Este documento fornece uma introdução aos principais conceitos e processos de gerenciamento de projetos. Resume os principais pontos como: 1) Define projeto, programa, portfólio e as diferenças entre eles. 2) Explica que gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para atender os requisitos do projeto. 3) Discutem os principais stakeholders em projetos, incluindo cliente, equipe e patrocinador.

1. Curso: Técnico Administrativo
Administração em Projeto
Professor: Felipe José Meira de Paula

2. Bibliografia
 Project Management Institute. Project Management Body of
Knowledge (PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;
 Merhi Daychoum, 40 + 4 Ferramentas e Técnicas de
Gerenciamento, ed. 3º. Brasport 2010.

3. O que estes eventos tem em comum ?

4. Definições Básicas

5. O que é um Projeto ?
“Um empreendimento:
 temporário,
 de elaboração progressiva,
 com o objetivo de criar um
produto, serviço ou resultado
único”.

6. Projeto, Programa, Portfólio
Projeto
Programa – grupo de
projetos gerenciados de
forma coordenada,
visando obter benefícios
difíceis de serem obtidos
quando gerenciados
isoladamente
Portfólio – conjunto
de projetos ou
programas agrupados
para facilitar o
gerenciamento eficaz a
fim de atender aos
objetivos de negócios
estratégicos

7. O que é
Gerência de Projetos ?

8. O que é Gerenciamento de Projetos ?
“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do
projeto com o objetivo de atender os requisitos do
projeto.”
Retornar

9. O que é Gerenciamento de Projetos ?
Tríplice Restrição
Qualidade
Escopo

10. O que são Stakeholders (Envolvidos)?

11. O que são Stakeholders ?
“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão
ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam ser
positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelos
produtos do projeto.

12. Principais Stakeholders
O Cliente
A Empresa Executora
O Sponsor
A Equipe
O Gerente de Projetos

13. Projetos como viabilizadores de mudanças
nas empresas

14. Projetos atendem a necessidade de
mudanças
 Requisição do cliente
 Demanda geral do
mercado ou da sociedade
 Obrigação legal
 Necessidade de negócio
 Melhoria da eficiência
 Redução de Risco
 Avanço Tecnológico

15. Influências Organizacionais

16. Estrutura Funcional
Presidente
Staff
VP VP VP VP
Engenharia Produção Finanças Marketing
PE PP PP PP PP
PE = Gerente de Projetos
PP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto

17. Estrutura “Projetizada”
Gerencia Superior
Divisão de Marketing Divisão de Projetos Divisão Financeira
Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos
Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5
Especialidade A Especialidade B Especialidade C

18. Estrutura Matricial
CEO
VP Projetos VP Engenharia VP Marketing VP Fabricação
Ger. Projeto
Ger. Projeto

19. Níveis de Autoridade do Gerente de Projeto
Autoridade do
Gerente de
Projetos
Autoridade
Funcional
Estrutura Matriz Matriz Matriz Estrutura
Funcional Fraca Balanceada Forte Projetizada

20. Outros tipos de Influências nos Projetos
 Padrões e regulamentos da empresa e do Cliente;
 Internacionalização;
 Influências Culturais:
 Atitudes e hábitos de trabalho;
 Classes sociais;
 Posições Políticas;
 Posições Religiosas;
 Diferentes Costumes

21. Características do Gerente de Projeto

22. Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas
Competência Técnica
Práticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em
Gerencia de Projetos
Práticas e
Conhecimento Práticas e
de Gerencia Conhecimento em
em Geral Áreas de Aplicação
Competência Gerencial Competência de Negócio

23. Um Bom Gerente de Projetos deve ser ...

24. Habilidades Fundamentais
Comunicação Liderança
Resolução de Influência na
Problemas Empresa
Negociação

25. Processos da Gerência de Projetos

26. Estilos Clássicos de Gerenciamento de Projetos
“Ad-Hoc”
(Chutando a Galinha)
X
“Comando e Controle”

27. O que há de errado no estilo Ad-Hoc ?
Ad-Hoc ou
Gerenciar chutando a galinha
 Falta de foco
 Baixo horizonte de planejamento
 Totalmente dependente de critérios e capacidades individuais
 Dificuldade de Coordenação de Recursos
 Problemas de Comunicação
 Retrabalho freqüente

28. O que há de errado no estilo Comando &
Controle ?
 O U.S. Department of Energy executou 80 projetos
acima de $75 milhões de 1980 a 1996:
 31 foram cancelados após gastos de $10 bilhões;
 Somente 15 foram completados;
 Os produtos de 3 destes 15 não foram usados pois já não
eram relevantes;
 35 continuavam em execução em 1997 ( a maioria atrasados
e acima do orçamento);
 O uso das técnicas recomendadas não tem garantido
bons resultados. Freqüentemente atribui-se isto à
falha humana na aplicação;

29. PMBOK
 O “Project Management Body of
Knowledge” é uma base de
conhecimento que contém tanto
práticas tradicionais,
amplamente aplicadas, quanto
práticas sugeridas pela
pesquisa acadêmica.
 Segundo o PMI, o PMBOK™
contém práticas que são
normalmente aceitas, isto é parecem
funcionar na maioria dos
projetos, na maior parte do
tempo, gerando um quase consenso
entre os Gerentes de Projetos.

