O documento descreve a abordagem da empresa COMAU Latam para agregar a gestão de processos ao seu escritório de projetos (PMO), integrando a gestão de projetos e processos. A abordagem inclui mapear os processos, desenvolver métricas de desempenho e realizar auditorias para melhorar continuamente os processos e alinhar a gestão de projetos aos objetivos estratégicos da organização.

1. AGREGANDO A GESTÃO DE PROCESSOS AO PMO
Delmer Aguiar Cesário, MBA, PMP®
Gerente de Engenharia / Produto & Processos
COMAU Latino América

2. AGREGANDO A GESTÃO DE PROCESSOS AO PMO
As principais tendências do Gerenciamento de Projetos no mundo;
A realidade do Gerenciamento de Projetos no Brasil (estatísticas e causas);
A Gestão de Processos / PPMO / BPMO;
A Metodologia Integrada de Gestão de Processos da COMAU Latam.

4. Sediada na Itália
operando em 13 países
RECEITA
€ 728 MI
EMPREGADOS
11.800
AMERICA LATINA
RECEITA
R$ 788 MI
EMPREGADOS
7.550

5. As principais tendências em GP
Gerenciamento de Projetos não é apenas para gerentes de Projetos;
Os PMOs se concentrarão em provar seu valor e promover a inovação;
Melhorar as práticas de Gestão da cadeia de suprimentos estará no topo da lista de
habilidades do Gente de Projetos;
Fonte: Mundo PM (artigo de J. Leroy Ward, ed. Fev-mar/13)
As Organizações continuarão a requisitar Líderes de Projetos, mas focarão os investimentos
nas habilidades técnicas desses Líderes;
Os grandes projetos continuarão a impor desafios únicos que serão cada vez mais difíceis de
superar;
Mau desempenho contínuo dos projetos em muitas Organizações resultarão em PMOs sendo
fechados.

6. 78% dos GPs relatam ter problemas de prazo na gestão de seus Projetos;
61% dos GPs relatam ter problemas de custo na gestão de seus Projetos;
Fonte: PMI ® – estatística de 2012 no Brasil
43% dos GPs relatam ter problemas de escopo na gestão de seus Projetos;
44% dos GPs relatam ter problemas com a satisfação dos Clientes nos Projetos;
94% dos cases estudados, algum tipo de conflito foi observado na condução do projeto;
Apenas 28% são encerrados dentro do Prazo, Custo e Escopo acordados;
Em 83% dos casos, nenhum registro de LA foram realizados;
A realidade do GP no Brasil (estatísticas)
20% do PIB/BR refere-se à formação bruta de capital, que consiste, quase inteiramente, em
Projetos de investimento.
Apenas 10% das Organizações consideraram que já atingiram, ou estão bem próximas de
atingirem, seus objetivos em relação ao GP;

7.  Metas e objetivos mal estabelecidos;
 Estimativas financeiras incompletas e mal detalhadas;
 Sistemas de controle inadequados ou inexistentes;
 Gestores e Equipes mal capacitadas;
 Distintas expectativas entre Clientes, o Projeto e demais Stakeholders;
 Falta de liderança do Dono do Projeto (GP) e ausência de um
adequado mapeamento dos processos da Empresa.
 Não avaliação de Projetos similares;
A realidade do GP no Brasil (causas)
Fonte: PMI ® – estatística de 2012 no Brasil

8. “ Para alcançar a maturidade desejada, as Organizações, em todo o
mundo, devem atuar de forma objetiva, tendo um método adequado
para gerenciar Projetos e Processos, capacitando as pessoas para o
trabalho, ou seja, as Organizações precisam investir na Gestão
integrada de Projetos e Processos” .
Fonte: PricewaterhouseCoopers

9. “ Toda Organização necessita considerar o valor do negócio e os benefícios
esperados dentro dos seus objetivos estratégicos, para alcançar o sucesso. A
construção do valor do negócio será realizada através da gestão eficaz do seu
portfólio de programas, projetos e processos, Os programas e projetos
atenderão as metas temporárias (curto, médio e longo prazo) da empresa,
enquanto os processos atenderão as metas operacionais diárias.”
Fonte: Guia PMBOK ® 5ª edição, PMI ®

