1) O documento apresenta José Ignácio Jaeger Neto, um especialista em gestão de projetos e portfólios com mais de 30 anos de experiência.
2) Ele discute estratégias organizacionais, planejamento estratégico, gestão de projetos e gestão de portfólios, e como esses elementos se relacionam.
3) Jaeger Neto também aborda desafios comuns na gestão de portfólios nas organizações e como a gestão de portfólios pode ajudar a resolver esses problemas e alinhar iniciat
Apresentação utilizada no Webnario realizado na academia Project Builder. A Planilha apresentada aqui está disponível no site www.alcidesluiz.com.br
Na planilha misturo Project Model Canvas, Portfólio Model Canvas, Acompanhamento da performance do projeto e uma ferramenta one page para acompanhar o desempenho da carteira de projetos.
Oficina de Gerenciamento de Portfólio apresentada no 9º Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI Goiás, realizado nos dias 28 a 30 de agosto de 2014, na Faculdade de Tecnologia SENAC em Goiânia, Goiás
A disciplina de Gerenciamento de Projetos, Programa e Portfólio vem sendo adotada amplamente nos últimos anos por empresas do mundo inteiro, que tem feito altos investimentos em pesquisa, treinamento e consultoria nesta área. Um dos pilares do gerenciamento profissional de portfólio é o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento do portfólio para facilitar a gestão e o processo decisório nas empresas.
Saiba mais --> http://goo.gl/oM6tbB
Apresentação utilizada no Webnario realizado na academia Project Builder. A Planilha apresentada aqui está disponível no site www.alcidesluiz.com.br
Na planilha misturo Project Model Canvas, Portfólio Model Canvas, Acompanhamento da performance do projeto e uma ferramenta one page para acompanhar o desempenho da carteira de projetos.
Oficina de Gerenciamento de Portfólio apresentada no 9º Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI Goiás, realizado nos dias 28 a 30 de agosto de 2014, na Faculdade de Tecnologia SENAC em Goiânia, Goiás
A disciplina de Gerenciamento de Projetos, Programa e Portfólio vem sendo adotada amplamente nos últimos anos por empresas do mundo inteiro, que tem feito altos investimentos em pesquisa, treinamento e consultoria nesta área. Um dos pilares do gerenciamento profissional de portfólio é o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento do portfólio para facilitar a gestão e o processo decisório nas empresas.
Saiba mais --> http://goo.gl/oM6tbB
Webinar gestão de mudanças organizacionais - o fator humano na liderança de ...Projetos e TI
Frequentemente ouvimos falar de projetos que terminaram com alguma expectativa não atendida em termos de prazo, custo ou qualidade. Na verdade, raramente encontramos projetos que não tiveram qualquer dificuldade em relação a pelo menos uma dessas variáveis, quando não em todas. Essa não é uma característica específica de projetos de Tecnologia da Informação, mas de todos os tipos de mudanças, apesar do imenso avanço proporcionado pelas metodologias de gestão de projetos nas últimas décadas.
Afinal, o que leva a grande maioria de projetos a encontrar dificuldades em atingir suas metas?
Prepare-se: já não basta entregar uma empreitada no prazo, custo, qualidade e escopo. A expectativa agora é que os objetivos estratégicos que motivaram um projeto sejam medidos por metas qualitativas e quantitativas que, para serem atingidas, demandam o engajamento do componente humano.
Apresentado por Vicente Gonçalves da Human Change Management Institute
Assista aqui https://www.youtube.com/watch?v=L95KX-a2Lw4
“Em um mundo cada vez mais competitivo onde cada vez mais os recursos são escassos, com prazos mais ínfimos e onde a qualidade e a funcionalidade do produto ou serviço torna-se uma condição de sobrevivência, uma metodologia de gestão de projetos alternativa é necessário.”
PMO - A Chave de Sucesso | Escritório de ProjetosCompanyWeb
Use o PMO como fator chave de sucesso na sua organização para aumentar a assertividade em projetos, alinhamento estratégico, redução de custo e aumento de visibilidade e controle nos projetos. Veja este vídeo, claro e objetivo a abordagem deste assunto.
