Este documento discute a importância da agregação de valor no gerenciamento de programas. Ele resume as principais práticas de mercado e propõe uma abordagem orientada a agregação de valor por meio de decisões baseadas no negócio, visão sistêmica, cultura colaborativa, gestão de mudanças e governança alinhada aos objetivos estratégicos.

1. Agregação de valor em
Gerenciamento de programas
Rio de Janeiro, 26 de junho de 2009
Werther Krause

2. Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de
programas
• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto

3. Resumo executivo
– A Gestão de Programas vem
evoluindo sua maturidade,
estimulada pelas exigências de
mercado com forte apelo ao
paralelismo de projetos. Contudo,
desafios fundamentais permanecem
na gestão de programas e este estudo
propõe uma abordagem que integra
elementos de Arquitetura
Empresarial e Alinhamento com os
objetivos estratégicos da organização.

4. Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de
programas
• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto

5. Motivação para Gerenciamento de
programas
– Histórico de problemas reais na
execução de projetos
interdependentes
• Backlog de cada um dos projetos
• Estágios distintos das
arquiteturas existentes e novas
• Projetos de transformação x
produtos & serviços x
manutenção corretiva
• Conflitos organizacionais,
prioridades e gerência de
configuração
– Reconhecimento da ineficiência
e riscos da abordagem clássica
para projetos interdependentes

6. Motivação para Gerenciamento de
programas
– Ampliação da concorrência e da
complexidade do ambiente de
negócios, motivando iniciativas
estratégicas elaboradas,
suportadas por um conjunto de
projetos multi-departamentais,
cujos componentes tem forte
interdependência
– Maior pressão por prazos e
resultados, forçando maior
paralelismo dos projetos
– Maturidade no gerenciamento
de projetos como instrumento
elementar para o
desenvolvimento da abordagem
orientada por gerenciamento de
programas

7. Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de
programas
• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto

8. Práticas de mercado
• Hierarquia Estratégia, Programas e Projetos
Visão Estratégica
Objetivos Opções Portfólio
Mobilização Estratégicos Estratégicas Estratégico
Programas
Atividades Constituição Criação da Entrega de Encerramento Operações
Benefícios Transição
Pré Programa Programa Infra-estrutura Incrementais do Programa Contínuas
Projetos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
& Controle
Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI, contribuição Jefferson Anselmo

9. Práticas de mercado
• Interação Programa & Projetos
Gerenciamento de Programas
• Objetivos • Riscos
• Benefícios • Mudanças
• Abrangência • Pendências e desafios
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
& Controle
Fonte: adaptado do PMI.
Projetos

10. Práticas de mercado
• Program Life Cycle & Benefits Management
Entrega de Encerra-
Preparação G1 Constituição G2 Infra G3 G4
benefícios mento
Gerenciamento dos benefícios
1 2 3 4
Identificação Análise e Reconheci- Consolidação e
planejamento mento transição
Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,

11. Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de
programas
• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto

12. “You can’t solve a
problem with the
same thing that
caused it.”
Albert
Einstein

13. Abordagem orientada a agregação de
valor
• Decisões orientadas ao negócio
– Visão sistêmica e holística
– Balanceando e priorizando necessidades
– Cultura colaborativa fim a fim
– Gestão de mudanças
– Modelo de governança
– Gestão de desempenho do programa orientada
aos objetivos estratégicos do negócio

14. Visão sistêmica e holística
Estratégia do Arquitetura/ Engenharia Básica
negócio Equilibrar foco no novo
– Tendências tecnológicas
– Competitividade
Iniciativas estratégicas – Soluções comprovadas
Atacar desafios chaves
Configuração Recursos – Existência de legados
Sistemas – Integração de múltiplas
tecnologias, processos distintos
e culturas de trabalho
conflitantes
Organização Políticas
– Detalhes de implantação e
detalhes operacionais
Make vs. Buy Estruturar a gestão de
mudanças
Processos Produtos
& – Impacto nos integrantes
Serviços
– Áreas afetadas
– Transformação organizacional

15. ILUSTRATIVO
Visão sistêmica e holística
Desenvolvimento de Operador logístico Soluções
software
Engenharia
“Orquestrador”
Cliente
Fornecedores
Parceiros
Montador
Construtor
Fonte: Empresa de Empreendimentos