30. Processos
• Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado
de resultados;
• Processos de Gerência de Projeto: preocupados em descrever
e organizar o trabalho do projeto;
• Processos Orientados a Produto: preocupados com a
especificação e criação do produto. Tipicamente definidos pelo
ciclo de vida do produto e variando de acordo com a área de
aplicação.

31. Grupos de Processos
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de Processos de
Controle Execução
Processos de
Fechamento
Definição

32. Nível de Atividade dos Grupos de Processos
Execução
Nível de Atividade
Planejamento
Encerramento
Iniciação Controle
Fase Inicial Fase Final
Tempo

33. Ciclo de Vida Genérico de um
Projeto
3
EXECUÇÃO 4
CONCLUSÃO
2
NÍVEL DE Planejamento
ATIVIDADE
1
CONCEPÇÃO/INICIAÇÃO
TEMPO
Grupos não são Fases

34. Relacionamento entre Processos
 Os grupos de processos estão ligados através dos
resultados que produzem. As saídas de um processo
são a entradas para outro processo;
 Focando nestas ligações, podemos descrever cada
processo em termos de suas:
• Entradas: documentos ou ítens documentáveis que
sofrerão algum tipo de ação no processo.
• Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as
entradas responsáveis pela geração das saídas;
• Saídas: documentos ou ítens documentáveis que são o
resultado do processo.

35. Exemplo de Processo PMBOK
Definir Escopo (5.2)
Entradas Ferramentas e
* Termo de Abertura Técnicas Saídas
* Documentação de * Opinião de Especialista * Declaração do Escopo do
Requisitos * Análise do Produto Projeto
* Ativos de Processos * Identificação de * Atualização dos
Organizacionais Alternativas Documentos do Projeto
* Oficinas

36. Áreas de Conhecimento
em Gerência de Projetos

37. As 9 Áreas de Conhecimento
Riscos
Comunicação Recursos
Humanos
Aquisições Integração Qualidade
Escopo Custo
Tempo

38. A Restrição Tripla
Escopo

39. Visão Geral

40. Como é criado um projeto ?
3
1
Termo de
Abertura Proposta
de Projeto
2
Projeto
4
Aprovado e
PATROCINADOR DIREÇÃO
GERENTE do Plano de Priorizado
PROJETO Projeto
 Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade
 Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto
 Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”

41. Plano de Projeto
 O Plano de Projeto pode ser visto como um
“contrato” entre os envolvidos no projeto que
estabelece as “regras do jogo”.
 Exemplos de “Regras do Jogo”:
 Qual é o escopo e como modificá-lo, se necessário.
 Como gerenciar os riscos do Projeto.
 Como o cronograma será controlado.
 Como será a comunicação dentro do projeto.
 Como o orçamento será controlado.

42. Gerência de Escopo
Engloba os processos necessários para garantir que
o projeto inclua todo o trabalho necessário, e
somente o trabalho necessário, para ser
completado com sucesso.

43. EAP - Estrutura Analítica de Projeto
 Estrutura e comunica o escopo do projeto

44. Dicionário EAP – Exemplo Simples
1. Gerenciamento do Projeto
Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos
limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui:
 Elaboração do Plano do Projeto
 Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus
terceiros envolvidos
 Relatórios de Acompanhamento
2. Preparação
2.1. Licenciamento Ambiental
2.1.1. Licença Prévia
 Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:
 Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal
 Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e
Planialtométrico
 Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no
EIA
 Obtenção da Licença Prévia propriamente dita
 A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do
empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e
estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de
sua implementação.

45. Dicionário EAP – Exemplo Detalhado
3.1. Arquitetura
 Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes
especificações:
1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido
2. Comprimento total entre 160 a 175 metros
3. Área total entre 760 m² a 780 m²
4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
5. Mecanismos de proteção contra saqueadores
6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas
 Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias
úteis para gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis.
Após isto a Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas.
Qualquer nova alteração será considerada mudança de escopo.
 Premissas:
1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos
arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião
2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de
forma correta e fiel aos formulários e questionários enviados.
 Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).