Vídeo: https://youtu.be/QOlgCDwGYpM
Download:
http://www.companyweb.com.br/downloads/
Cód. 131 | PMO - A Chave de Sucesso | Escritório de Projetos
Blog:
http://governanca.companyweb.com.br/pmo/
IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) EM UMA EMPRES...José Yter Alcantara Costa
Este trabalho propõe um modelo de gestão de projetos para empresas de médio porte através de uma estrutura de Escritório de Gerenciamento de Projetos compatível com as necessidades identificadas, de forma a atingir melhores desempenhos de prazo e custos em futuros projetos.
Análise do Portfólio de Projetos e o Potencial de Inovação para as Organizações
Inovação e portfólio de projetos são temas abrangentes e complexos, que envolvem inúmeras variáveis e elementos a serem considerados. Entretanto, por mais complexas que sejam as dificuldades e os desafios de uma empresa para obter inovações, sem a existência de projetos as inovações provavelmente não irão acontecer e, nesse contexto, o portfólio de projetos desempenha um importante papel na implementação das estratégias corporativas. Esta palestra tem por objetivo apresentar um método para a análise do portfólio de projetos e o seu potencial de inovação para as organizações, avaliando as características de inovação das ações empreendidas, considerando-se a abrangência da novidade das inovações para a própria empresa. O método descreve o portfólio de acordo com a perspectiva de tipos de inovações (produto, processo, negócio e organizacional) e a de dimensão da mudança (incremental, semi-radical e radical). A análise tem como foco o potencial de inovação do portfólio de projetos, porque se pressupõe que a transformação de uma ideia em inovação é viável a partir da elaboração e execução de um projeto. Assim, observa-se que o portfólio de projetos é uma das medidas mais efetivas para a avaliação do potencial de inovação de uma organização.
Webinar gestão de mudanças organizacionais - o fator humano na liderança de ...Projetos e TI
Frequentemente ouvimos falar de projetos que terminaram com alguma expectativa não atendida em termos de prazo, custo ou qualidade. Na verdade, raramente encontramos projetos que não tiveram qualquer dificuldade em relação a pelo menos uma dessas variáveis, quando não em todas. Essa não é uma característica específica de projetos de Tecnologia da Informação, mas de todos os tipos de mudanças, apesar do imenso avanço proporcionado pelas metodologias de gestão de projetos nas últimas décadas.
Afinal, o que leva a grande maioria de projetos a encontrar dificuldades em atingir suas metas?
Prepare-se: já não basta entregar uma empreitada no prazo, custo, qualidade e escopo. A expectativa agora é que os objetivos estratégicos que motivaram um projeto sejam medidos por metas qualitativas e quantitativas que, para serem atingidas, demandam o engajamento do componente humano.
Apresentado por Vicente Gonçalves da Human Change Management Institute
Assista aqui https://www.youtube.com/watch?v=L95KX-a2Lw4
“Em um mundo cada vez mais competitivo onde cada vez mais os recursos são escassos, com prazos mais ínfimos e onde a qualidade e a funcionalidade do produto ou serviço torna-se uma condição de sobrevivência, uma metodologia de gestão de projetos alternativa é necessário.”
PMO - A Chave de Sucesso | Escritório de ProjetosCompanyWeb
Use o PMO como fator chave de sucesso na sua organização para aumentar a assertividade em projetos, alinhamento estratégico, redução de custo e aumento de visibilidade e controle nos projetos. Veja este vídeo, claro e objetivo a abordagem deste assunto.
Vídeo: https://youtu.be/QOlgCDwGYpM
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Cód. 131 | PMO - A Chave de Sucesso | Escritório de Projetos
Blog:
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IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) EM UMA EMPRES...José Yter Alcantara Costa
Este trabalho propõe um modelo de gestão de projetos para empresas de médio porte através de uma estrutura de Escritório de Gerenciamento de Projetos compatível com as necessidades identificadas, de forma a atingir melhores desempenhos de prazo e custos em futuros projetos.