16. ILUSTRATIVO
Visão sistêmica e holística
Modelos de chegada TO BE Benchmarking de Gestão estratégica de
(Arquitetura Corporativa) transformação mudanças
• Reconhecimento da diversidade
das múltiplas organizações
afetadas
• Reconhecimento da
complexidade da empreitada
Planejamento estratégico e Modelo de tomada • Estabelecimento de parcerias
orçamentário de decisão em múltiplas esferas
• Evangelização dos objetivos
comuns
• Adaptar-se continuamente, ainda
que “com dor”
Road Map do Programa Modelo de
Governança • Contínua revisão dos
alinhamentos estratégicos
• Comunicação, comunicação,
comunicação
– Valor, Desafios, Conquistas
Programa de regionalização de sistemas
Fonte: Empresa de Telecomunicações

17. Balanceando e priorizando
necessidades
(processos críticos x não críticos )
Demandas • Ações
Agilidade e sustentabilidade
• Inovação e crescimento priorizadas,
Configuração e Mudança
Objetivos estratégicos
• Novos compartilhada
Restrições e Riscos
empreendimentos se
• Lançamentos de comprometida
produtos & serviços s pela
• Fusões & Aquisições organização
• Otimização operacional estendida
• Demandas regulatórias (inclui clientes
• Manutenção corretiva e forcedores )
• Manutenção evolutiva

18. Balanceando e priorizando
necessidades
Identificação de Análise e Plano de
oportunidades priorização implementação
• Identificação das • Alinhamento estratégico, • Priorização das atividades
oportunidades, dos regulatório ou prioridade da (revisada)
conflitos, riscos e impactos unidade de negócio • Matriz de responsabilidades
• Comparação da situação • Métricas e indicadores de revisada
atual com os objetivos sinergias • Plano de comunicação das
futuros • Resultados esperados decisões (Gestão de
• Prazos mudanças)
• Complexidade • Benefícios esperados
• Recursos necessários • Desafios apresentados
• Precedência – dependência • Riscos identificados e
• Foco no incremento da respectivos planos de
agilidade e da mitigação
sustentabilidade • Plano de ações (p.ex.
negociação com
fornecedor)
• Revisão da estratégia
• Revisão da arquitetura

19. ILUSTRATIVO
Balanceando e priorizando
necessidades
DW, BI, SAD,
CRM Vendas Interconexão ERP Billing Cobrança
SEI
Situação atual: 150 sistemas e módulos
DW, BI, SAD,
LegadoCRM Vendas Interconexão ERP Billing Novo
Cobrança
SEI
• Prioridades/orçamento • Visibilidade
Situação planejada: 1 sistema substituído com 5 módulos – 65 interfaces
• Incompatibilidades
revisadas, tecnologia de ponta SOA flexível • Benefícios
• Conflitos • Tecnologia
• Governança • Mudanças
• Estabilidade • Adaptação e
estabilização
Fonte: Empresa de Telecomunicações

20. ILUSTRATIVO
Balanceando e priorizando
necessidades
DW, BI, SAD,
CRM Vendas Interconexão ERP Billing Cobrança
SEI
Situação atual: 150 sistemas e módulos
DW, BI, SAD,
CRM Vendas Interconexão ERP Billing Cobrança
SEI
Situação planejada: 1 sistema substituído com 5 módulos – 65 interfaces
revisadas, tecnologia de ponta SOA flexível
DW, BI, SAD,
CRM Vendas Interconexão ERP Billing Cobrança
SEI
Barramento BSS
Solução de engenharia: Desacoplamento dos processos de negócio e das
funcionalidades da arquitetura de sistemas. Foco nas interfaces com legado.
Solução de governança: Alinhamento de orçamentos e decisões aos objetivos
estratégicos. Analisar Gerenciamento do programa pela Unidade de Negócios
Fonte: Empresa de Telecomunicações

21. Cultura colaborativa fim a fim
Fornecedor Compras Operação Projetos Marketing Vendas Cliente
Programa A
Programa B
Programa C Gente Processos
Compartilhar e
Gente Comuns e métricas
Processos
contribuir adequadas
Projeto X
Tecnologia
Taxonomia e
Tecnologia
repositórios

