Estabelecendo Diferenciais Competitivosv2

CONGESP - I
Conferência de
Gestão de Projetos
em Alagoas
TEMA: Gerenciamento de Projetos ‐
Estabelecendo Diferenciais
competitivos.

www.igpgerenciamento.com.br

Realidade

“Em um mundo cada vez mais competitivo onde cada
vez mais os recursos são escassos, com prazos mais
ínfimos e onde a qualidade e a funcionalidade do
produto ou serviço torna‐se uma condição de
sobrevivência, uma metodologia de gestão de
projetos alternativa é necessário.”


Desafios

• Globalização do mercado
• Crise econômica mundial
• Requerimento aumentado da
responsabilidade e da transparência
• Responsabilidade ambiental, social e
sustentabilidade
• A queda do $USD
• A necessidade de criar uma vantagem
competitiva

Linha Inferior Tripla (3BL)
• As empresas enfrentam cada vez mais pressão para serem
responsáveis e transparentes em seus desempenhos em
termos de desenvolvimento sustentável.

Desempenho
Econômico

Sustentabilidade

Desempenho Desempenho
Ambiental Social


Vantagem Competitiva
“…algo que uma empresa pode fazer que os
concorrentes não podem fazer igual. Gera a maior
demanda que dá a empresa acesso inigualável aos
clientes ou cria vantagens tecnológicas ou vantagens
de custo/suprir que os concorrentes não podem
duplicar.”
Bruce Greenwald, Harvard Business Review ‐ 2005


Vantagem Competitiva
• A realização da vantagem competitiva acima de seus
concorrentes deve ser enraizada na criação e na
implantação das estratégias de negócio da empresa.

• As estratégias de negócio devem ser focadas na criação de
produtos e de serviços que atraiam os clientes.

• Pode ser conseguido somente se a estratégia de negócio
resultar em produtos e serviços que fornecem:
– Um grande valor aos clientes,
– Oferece um diferencial reconhecível, e
– São desenvolvidos de maneira mais eficiente e eficaz do que seus
concorrentes.


Estratégias de Negócio
• As vantagens competitivas começam com a estratégia de
negócio
• As estratégias precisam ser focadas na criação de um
portfólio de produtos ou serviços certos.
• Um Modelo de desenvolvimento CERTO deve ser criado para
entregar o valor do negócio (por exemplo: rendimento,
penetração no mercado) projetado para cada produto ou
serviço.


O Problema

• Um dos problemas mais crítico do negócio é o
desalinhamento entre os objetivos estratégicos do
negócio da empresa e a habilidade eficaz de
identificar, gerenciar, e entregar com sucesso os
projetos necessários para conseguir os objetivos
estratégicos.


A Solução
• Sendo assim, como podemos resolver este problema?
– Implantando o Gerenciamento de Projetos Estratégico (SPM)

• SPM é o processo de gerenciar projetos através da combinação da
estratégia empresarial e das técnicas de gerenciamento de projetos a fim
de implantar as estratégias do negócio e entregar os objetivos da
organização. (Realização do benefício)

• As empresas que estão usando o Gerenciamento de Projetos Estratégico,
viram‐no como uma vantagem competitiva.
– “O Gerenciamento de Projetos Estratégico afeta diretamente a linha inferior;
melhora o L&P (lucro e perda) da empresa.”
– “Uma empresa que entrega mais produtos, com melhor qualidade, e com
maior rapidez ganha a corrida do competidor.”
– “O Gerenciamento de Projetos Estratégico transforma o objetivo de criar
produtos ou serviços com melhor qualidade, menor custo e com maior
rapidez em uma realidade.”


Gerenciamento de Projetos
Estratégico (SPM)
Revistar as Estratégicas

Executar os Projetos Executar Certo os
Certos Projetos

1 33
1 22 44
Definir as Recursos
Recursos Agendar,
Agendar,
Definir as Priorizar Alocar os Gerenciar e
Estratégicas Priorizar Alocar os Gerenciar e
Estratégicas os Recursos ee Monitorar
do Negócio e os Orçamento
Orçamento Recursos Monitorar
do Negócio e Projetos planejar
planejar os Projetos
os projetos
os projetos Projetos os Projetos os Projetos
os Projetos


SPM – Contexto
Organizacional

Visão e
Missão

Estratégia do negócio e
Objetivos

Planejamento Operacional Planejamento do Portfólio

e o Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento

Gerenciamento de Operações Gerenciamento de Programas
(contínuo) e de Projetos

Recursos Organizacional

Font: Project Management Institute (PMI): The Standard for Portfolio Management, Pennsylvania, USA, May 2006.