Análise do Portfólio de Projetos e o Potencial de Inovação para as Organizações
Inovação e portfólio de projetos são temas abrangentes e complexos, que envolvem inúmeras variáveis e elementos a serem considerados. Entretanto, por mais complexas que sejam as dificuldades e os desafios de uma empresa para obter inovações, sem a existência de projetos as inovações provavelmente não irão acontecer e, nesse contexto, o portfólio de projetos desempenha um importante papel na implementação das estratégias corporativas. Esta palestra tem por objetivo apresentar um método para a análise do portfólio de projetos e o seu potencial de inovação para as organizações, avaliando as características de inovação das ações empreendidas, considerando-se a abrangência da novidade das inovações para a própria empresa. O método descreve o portfólio de acordo com a perspectiva de tipos de inovações (produto, processo, negócio e organizacional) e a de dimensão da mudança (incremental, semi-radical e radical). A análise tem como foco o potencial de inovação do portfólio de projetos, porque se pressupõe que a transformação de uma ideia em inovação é viável a partir da elaboração e execução de um projeto. Assim, observa-se que o portfólio de projetos é uma das medidas mais efetivas para a avaliação do potencial de inovação de uma organização.
Titulo: PMO Lisarb
Alunos:Charles Tabosa Lins,Denisângelo de Moura Rabelo,
Cidade: Fortaleza
Disciplina: Integração
Turma: GP10
Data:11-10-2012
Hora:00:47
Comentarios:Professor,
Tambem fazem parta do nosso time os colegas:
Gustavo Batista, Virgínia e o João Espínola que não fizeram o cadastro no site.
Publico até ápos a correção
Titulo: PMO-Lisarb
Alunos:Charles Tabosa Lins,Denisângelo de Moura Rabelo,Rosa Virginia Batista Ximenes de Farias,Gustavo Batista Ferreira,
Cidade: Fortaleza
Disciplina: PMO
Turma: GP10
Data:11-10-2012
Hora:23:56
Comentarios:Professor,
Estou enviando novamente, pois da primeira, ficou atrelado à disciplina de Integração(que não houve entrega a ser feita). escolhi a disciplina de PMO. Confirma-nos de recebeu este trabalho, por favor1
Publico até ápos a correção
Este artigo apresenta uma discussão conceitual sobre escritório de gerenciamento de projetos (EGP). Descreve pontos relevantes sobre os tipos de EGP, mostrando níveis de atuação, escopo de trabalho, responsabilidades e benefícios esperados para o gerenciamento de projetos de organizações.
Aula demonstrativa do Curso de Tecnologia da Informação (parte I) para Concurso de Analista de Planejamento e Desenvolvimento Organizacional da Prefeitura de São Paulo (APDO - SMG-SP) Confira o curso complçeto no site: https://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorConcurso/smg-sp-analista-de-planejamento-e-desenvolvimento-organizacional-apdo-428/
Nova versão, atualizada para a apresentação na PROCERGS, na 4a do Conhecimento, realizada em 21/10/2015.
Apresentação realizada no Oktober Project Blumenau 2015 - PMI SC, em 15 de outubro de 2015 na Fundação Fritz Müller. Link do evento: http://www.eventick.com.br/oktoberproject2015
O material foi atualizado, retirando partes de conceitos na apresentação anterior realizada em setembro de 2015 e incluíndo novos elementos relativos a TI Bimodal.
Palestra apresentadas por José Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli no 12 Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS na PUCRS em Porto Alegre - Setembro de 2015
Para melhor compreender o que é “ganha-ganha X ganha-perde” em uma NEGOCIAÇÃO, é necessário compreender a Teoria dos Jogos.
A TEORIA DOS JOGOS é uma análise matemática de situações que abrangem interesses em conflito, com o objetivo de apontar as melhores opções para se alcançar um OBJETIVO.
Jerry Madden, Diretor Associado do Diretório de Projetos de Voo do Centro de Voo Espacial Goddart da NASA, recolheu estas joias de sabedoria ao longo dos anos, de várias fontes não identificadas. Rod Stewart, dos Serviços de Dados Móveis em Huntsville, Alabama, editou e atualizou-as. O conjunto original parece ter desaparecido – assim, a lista completa está incluída aqui para garantir que ele permaneça disponível.
