 6:Passo 5:Metodologia de Seleção de PortfólioExecutivos & PatrocinadoresDirecionamento EstratégicoPMO, Project ManagersCritérios de Medida, Priorização & OtimizaçãoDefinição dosImpactosAnálise de Portfólio, Aplicar Restrições, rodar cenáriosAvaliação dosProjetos
  • 69. Relatórios GerenciaisExperiência de usuáriosimples e intuitivaColaboração e RelatóriosaprimoradosPlataformadimensionável e conectadaGerenciamento de projeto e de portfólio unificadoRECURSOSDEPARTAMENTOPORTFÓLIOVISÃO DO PMO
  • 70. PPM StakeholdersDefinição de PapéisCFOCEOLOB Executivo Otimizar a alocação de investimentos Previsões financeiras padronizadas e rastreamento
  • 71.  Projeto de visibilidade do Patrocinador
  • 72. Ligação com o benefício do negócio
  • 75. Operacionalizar a estratégia Consenso de nível executivo estratégicoPPMOCIOVisibilidade em tempo real
  • 80. Valor de negócio baseado em priorização
  • 81. Recursos de controle de autorização / ferramenta orçamento  Muitas vezes, o ponto de partida para o PPM maturidade crescimento
  • 82. ArquiteturaFront EndERPCRMServiçosGov. PortfólioApont. de HorasTarefasCronogramaSeleção de PortfólioRelatóriosPlan. de RecursosEventosPlan. de CapacidadeSegurançaData WarehouseOrçamentosPlataforma
  • 83. Maturidade PPMEntendendo ImpactoComo está atualmente sua empresa em relaçào aos projetos selecionados?Qual sua maior preucupação relacionada à PPM?Ad hoc ou aleatórioBase selecionados individualmente, caso a caso Avaliadas em relação a outros projetos baseados no ROI financeiro OU contra outros projetos, com base em objetivos estratégicosAvaliadas em relação a outros projetos, com base no ROI financeiro E objetivos estratégicos ROI financeiro, objetivos estratégicos e otimizados, levando em conta restrições orçamentais e de recursosGovernança (processos PPM inconsistentes processos através da organização) Monitoramento (Falta de monitoramento/capacidade de monitorar) Avaliação Consistente (difícil comparar projetos por causa de inconsistências no processo de avaliação)Alinhamento (processo de alinhamento das idéias ineficaz com os objetivos estratégicos) Transparência (pouca visibilidade e oportunidades perdidas)
  • 84. Roadmap para Maturidade PPMOrganizaçãoNossas OportunidadesPPM está otimizado entre a organização como um todo com foco na mitigação contínua de riscos e criação de valorPortfolio de projetos e dados de riscos podem ser entendidos e comparados individulamente e entre diferentes níveis e departmamentos da empresaLíder Senior é capaz de alavancar a análise PPM mesmo quando existem diferentes portfóliosHabilidade para mensurar e realizar benchmark de todo o ciclo de vida do portfolioEntre PortfóliosValor do Portfólio = Valor Potencial x Habilidade de Realizar Project PortfólioPPM é adotado e usado constantemente entre múltiplas organizações e portfóliosAnálise de portfólio pode comparar e alavancar investimentos entre diferentes departamentosMedidas consistentes permitem análise, seleção, planejamento e gerenciamento entre diferentes portfólios, suportando diversos modelosValor para a OrganizaçãoAnálise de portfólio é repetida e previsível e constantemente usada na avaliação e otimização do portfólio de projetosTime de Gerenciamentode Portfólio de Portfolio está hábil a enteder, analisar e Management teams are able to understand, analyze, & Recomendar a melhor carteira de projetosInvetário de ProjetosProcessos são definidos e documentados, e maioria dos projetos estão alinhados com os business driversTodos os projetos solicitados estão no inventorio de projetosAD HOCSem inventário de Portfólio ou processo -“Just Do It/FIFO”-Sucesso Aleatrório -Pouca TransparênciaEstágios de ExcelênciaAvançadoBásicoCorrendoEngatinhandoVoando com Precisão
  • 85. Várias Ferramentas São Usadas no Processo de Decisão e SeleçãoSimulaçãoOtimizaçãoPriorizaçãoGráficos de Gap (value/cost)PriorizaçãoCategorizaçãoVisão de ForecastTabelas AlternativasVisualização de Múltiplas Variáveis(risk/value/cost)DashboardsHeat Map (Correlação)Grupo de Facilitação