10. Fonte: ABPMP / CBOK, versão 2.0 de 2009
Incorporar uma
estrutura de
excelência na gestão
corporativa,
promovendo uma
visão única, mais
abrangente,
consolidada e
integrada do valor do
negócio e das ações
necessárias para
acrescentar esse valor
Escritório de Projetos e Processos
Project and Process Management Office
Business Process Management Office
Project Management Office
A Gestão Integrada de Processos e Projetos

11. Seus objetivos são convergentes no acompanhamento da
execução da estratégia empresarial;
Os projetos de geração de um produto ou serviço novo
são integrados aos processos operacionais;
Ambos, processos e projetos, precisam de um sistema
de indicadores de desempenho para garantia do
sucesso;
As habilidades dos Gestores de Processos e Projetos são
as mesmas;
Um PMO, na sua gestão de portfólio, poderá ter projetos
de melhoria de processos operacionais.
Neste contexto ...

12. DEFINIR, DIVULGAR E ESTIMULAR AUTILIZAÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS
PRINIPAIS
FUNÇÕES
DESENVOLVER COMPETÊNCIAS EM GESTÃO E NA DEFINIÇÃO DE METODOLOGIAS DE GESTÃO
FORNECER A CAPACITAÇÃO NECESSÁRIA, O SUPORTE E O COACHING NOS DIFERENTES NIVEIS DE GESTÃO
REALIZAR UMA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA REGISTRAR E DIVULGAR PADRÕES, MELHORES PRÁTICAS,
TEMPLATES E LIÇÕES APREDNDIDAS
DEFINIR MÉTRICAS, KAIs E KPIs PARA ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DOS PROJETOS E PROCESSOS
PARTICIPAR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉIGICO
CONDUZIIR AUDITORIAS

14. Departamento responsável pelo desenvolvimento
dos Modelos de Gestão Técnica, disseminação do
conhecimento técnico e compartilhamento de
Melhores Práticas, além das auditorias dos IEGs e
Gestão do Relacionamento com o Cliente.
Responsabilidades da EPP

15. Visão
Missão
Estratégia e Objetivos
Organizacionais
Planejamento e
Gerenciamento da
Operação
Planejamento e
Gerenciamento do
Portfólio
Gerenciamento de
Operações Rotineiras
(produção de Valor)
Gerenciamento de
Programas e Projetos
(aumento da capacidade)
STAFF, Recursos e Processos Organizacionais
O Alinhamento da Gestão de Projetos & Processos

16. ENGENHARIA RH QUALIDADE
MSP MRH MQ
IEG T IEG P IEGQ
CSS
ESCOPO DE CONTRATO
PEGA
RIP
PAI
1) Mapeamento
2) Estratégia
3) Implantação
4) Avaliação Interna
5) Avaliação Externa
6) Consolidação e
Análise Crítica
7) Plano de Ação
Os7PassosdaGestãodosProcessos
Service

17. Gestão de Processos COMAU Service
Relatórios
Relatórios
Gestão da Rotina da EPP
Gestão da Rotina da EPP

18. Padronização
Gestão Técnica
( MSP )
Acomp. com a
Percepção do Cliente
(CSS / TMP)
Compartilhamento
Melhores
Práticas
Mobilização
do STAFF
Auditorias
( IEG ao PAI )
Treinamento
Service Academy
Responsabilidades da EPP

19. Na AIP (Avaliação Integrada dos
Processos), realizamos a comparação da
percepção interna (IEGs) X percepção do
cliente (CSS) para cada um dos processos
da gestão (de cada área envolvida). Para
cada um desses processos, um indicador
objetivo acompanha o resultado de sua
evolução.
Avaliação Integrada dos Processos

20. 2º Melhor Projeto do Ano de 2012
Projeto: Metodologia Integrada de Gestão de Processos
Fonte: Revista Mundo PM

21. Obrigado !
Delmer Aguiar Cesário, MBA, PMP ®
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55 (31) 2123 7196
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