Os Benefícios do SPM
• Alinhamento dos projetos com as estratégias e os objetivos
organizacionais
• Fornece um ponto de vista das situações atuais dos projetos
• Reduz os custos associados aos projetos
• Melhora a qualidade dos produtos e dos serviços gerados
pelos projetos
• Acelera a adaptação e a utilização da metodologia
padronizada
• Reduz o tempo necessário para as pessoas se tornarem
produtivas nos projetos
• Alavancagem e reutilização de conhecimentos
• Aumenta a satisfação dos clientes


3 Principais Componentes
do SPM
• Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento de Programas
• Gerenciamento de Portfólio


História


Antes de 1970
• Projetos atrasados e acima do orçamento, mas isso não era uma
grande preocupação
• Os gerentes de projetos eram selecionados por sua
competência técnica
• Os gerentes de projetos necessitavam trabalhar sem apoio
organizacional
• As equipes de projetos eram focadas internamente
– As entregas do projeto poderiam ou não atender as
necessidades do cliente

• Poucos projetos eram gerenciados com uma metodologia
formal


Anos 70’

• Uma grande recessão e o aumento do preço do
petróleo nos EUA causaram um choque nos
negócios
• As empresas americanas se conscientizam que os
EUA compete em uma economia global
• As maneiras antigas de fazer negócios não eram mais válidas
• A qualidade e a eficiência das empresas nos EUA chegaram ao
ponto mais baixo de todos os tempos
– Começou um grande investimento nas iniciativas de aumentar
a qualidade e a eficiência

• A consciência sobre o gerenciamento de projetos Começou a
surgir


Anos 80’
• Mais uma grande recessão no começo dos anos 80’
• O reconhecimento que o cliente é “Rei”
– As empresas começam a se conscientizar que a qualidade é
importante
• O governo dos EUA começa uma campanha de conscientização
para que as empresas se transformassem em organizações
dirigidas pelos processos
• O Instituto de Gerenciamento de Projetos dos EUA (PMI)
emergem como um advogado principal

• As empresas começaram a entender o valor do gerenciamento
de projetos – para projetos grandes


Anos 90’
• Surge as ferramentas de gerenciamento de projetos
• O Modelo de Maturidade e Capacidade (Capability Maturity
Model‐CMM) começa a ser utilizado como um meio para avaliar
a eficiência das organizações
• Começa as iniciativas de qualidade utilizando seis sigma
• A demanda do mercado começa a reconhecer o certificado de
PMP®
• Um grande crescimento nos projetos de implantar pacotes de
software
• Os escritórios de gerenciamento de projetos (PMO) começam a
ser importantes


Anos 90’
• As empresas começam a ver o gerenciamento de projetos
como uma maneira para obter uma vantagem competitiva
• Começa maior foco no gerenciamento do escopo
• Começa maior foco no gerenciamento da qualidade

• Emergiu um consenso sobre a necessidade de um
‘gerenciamento de projetos’ formal para gerenciar todos
os projetos


Tendência Atual


Tendência Atual
• O valor do gerenciamento de projetos geralmente é aceitável
– Nem sempre utilizado, mas o valor é aceitável
• Consciência de que todos os departamentos têm projetos e que as
habilidades em gerenciamento projetos são necessárias
• Focado primeiramente no gerenciamento de riscos
• Maior foco no “Valor Agregado”, especialmente nos projetos
governamentais
• O gerenciamento de projetos é utilizado para gerenciar os projetos
de maneira consistente em toda a empresa
• O escritório de projetos é reconhecido como a melhor maneira para
desenvolver e gerenciar metodologias padronizadas


Tendência Atual

• Os gerentes de projetos transformam‐se em um integrador dos
projetos
– Trabalho atribuído para as equipes deslocadas
– Trabalho executado fora do país (outsourced)
– Equipes virtuais
• Aceitação de que as habilidades técnicas não são vitais para os
gerentes de projetos
– Habilidades em gerenciamento de projetos são importantes
– Conhecimento nos negócios é importante
• O gerenciamento de projetos é reconhecido como uma das
competências principais
• O certificado de (PMP) começa a ser mais importante


Ambiente Típico de
Gestão de Projetos
• O gerenciamento de projetos é considerado como Custo
indireto (overhead)
• Os projetos são completados tarde e acima
do orçamento
• Uma larga escala em níveis de habilidades e competências
entre os gerentes de projetos
• Diferentes níveis de experiência em gerenciamento de
projetos e melhores práticas
• Não há treinamento padronizado ou formal em
gerenciamento de projetos
• A inexistência de processos e de modelos (templates)
padronizados

Estudo de Benchmarking
em Gerenciamento de
Projetos 2008

32% 67%
77% 44%
44%

Por Que os Projetos
Falham?
• Os Gerentes de Projetos dizem que:
– Os executivos normalmente rejeitam as estimativas
conservadoras;
– Os executivos aplicam pressões prejudiciais ao
cronograma, o que prejudica a qualidade;
– Os executivos adicionam novos requisitos significantes
durante a execução do projeto.