Adaptado do original “One Hundred Rules for NASA Project Managers”
O que é preguiça produtiva
Defendendo a ideia de sermos gerentes de projeto “preguiçosos” não quero dizer que devemos todos fazer absolutamente nada. Não estou dizendo que nós devemos ficar sentados tomando café, lendo um bom livro e ao mesmo tempo fazendo fofoca, enquanto assistimos as horas do projeto sendo consumidas e os marcos de projeto não entregues desaparecerem no horizonte. Isto, obviamente, seria estúpido e resultaria em uma carreira extremamente curta em Gerenciamento de Projetos, na verdade, provavelmente, o final de uma carreira!
Peter Taylor
Você = seus projetos. Eis a equação que vale ouro para a sua carreira. Hoje é fundamental que você crie, defenda e implante projetos que sejam capazes de transformá-los numa estrela. Por TOM PETERS. Artigo publicado na revista Você S/A – Edição 14, agosto 1999.
No cenário contemporâneo, a relevância do tema inovação é notória, aliado à proliferação de organizações que se intitulam inovadoras. De uma maneira genérica, a inovação possibilita a obtenção de resultados superiores em produtos e processos, a introdução de novos modelos de negócios e a seleção de novas formas de gestão, tornando-se necessária para a sustentabilidade e o crescimento das empresas. Em muitas organizações, a utilização cada vez maior da Tecnologia da Informação (TI) para a manutenção e a criação de novos negócios tem gerado uma maior dependência da capacidade de realização e entrega de projetos pela área de TI. Assim, quanto maior a dependência da TI para os negócios, maior a capacidade de o portfólio de projetos de TI expressar o atual esforço de inovação em uma empresa.
Inovação e portfólio de projetos são temas abrangentes e complexos, que envolvem inúmeras variáveis e elementos a serem considerados. Entretanto, por mais complexas que sejam as dificuldades e os desafios de uma empresa para obter inovações, sem a existência de projetos as inovações provavelmente não irão acontecer. Nesse contexto, o portfólio de projetos de TI desempenha um importante papel na implementação das inovações de acordo com as estratégias corporativas.
O objetivo dessa pesquisa é analisar o potencial de inovação do portfólio de projetos de TI, avaliando as características de inovação das ações empreendidas no cômputo das estratégias corporativas. Para desenvolver esse trabalho foi realizada uma pesquisa exploratória com o estudo de casos múltiplos de três organizações, consideradas líderes e inovadoras na sua área. Os dados foram coletados através de pesquisa aos sites das empresas, entrevistas individuais, preenchimento de formulários e coleta de informações em documentos, planilhas e sistemas informatizados das organizações.
A partir das informações de duração e tamanho dos projetos, considerando-se os tipos de inovações e a dimensão da mudança, a análise dos dados foi realizada através de totalizações e avaliações das quantidades e percentuais de projetos encontrados. Os resultados da pesquisa mostram distribuições diferenciadas em relação às características de inovações dos projetos de TI nas empresas, porém todas elas de acordo com o tipo de atividade e negócio das organizações. Foram também identificadas evidências que demonstram o alinhamento das iniciativas de projetos de TI com as estratégias corporativas, assim como o valor da TI e do papel de integração que essa representa nos negócios, que comprovam o potencial de inovação dos portfólios de projetos de TI analisados.
Palavras-chave: portfólio, inovação, projeto, tecnologia da informação.
Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010
Política de Copyright
Este relatório é o resultado do trabalho voluntário de vários profissionais de todo o país, representando suas respectivas seções regionais do Project Management Institute - PMI.
A utilização deste relatório é livre e gratuita para toda a comunidade brasileira de Gerenciamento de Projetos.
Solicitamos apenas que seja preservada a devida referência a fonte das informações: “Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, Project Management Institute – Chapters Brasileiros”.
http://www.pmsurvey.org/
Apresentação baseada no artigo "Processo, que processo?", de José Ernesto Lima Gonçalves, RAE - Revista de Administração de Empresas. Out./Dez. 2000. São Paulo, v. 40, n. 4, p. 8-19. O artigo é uma continuação do artigo “As empresas são grandes coleções de processos”, e resume as diferenças entre organizações tradicionais e empresas estruturadas por processos, apresenta os principais estágios em que as empresas podem estar no seu caminho em direção a organizações por processos e como identificar em qual deles a empresa está, estabelece as vantagens da gestão por processos sobre modelos tradicionais e apresenta argumentos objetivos e critérios que podem orientar a decisão das empresas pela mudança da sua maneira de organizar.