22. ILUSTRATIVO
Cultura colaborativa fim a fim
• Identificação e análise dos
principais acertos para
Projeto/ garantir a replicação dos
Fornecedor mesmos em projetos e
1 programas futuros
• Identificação, análise dos
principais problemas
ocorridos e elaboração de
ações para evitar que os
mesmos ocorram em projetos
PMO e programas futuros
Cliente • Identificação de
oportunidades de melhoria
e evolução (não
necessariamente ligadas à
acertos e/ou erros) para
Projeto/ Projeto/
colaborar na evolução da
Fornecedor Fornecedor
maturidade no
2 Programa Ação Remota 3 gerenciamento dos projetos
Fonte: Empresa de Telecomunicações

23. ILUSTRATIVO
Cultura colaborativa fim a fim
Estruturação da Equipe do Programa Ação Remota e de PMO
centralizado
Principais Reuniões periódicas com os fornecedores
acertos
identificados na Confecção de análise e tratamento pró-ativo de riscos
gestão do
Programa Ação
Remota Documentação e acompanhamento centralizado das pendências
identificadas
Documentação formal do andamento dos projetos (frame de
controles) e definição de indicadores de risco
Os acertos observados e seus respectivos impactos positivos no programa foram catalogados
Fonte: Empresa de Telecomunicações

24. Gestão de mudanças
Transformação
• Existem
interdependência entre
os elementos:
SISTEMATIZE
Benefícios Mudanças Riscos • Mudanças chaves vão
ocorrer: COMUNIQUE
• Riscos são inerentes
ao programa: MITIGUE
• Projetos devem ser
envolvidos: PARTICIPE
• Impactos são
Desempenho Impactos Projetos esperados: PREPARE
• Benefícios são
planejados: GARANTA
via gestão efetiva do
desempenho do
programa

25. Modelo de governança
Governança
do
Programa
Planejamento e Visibilidade das ações de
estrutura Governança
Plano de Gerenciamento da realização
auditoria dos benefícios
Plano de qualidade do programa Monitoramente e controle das
mudanças do programa
Aprovação do início do programa Aprovação da transição do programa
Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,

26. Modelo de governança
Ferramentas &
Entrada Resultados
Técnicas
1. Direção 1. Sistemas de 1. Plano de
estratégica Informação do governança
2. Plano de Gerenciamento
2. Processo de
gerenciamento do Programa
escalamento
do programa 2. Planejamento
3. Plano de
3. Plano de organizacional
auditoria
realização de 3. PMO
benefícios 4. Gerenciamento
4. Organograma e dos desafios
responsabilida- 5. Julgamento de
des especialistas
6. Biblioteca de
melhores
práticas
Planejamento e estabelecimento da estrutura de governança do programa
Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,

27. Modelo de governança
Governança do
Sponsor
programa
Executi-
vo • Metodologia
Gerente baseada no
de Comitê
Executi- standard PMI e
projeto vo adaptada à cultura
organizacional
• Contínua
avaliação dos
PMO
benefícios,
Programa
Gerente mudanças e
PMO
do impactos
Opera-
progra- • Atenta
cional
ma monitoração dos
detalhes críticos
(mitigação de
Equipe Suporte desafios e riscos)
do & Opera-
projeto ção
Fonte: adaptado do Standard of Program Management PMI, 2009

28. ILUSTRATIVO
Modelo de governança
Comitê
Estraté-
Gerente gico
s de Fornece-
projeto dores
Continua orquestração
com base nas áreas de
conhecimento do PMI,
Gestão do com foco na
Programa regularidade da
Unidade comunicação e no
PMO alinhamento com os
de
Regional stakeholders chaves
negócio
Suporte
Controller & Opera-
ção
Fonte: Empresa de Empreendimentos

29. ILUSTRATIVO
Modelo de governança
PROJETOS
ERP MARIAN
CRM
CAD RH
Outros
Sistemas
Gestão
Estratégica
Corporação Relatórios,
Indicadores, etc.
Unidade de
negócio
Gestão
Operação Operacional
Fonte: Empresa de Empreendimentos

30. ILUSTRATIVO
Modelo de governança
Elemento-chave Líder do Processo
Gerenciamento do Gerente de projeto,
Programa Unidade de Diretor Executivo
negócios
Gerente de projeto
CC Gerenciamento PMO
Suprimentos Gerente, Compras
Diretor de Suprimento
CAP / CAR Especialista
Tesouraria Especialista
Finanças
Fiscal Especialista Diretor Finanças
Contabilidade
(Societária / Gerencial / Especialista
Ativo Fixo)
Administração Viagens Especialista
Sistemas Gerente de projeto Diretor Administração e
Especialista Sistemas
Fonte: Empresa de Empreendimentos