Fonte: “Social and Technical Reasons for Software Project Failures” Capers Jones, CrossTalk, June 2006.


Causas Porque os Projetos
Falham
• Os gerentes Sênior dizem que:
– Os projetos não são estimados ou planejados com uma
precisão aceitável.
– Os relatórios de andamento do projeto são
normalmente errados ou enganosos.
– A qualidade e a viabilidade do produto normalmente
são inadequadas.



Falham
• Problemas nas Estimativas:
– As estimativas formais são solicitadas antes que os requisitos
sejam todos definidos;
– Dados históricos são raramente disponíveis para servirem de
calibração para as estimativas;
– Ferramentas modernas de estimativas não são utilizadas na
maioria dos projetos de software;
– Estimativas conservadoras podem ser anuladas e substituídas por
estimativas mais agressivas;
– Novos requisitos são adicionados, mas a estimativa original não é
atualizada.



Falham
• Insuficiência no Gerenciamento de Riscos
• Falha de Controle Rigoroso de Mudanças



3 Principais Componentes
do SPM
• Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento de Programas
• Gerenciamento de Portfólio


O Que é um Projeto?

• Datas de início e de término definidas
• Escopo e orçamento definido, resultado final
específico (ou entregas) e recursos designados
• É único
• Gerenciado de acordo com o tamanho,
complexidade e Importância
Integrando as partes
• Trabalho não rotineiro / apoio /
manutenção / operações


O que é Gerenciamento
de Projetos
• “A aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos”
• O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriada dos processos de
– Iniciação
– Planejamento
– Execução
– Monitoramento e Controle
– Encerramento

O Valor do Gerenciamento
de Projetos
• Aumenta as possibilidades de sucesso dos projetos
• Fornece uma ligação direta entre a estratégia do
negócio e os objetivos dos projetos
• Melhor utilização dos recursos
• Auxilia a entregar os projetos dentro dos prazos e do
orçamento previstos
• Preserva o conhecimento na organização e facilita a
aprendizagem
• Melhor controle de gestão



• Equilibra constantemente as expectativas do cliente e a realização dos
objetivos dos negócios internos, ao simultaneamente entregar o
projeto dentro da restrição tripla.

mama
Cus u
g aa
grr

C
tost
noo
on
Expectativas Objetivos

Cro

o
Cr
Expectativas
Escopo Objetivos

Projeto/Programa
Escopo
Gerenciamento de Portfólio


Limites do Projeto
Os limites aplicável de gerenciamento do projeto

Gerenciamento de Portfólio

O Que é um Programa

• É um conjunto de projetos relacionados entre si para
cumprir um conjunto de objetivos
– Alguns projetos são executados em seqüência
– Alguns projetos são executados em paralelo
• Todo esforço é coordenado como um programa
– Gerente de Programa
– Definição do Programa (charter)
– Procedimentos de Gerenciamento de Programas
• O programa termina quando os objetivos estão
cumpridos


O Que é Gerenciamento
de Programas
• O gerenciamento centralizado e coordenado de um
programa de projetos para atingir os objetivos e os
benefícios estratégicos do programa.
• Se concentra nas interdependências dos projetos e ajuda
a determinar a melhor abordagem para gerenciá‐los


O Que é um Portfólio

• Um conjunto de projetos, ou programas e outros trabalhos
agrupados, para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de alcançar os objetivos de negócios
estratégicos
• Projetos e programas do portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados


Gerenciamento de
Portfólios
• O gerenciamento de portfólios se refere ao
gerenciamento centralizado de um ou mais
portfólios, que inclui identificação, priorização,
autorização, gerenciamento e controle de
projetos, programas e outros trabalhos
relacionados, para atingir os objetivos de negócios
estratégicos específicos

• Priorizar a alocação de recursos
• Seja consistente e esteja alinhado às estratégias
organizacionais


Valor da Gestão de
Portfolios
• Melhor alocação de recursos
• Melhor análise do trabalho
• Maior clareza no processo de autorização
• Menor ambigüidade na autorização do trabalho
• Melhor alinhamento do trabalho
• Melhor equilíbrio do trabalho
• Mudança de foco do custo para o valor agregado
• Maior colaboração
• Melhor comunicação
• Maior foco sobre quando um projeto deve ser cancelado

A Relação Entre os Três "P's"

Portfolio de programas, projetos e outros
componentes de trabalhos gerenciados centralizadamente