Apresentação dos fundamentos da Escola de Posicionamento na formação de estratégias sob a perspectiva de MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
2. APRESENTAÇÃO
José Ignácio JAEGER Neto, PMP, Ms.
jaeger@via-rs.net | http://twitter.com/jaegerneto
Gerente de Projetos da PROCERGS com mais 30 anos de experiência na área.
Certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute, membro
fundador do PMI-RS, tendo atuado como Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho Fiscal
[2005-2006].
Professor de Gerenciamento de Projetos [PUCRS, ESPM, UNISINOS, FARGS, FEEVALE, FSG] e de Tecnologia
da Informação [FGV e UCS].
Mestre em Administração e Negócios pela PUCRS, Especialização em Sistemas de Informações e Telemática
pela UFRGS, Extensão em Marketing pela ESPM, Bacharel em Administração de Empresas pela FAPA.
É coautor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e participou da
Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207 [1994-
1998].
Coordenador do EGP – Escritório de Gestão de Projetos e responsável pela Gestão da Inovação na CIC –
Central de Inovação e Conhecimento.
Áreas de interesse: GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO, GOVERNANÇA DE TI,
GESTÃO DO CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, REDES SOCIAIS E INOVAÇÃO.
Gestão de Portfólio | 2010
7. A ARTE DA
GESTÃO DE PORTFÓLIO
É a PONTE, que liga as estratégias organizacionais com
as iniciativas dos projetos.
Gestão de Portfólio | 2010
8. GESTÃO DE INICIATIVAS
ALINHADAS À ESTRATÉGIA
Quanto maior a necessidade de orientação estratégica de uma
organização, maior a importância de iniciativas (ou projetos)
estratégicos.
A GESTÃO DE PROJETOS é o
instrumento de maior impacto na
implementação efetiva de
ESTRATÉGIAS.
Gestão de Portfólio | 2010
9. GESTÃO DE INICIATIVAS
ALINHADAS À ESTRATÉGIA
Para maximizar a implementação da estratégia é necessário
obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos.
As INICIATIVAS ESTRATÉGICAS são o
conjunto de ações de impacto direto no
POSICIONAMENTO COMPETITIVO da
organização.
Gestão de Portfólio | 2010
10. GESTÃO DE INICIATIVAS
ALINHADAS À ESTRATÉGIA
Quais são os CRITÉRIOS para eleger uma iniciativa como
prioritária?
Normalmente, os critérios utilizados
consideram análises de viabilidade
ECONÔMICA-FINANCEIRA e avaliação do
RISCO.
Gestão de Portfólio | 2010
11. GESTÃO DE INICIATIVAS
ALINHADAS À ESTRATÉGIA
Exemplos de CRITÉRIOS:
Custo
Retorno sobre o investimento
Probabilidade de sucesso técnico
Tamanho do mercado
Disponibilidade do staff requerido
Posicionamento estratégico
Favorabilidade do ambiente tecnológico
Benefício
Probabilidade de sucesso no mercado
Maket share
Grau de compromisso organizacional
Grau de concorrência
Gestão de Portfólio | 2010
12. CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS
NAS ORGANIZAÇÕES
MUITOS PROJETOS ATIVOS
Geralmente o dobro do que a organização deveria ter
PROJETOS ERRADOS
Projetos que não agregam valor à organização
PROJETOS NÃO ALINHADOS
Não estão ligados aos objetivos estratégicos
PROJETO IMPORTANTES SEM RECURSOS
Recursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários
PORTFÓLIO NÃO BALANCEADO
Muitos projetos de melhorias, poucos de inovação
Muitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa
Gestão de Portfólio | 2010
13. CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS
NAS ORGANIZAÇÕES
Muitas organizações têm projetos em andamento que não
foram aprovados por um gerenciamento executivo.
Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem sido
aprovados, eles encontram as artérias da organização
obstruídas pelo excesso de iniciativas.
Os projetos são forçados a competir por recursos.
Os resultados são as longas durações dos projetos.
Organizações que implementaram GESTÃO DE PORTFÓLIO
relatam uma REDUÇÃO SIGNIFICATIVA no número de
projetos em andamento.