31. Gestão de desempenho do programa
A gestão do
desempenho do
programa parte da
comparação dos
Governança indicadores planejados
corporativa versus os indicadores
efetivamente realizados
Gerenciamento
de recursos
Fonte: ISACA, ITGC

32. Gestão de desempenho do programa
• Indicadores devem estar alinhados aos
objetivos estratégicos e gerenciais
Outcomes do nível
estratégico
Drivers do nível Nível
estratégico Estratégico
Outcomes do nível
gerencial Nível
Gerencial
Drivers do nível
gerencial
Outcomes do nível
operacional Nível
Operacional
Drivers do nível
operacional
Fonte: Adaptado PNQ

33. ILUSTRATIVO
Gestão de desempenho do programa
Framework do Painel de Bordo
Perspectiva Econômica Perspectiva Cliente Perspectiva Gente
Resultados Satisfação do Satisfação dos
financeiros cliente colaboradores
Perspectiva Processos Perspectiva Meio
Ambiente
Metas atingidas SMS
Gerenciado
Orçamento
Escopo cumprido Prazo cumprido
cumprido
Perspectiva
Fornecedores Riscos Comunicação Qualidade
Contratos gerenciados gerenciada gerenciada
gerenciados
Lições aprendidas
e inovação
Perspectiva Conhecimento
Fonte: Empresa de Empreendimentos

34. ILUSTRATIVO
Gestão de desempenho do programa
Fonte: Empresa de Empreendimentos

35. Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de
programas
• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto

36. Desafios de implantação e gestão
– Perspectiva da empresa
contratante (cliente)
– Perspectiva da empresa
contratada (fornecedor)
– Perspectiva dos demais
interessados (stakeholders)
• Cliente interno da organização
contratante
• Cliente externo da
organização contratante
• Acionista da organização
contratante
• Parceiros de tecnologia
• Sociedade e sustentabilidade

37. Sumário
• Resumo executivo
• Motivação para Gerenciamento de
programas
• Práticas de mercado
• Abordagem orientada a agregação de valor
• Desafios de implantação e gestão
• Conclusão e temas em aberto

38. Conclusão e temas em aberto
– Implementar Gerenciamento de programas é
imperativo nas organizações como foco em alavancagem
estratégica de seus negócios
– Parcerias e ambiente colaborativo são componentes
fundamentais em Gerenciamento de programas bem
sucedidos
– Estratégias sustentáveis alinham a visão de Arquitetura
Corporativa com os programas e projetos que a
implementam
– Observam-se ainda sérios desafios
• Ciclo de aprovação organizacional baseado em projetos
individuais, não contemplando as sinergias, impactos e riscos
• Maturidade organizacional na aplicação das melhores práticas,
onde existem poucos profissionais certificados em PgMP

39. Contato
Werther_krause@hotmail.com
+55 11 7282 0002

40. Curriculum Vitae
• Executivo de Tecnologia da Informação, com visão estratégica de negócios, sólida experiência na
gestão de programas, projetos, equipes e relacionamento com parceiros e fornecedores, com
foco em resultados em empresas como Promon e Telefônica Latino América, destacando-se:
– Projeto de arquitetura corporativa do Grupo Promon
– Projetos de arquitetura corporativa e governança de TI nas Diretorias de
Operações em operadoras fixas, moveis e cabo (Oi, TIM e NET)
– Gestor de estratégia e governança de TI para as operadoras na America Latina da
Telefonica
• Além de experiência como gestor, tem sólida vivência em consultoria com atuação em processos
comerciais e na entrega dos projetos. Certificações internacionais reforçam o conhecimento e as
competências desenvolvidas, destacando-se em Gerenciamento de Projetos pelo PMI (PMP), em
Governança Corporativa de TI pelo ISACA (CGEIT) e ITIL Foundation (EXIN).
• Fluente em inglês e espanhol, graduado em Engenharia Mecânica pela UFRJ, Pós-Graduado em
Análise de Sistemas, Mestrado em Ciência da Computação pela PUC/RJ e MBA pela Stephen M.
Ross School of Business, University of Michigan, USA.