46. Gerência de Tempo
Engloba os processos
necessários para
garantir que o projeto
termine dentro do
prazo previsto.

47. Cronograma
 Planeja as atividades ao longo do tempo

48. Linha de Base
 O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma
base (baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos
componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e
acompanhamento da performance do projeto.
 O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada
revisão e aprovação.
A comparação com a linha de base nos gráficos de barras é uma
poderosa ferramenta de controle e monitoração.

49. Gerência de Custos
Engloba os processos necessários para garantir
que o projeto termine dentro do orçamento
aprovado.

50. Cronograma de Desembolso
 Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo

51. Gerência de Recursos Humanos
Engloba os processos necessários para
garantir o uso mais efetivo das pessoas
envolvidas no projeto.

52. Matriz de Responsabilidade
 Define o papel dos principais envolvidos no projeto.

53. Gerência de Comunicação
Engloba os processos necessários para
garantir a correta geração, distribuição,
armazenamento, coleta, e disposição final
das informações relativas ao projeto.

54. Matriz de Comunicação
 Define as principais comunicações no projeto
Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia
Relatório de Gerente do Projeto Patrocinador Mensal Relatório Word
Acompanhamento (até dia 15) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para
versão final apresentação
Aprovação e Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Reunião para
Encerramento Projeto apresentação
Relatório Orçado X Controladoria Gerente do Projeto Mensal Relatório Excel
Realizado (até dia 10) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Reunião para
versão preliminar Atividade Atividade apresentação
Informações de Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Projexx e e-mail
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Informações de Recurso da Atividade Responsável pela Ao termino da Pessoalmente ou
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no e-mail
mínimo, Semanal

55. Gerência de Riscos
Engloba os processos necessários para garantir a
correta identificação, análise, e resposta aos
riscos do projeto; maximizando os efeitos
positivos e minimizando a consequencia de
efeitos negativos.

56. Plano de Resposta a Riscos
 Define o planejamento de resposta a cada risco gerenciado
ID Responsável Descrição Probab. Perda Exposição
Se Não for possível contratar programadores pelo custo definido
Então O custo e o fluxo de caixa do projeto serão prejudicados
1 João Ricardo Media Grande 3,5
Indicador Dificuldades na negociação de terceirização durante o mês 2
Estratégia Aumentar o valor do custo e aportar capitall
Se Houver sobrecarga em um dos dois Coordenadores
Então Os prazos podem não ser cumpridos
2 Felipe Alta Media 3,8
Indicador Atrasos no cronograma
Estratégia O outro Coordenador tentará assumir tarefas
Se O Cliente não pagar as faturas
Então O projeto apresentará perdas financeiras
3 João Ricardo Baixa Desastrosa 2,5
Indicador Atrasos nos prazos de pagamento
Estratégia A SER DETERMINADA

57. Gerência de Qualidade
Engloba os processos necessários para garantir
que o projeto satisfaça as necessidades para o
qual foi empreendido. Inclui a gerência de
qualidade do projeto e do produto do projeto.

58. Requisitos de Qualidade
Dicionário da EAP
3.1. Arquitetura
Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D
segundo as seguintes especificações:
Requisistos de Qualidade:
Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001.
Cumprimento do padrão interno ACME003
Uso do checklist PRJCK001

59. Checklists de Qualidade
 Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de mercado

60. Gerência de Aquisições
Engloba os processos necessários para compra de
produtos e serviços de fora da organização
executora do projeto.

61. MRP – Plano de Aquisição
 Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo pelo período
 Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg)
 1 semana para entrega
 múltiplos de 10 sacos
Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10
Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8
Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4
Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4
Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10
Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6
Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10

62. Gerência da Integração
Engloba os processos
necessários para garantir
que os vários elementos
do projeto estão
propriamente
coordenados.

63. Fluxo de Gestão de Mudança
 Define como mudanças devem ser tratadas
Cliente
Patrocinador Ger Conta EquipeTécnica
e-mail Registro da Analisar
Solicitação
da Mudança
formatado Mudanças impacto
Solicitadas técnico
Base de Mudanças
Ger Conta
Analisar
impacto
financeiro
Comitê de Mudanças
Mudanças Rejeitadas
Aprovar a
Ger. Projeto mudança
Registro da
Mudanças
Solicitadas Mudanças
Aprovadas
Ger. Projeto Equipe Auditor
de Mudança
Formulário
Técnica
Mudar Linha
Executar Verificar
de Base Mudança
Mudança
Base de Mudanças
Equipe
Técnica

64. Felipe José Meira de Paula
felipejmdp@gmail.com
FIM