Gestão de Portfólio | 2010
15. O PAPEL DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Gerenciar o portfólio significa assegurar que a COLEÇÃO DE
PROJETOS escolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da
organização.
Em muitas organizações, as INFORMAÇÕES VITAIS para
responder a estas questões usualmente ESTÃO FALTANDO.
SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do
orçamento, do escopo,
MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,
ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.
Gestão de Portfólio | 2010
18. O QUE É UM PORTFÓLIO
O conceito de portfólio tem sua origem no artigo Portfolio
Selection (MARKOWITZ, 1952), considerado como o nascimento
da TEORIA MODERNA DE PORTFÓLIO.
Foi o primeiro a considerar o desejo da
DIVERSIFICAÇÃO DOS INVESTIMENTOS
Markowitz teve a brilhante ideia de que, embora a diversificação possa reduzir o risco, ele não
poderá ser eliminá-lo. O trabalho de Markowitz é a primeira formalização matemática da ideia
de diversificação dos investimentos: a versão financeira de “o todo é maior do que a soma das
suas partes”. Através da diversificação, o risco pode ser reduzido (mas não totalmente
eliminado), sem alterar a expectativa de retorno do portfólio. Markowitz postula que um
investidor deve maximizar o retorno esperado da carteira de portfólio, minimizando a variância
de retorno dos investimentos no portfólio (RUBINSTEIN, 2002, p. 1043).
Gestão de Portfólio | 2010
19. O QUE É UM PORTFÓLIO
Na ÁREA DE GESTÃO DE PROJETOS, um portfólio é uma coleção
de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados
que são agrupados para facilitar uma gestão eficaz para cumprir
os objetivos estratégicos das empresas (PMI, 2008).
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
Um portfólio é constituído pelo conjunto de seus componentes
que representam iniciativas atuais, planejadas ou futuras.
Portanto, os portfólios não são temporários como são os
projetos ou programas.
Gestão de Portfólio | 2010
20. O QUE É UM PORTFÓLIO
Gestão de Portfólio | 2010
21. O PAPEL DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e
importante, que vai além do gerenciamento mecânico de
monitorar o progresso dos projetos.
As RESPONSABILIDADES envolvem:
Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o atingimento
dos objetivos estratégicos
Balancear o portfólio: longo prazo X curto prazo, riscos X oportunidades,
pesquisa X desenvolvimento
Monitorar o planejamento e a execução dos projetos
Analisar o desempenho do portfólio
Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de execução
da organização
Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo
Gestão de Portfólio | 2010
22. SUCESSO NO GERENCIAMENTO ...
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS PORTFÓLIO
Cliente satisfeito com os resultados Objetivos estratégicos alcançados
Prazos cumpridos conforme o acordado Redução do ciclo de vida dos projetos
Ausência de desvios no orçamento Retorno adequado dos investimentos
Produtos dentro das especificações Rentabilidade do portfólio de acordo com
técnicas a esperada
Gestão de Portfólio | 2010
23. SINAIS DE PROBLEMAS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO
Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOS
1
estão conectados a ESTRATÉGIA da organização.
Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão
2
permanentemente “BRIGANDO” por recursos.
3 As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando.
Cada executivo assume que todas as INICIATIVAS devem ser
4 implementadas SIMULTANEAMENTE e que as suas devem ser
a prioridade.
Projetos são aprovados INDEPENDENTEMENTE de haver ou
5
não RECURSOS disponíveis.
Gestão de Portfólio | 2010
24. A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS
• Em muitas organizações, a GERAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS tem levado a
uma maior dependência da capacidade das áreas de realizar e entregar
PROJETOS.
• Assim, as decisões de negócios sobre quais projetos selecionar e em que
ordem são influenciadas pelas limitações e restrições para a entrada de
novos projetos, bem como pela quantidade de projetos em andamento.
• Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de METAS E
OBJETIVOS DE NEGÓCIOS, pressionam também as suas áreas para incluir
NOVOS PROJETOS.
O resultado é previsível, embora não seja intuitivo – quanto
maior o número de projetos iniciados com recursos
insuficientes, menor será a quantidade de projetos concluídos,
e maior será a duração de cada projeto individualmente
(KENDALL e ROLLINS, 2003).