  • 86. Coisas para se lembrar…Rigor analítico balanceado é necessário para uma maturidade organizacionalEconomia e qualidade na informação são importantesInterpretar os resultados é mais importante que simplesmente uma performance computacionalSoftware/ferramenta são o motor de tudo issoEsteja ciente dos desvios e distorçõesConstruir e melhorar continuamente as competênciasSeja comprometido com a ação
  • 87. Fluxo da InformaçãoExperiência de usuáriosimples e intuitivaColaboração e RelatóriosaprimoradosGerentes de ProjetosExecutivos eDiretoresPlataformadimensionável e conectadaGerenciamento de projeto e de portfólio unificadoTime do Projeto
  • 88. PWA - Project Web AccessExperiência de usuáriosimples e intuitivaColaboração e RelatóriosaprimoradosPlataformadimensionável e conectadaBarra de Links Superior e LateralMétricas e IndicadoresGestão do PortfólioIdentificação do UsuárioGerenciamento de projeto e de portfólio unificado
  • 89. Espaço de Trabalho do ProjetoExperiência de usuáriosimples e intuitivaColaboração e RelatóriosaprimoradosPlataformadimensionável e conectadaMetodologia PersonalizadaDados Específicos do ProjetoGestão de Riscos e QuestõesPadronização e Centralização da DocumentaçãoGerenciamento de projeto e de portfólio unificado
  • 90. Espaço de Trabalho do ProjetoTOTALMENTE PERSONALIZÁVELExperiência de usuáriosimples e intuitivaColaboração e RelatóriosaprimoradosPlataformadimensionável e conectadaGerenciamento de projeto e de portfólio unificado
  • 91. Cronograma do Projeto – Project ProfessionalExperiência de usuáriosimples e intuitivaColaboração e RelatóriosaprimoradosPlataformadimensionável e conectadaSimulação ImpactoDesfazer(Ilimitado)Painel de TarefasGerenciamento de projeto e de portfólio unificado
  • 92. Cronograma do Projeto - WebExperiência de usuáriosimples e intuitivaColaboração e RelatóriosaprimoradosImpactos no CronogramaPlataformadimensionável e conectadaVisualização no Internet ExplorerGerenciamento de projeto e de portfólio unificado
  • 93. Microsoft Project Server 2007SoluçõesemGerenciamento do trabalhoparaindivíduos, times e organizaçõesInnovation Process Management (IPM)Project Portfolio Management (PPM)Project Portfolio Management (PPM)Innovation Process Management (IPM)Cost ReductionCapital Planning and Investment ControlOperational EfficiencyCapital Planning and Investment ControlApplication Life-cycle Management (ALM)Application Life-cycle Management (ALM)Growth and Performance
  • 94. Microsoft Project 2010Gerenciamento de Projetos and Portfólio UnificadoPoderosa análise de seleção de portfólioEnhanced Collaborationand ReportingUnified Project and Portfolio ManagementScalable and Connected PlatformSimple and Intuitive User Experience
  • 95. Microsoft Project 2010Gerenciamento de Projetos and Portfólio UnificadoÚnico ServidorCaptura e iniciação flexível dos projetosReforçar a governança através de workflowPoderosa análise de seleção de portfólioSimple and Intuitive User ExperienceUnified Project and Portfolio ManagementScalable and Connected PlatformEnhanced Collaborationand Reporting
  • 96. Gerenciamento de Projetos e Portfólio Unificado Mescla capacidades “top down” e “bottom up”PlanejamentoCriaçãoSeleçãoGestãoTop DownPortfolio ManagementBottom Up Project ManagementDinição dosBusiness DriversGestão dos RecursosGestão daDemandaRelatórios do ProjetosPriorização do PortfolioCronograma do ProjetosOtimização do PortfolioRelatóriosDe Portfolio Colaboração da EquipeRelatórios de TempoPlano de CapacidadeGestão de Riscos e Questões
  • 97. Gerenciamento de Projetos e Portfólio Unificado Restrições de OrçamentoPriorização e Otimização de PortfólioAlinhamento EstratégicoAnálise de OtimizaçãoCritérios de Force In/OutForecastGráficos
  • 98. Gerenciamento de Projetos e Portfólio Unificado New Capacity Planning ModuleResource Capacity by SkillAdjust project schedulesResourceRequirementsDeficit Highlighted
  • 99. Obrigado! Allan Christian RochaDiretor de Consultoriaallan@bhs.com.br