Programa com
Programa com
projetos
projetos relacionados
relacionados

Projetos
Projetos
Outros trabalhos não relacionados
não relacionados


Estudo de Benchmarking
em Gerenciamento de
Projetos 2008

55% 51%
61% 75%
52%

Por Que Poucas Empresas
Utilizam um Processo Formal de
Gerenciamento de Portfólio?
• Difícil para desenvolver Pontos de Equilibro eficaz (Balance Points™)
(Projetos distribuídos em categorias estratégicas)
Alocação Atual Pontos de Equilíbrio Proposto

Liderar o Liderar o
Manter o Negócio Negócio
Manter o
Negócio 14%
Negócio 20%

45%
32% Aumentar o Aumentar o
54%
Negócio 35% Negócio

• Difícil para desenvolver um Modelo do valor para comparar laranjas com
laranjas
– Cada departamento propõe e determina o valor de seus projetos
– Poderá resultar em retornos exagerados ou custos subestimados


Por Que Poucas Empresas
Utilizam SPM?
• O SPM eficaz requer um investimento inicial de tempo e de
esforço que muitas organizações não estão dispostas a
investir
– Tempo prolongado requerido para o planejamento inicial
– Construir uma capacidade madura poderá requerer anos
– O custo associado ao suporte do SPM deve ser pago pelos
patrocinadores

• As organizações precisam envolver‐se e comprometer‐se
completamente
• Os membros das equipes e os gerentes precisam das habilidades
apropriadas e compreender as suas responsabilidades


Os Cinco Níveis de Maturidade
s
do
r ia s
ho sso
el Nível 5
M oce
o Pr Otimização
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Nível 1
Caos


Implemente como uma
Mudança Cultural
• Estabeleça uma abordagem multifacetada
• Identifique as pessoas impactadas
• Comunique de maneira próativa o que está fazendo e
porquê
• Obtenha uma ampla adesão
• Realize sessões de motivação (Team‐building)
• Tenha um suporte forte, ativo, visível, audível e contínuo
do patrocinador


Mapa para Estabelecer o
Eficaz em sua Organização
• Crie um escritório de gerenciamento de projetos para
desenvolver e gerenciar o seu plano de implantação
• Implantar em fases
• Implantar uma metodologia de gerenciamento de
projeto robusta e escalável
• Forneça treinamento relevante para todos os
envolvidos em projetos (patrocinadores, gerentes,
gerentes de projetos, membros das equipes, etc.)
• Implantar uma boa ferramenta de gerenciamento de
projetos (quando você estiver pronto)

Escritório de Projetos (PMO)
• “Um corpo ou uma entidade organizacional à qual são atribuídas
várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.”
• A principal função é dar suporte aos gerentes de projetos de
diversas maneiras:
– Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos
– Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas
e padrões de gerenciamento de projetos
– Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão
– Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e
modelos padrões de gerenciamento de projetos
– Coordenação das comunicações entre projetos


O Valor de um Escritório
de Projetos
• Fornece um ponto de vista das situações atuais dos projetos
• Desenvolve e implanta uma metodologia padronizada de
• Determina as diferenças entre as habilidades dos recursos
humanos atuais e as habilidades necessárias
• Determina as áreas de treinamento que necessitam ser focadas
• Acelera a adaptação e a implantação através de treinamento e
coaching
• Assegura a conformidade com os padrões de gerenciamento de
projetos
• Mensura o valor agregado da implantação do gerenciamento de
projetos


Guias para Gerenciar
Projetos Efetivamente
• Estabelecer processos de gerenciamento do
projeto
• Gerenciar conforme o tamanho do projeto
• Desenvolver a equipe do projeto
• Comunicar pró ativamente
• Alocar um nível de autoridade adequado
• Gerenciar as mudanças pró ativamente
• Compreender o processo de estimação


Problemas Comuns de
Implementação
• É diferente e novo
– As pessoas não querem mudar
• Exige‐se visão e foco de um patrocinador forte
– Muitos patrocinadores querem os benefícios mas não
o esforço
• Os gerentes podem se sentir desconfortáveis
submetendo seus projetos a uma análise extra
• Muitas empresas não têm objetivos e estratégias
para alinhamento

Problemas Comuns de
Implementação
• Falta de governança corporativa
– Os gerentes não seguem os processos
– Ausência de mecanismos de fiscalização
• Há decisões difíceis a serem tomadas
– É difícil tomar decisões em grupo
– Os patrocinadores e gerentes não as tomam
• Os gerentes não alocam o tempo necessário


Em Resumo...
• A implantação do Gerenciamento de Projetos Estratégico
(SPM) não é para os fracos do coração
• A implantação precisa de comprometimento, apoio, da
gerência, da participação de todos e uma boa medida do
tempo para que a cultura mude e os novos processos
tornem‐se parte do dia‐a‐dia
• Mas o resultado deste esforço a longo prazo fornecerá a
sua organização uma vantagem competitiva e um nível
maior de sucesso na entrega do valor aos seus clientes

MUITO OBRIGADO!


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