Gestão de Portfólio | 2010
25. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
AUXILIA A DETERMINAR
O que é possível fazer (nós temos capacidade)?
O que é necessário (fazer isto é nosso negócio)?
Quais projetos (oportunidades) deveriam ser procurados?
Quais projetos deveriam ser iniciados?
Quais projetos deveriam continuar?
Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados?
Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados?
Gestão de Portfólio | 2010
27. PORTFÓLIO
Um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos
estratégicos de negócios.
É onde as prioridades são identificadas, as decisões de investimentos
são tomadas e onde os recursos são alocados.
Se os componentes do portfólio não estão alinhados com as
estratégias organizacionais, a organização não pode justificar o
porquê dos trabalhos estarem sendo realizados.
Gestão de Portfólio | 2010
28. PORTFÓLIO
Características dos COMPONENTES de um portfólio:
Representam INVESTIMENTOS feitos ou planejados pela
organização.
Estão ALINHADOS com as metas e objetivos organizacionais.
Possuem características que permitem o AGRUPAMENTO para um
gerenciamento mais efetivo.
Os elementos de um portfólio podem ser QUANTIFICADOS; isto é,
podem ser medidos, “ranqueados” e priorizados.
Gestão de Portfólio | 2010
29. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
É o gerenciamento centralizado de um ou mais
portfólios, que inclui identificação, priorização,
autorização, gerenciamento e controle de projetos,
programas e outros trabalhos relacionados, para
atingir objetivos estratégicos de negócios.
PARA A ORGANIZAÇÃO: garantir a seleção de investimento naqueles
projetos que estejam de acordo com a estratégia organizacional do
portfólio.
PARA OS PROJETOS: entrega efetiva de resultados dos projetos de
acordo com o planejamento do portfólio.
Gestão de Portfólio | 2010
30. CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Visão
Missão
Estratégias e Objetivos
Organizacionais
Planejamento e Planejamento e
Planejamento e
Gestão de Alto Gestão de
Nível de Operações Portfólio de Projetos
Portfólio de Projetos
Gestão de Operações Gestão de
em Andamento Projetos Autorizados
(Atividades recorrentes) (Atividades de projeto)
Recursos Organizacionais
Gestão de Portfólio | 2010
31. ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS! E AGORA?
Gestão de Portfólio | 2010
32. QUAL A SUA ESCOLHA?
Opção 1: Fazer certo o projeto errado?
Opção 2: Fazer errado o projeto certo?
"Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com
grande eficiência algo que nunca deveria ser feito".
PETER DRUCKER
Gestão de Portfólio | 2010
33. PORTFÓLIO DE PROJETOS
AVALIAÇÃO SELEÇÃO PRIORIZAÇÃO
Propostas Projetos Projetos
Ideias
de Projetos Candidatos Priorizados
Gestão de Portfólio | 2010
39. QUAL A RELAÇÃO ENTRE O GRAU
DE REALIZAÇÃO DO PORTFÓLIO
E O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS SEUS PROJETOS?
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Disponível em www.pmi.org.br
Gestão de Portfólio | 2010
40. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
FOCO ORGANIZACIONAL
Assegurar que a seleção dos investimentos está de acordo com
objetivos estratégicos definidos
Fazer o trabalho certo
FOCO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Cada projeto individualmente contribuí para o alcance dos objetivos
estratégicos
Fazer certo o trabalho
Gestão de Portfólio | 2010
41. OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Maximização do Valor
Balanceamento
Direção Estratégica
Gestão de Portfólio | 2010
42. AMBIENTE ORGANIZACIONAL E MUDANÇAS
“A única certeza que temos é a de
que as coisas sempre mudam...”
Gestão de Portfólio | 2010
43. CONEXÃO ENTRE
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E RESULTADOS
Do sucesso dos projetos e do alcance de seus
objetivos individuais depende o sucesso das
estratégias e, em decorrência, o sucesso da
organização.
Gestão de Portfólio | 2010
49. MUDANÇA
“Não é o mais forte da espécie que sobrevive,
nem o mais inteligente; é o que melhor se
adapta à mudança”.
CHARLES DARWIN
Gestão de Portfólio | 2010