3. Objetivo
Com o objetivo de estabelecer de forma clara, organizada e
sequencial, a metodologia de gerenciamento de projetos a ser
utilizada nos estudos e projetos para LIZARB, esta se propondo criar
um PMO, que teria como principais objetivos:
Melhorar o desempenho na implantaç ã dos projetos por meio de
o
práticas que proporcionem a convergê ncia dos itens de controle em
direç ã às metas estabelecidas e disseminar as prá
o ticas possibilitando
a efetiva utilizaç ã da metodologia de gerenciamento de projetos;
o
Manter repositó rio de informaç õ padrõ e modelos de boas
es, es
prá
ticas para o gerenciamento de projetos e as liç õ aprendidas.
es
Ser suporte aos gerentes de projetos, no uso dos processos
padronizados e nas tomadas de decisõ es;
3
Gerenciamento de Aquisiç õ em Projetos
es MBA em Projetos
4. Objetivo
Execuç ã do Projeto (Acompanhamento e relató rio, auditoria,
o
Gerencia de Mudanç a, Comunicaç õ
es);
Monitorar e controlar a performance dos projetos e do pró prio
escritó rio atravé s de auditoria e indicadores de performances;
Outro aspecto para definiç ã do PMO, é que devido a alguns
o
problemas de performances em relaç ã a custo e prazo ocorridas no
o
passado, este deveráter a funç ã de “controler”, isto é ser o
o
responsá pelo controle financeiro junto com o Gerente do Projeto.
vel
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es MBA em Projetos
5. Gerenciando o Portfó lio
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6. Identificação
Na primeira etapa foram levantados os projetos potenciais sendo eles:
Política transparente País é tico
Lizarb Interativo Pró -vida
Zona limpa Lizarb para todos
Comissã da verdade
o Integraç ã Social
o
Educar Lizarb Prosegur
Participa todos Proeco
Educando Qualiseg
É tica pela Cidadania Alianç a verde
6
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16. Resultado Obtido
Bons resultados foram colhidos:
• Produtividade da equipe aumentou
consideravelmente;
• Vários projetos seguiram na linha do PDCA;
•
Os projetos tiveram um rumo té cnico.
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17. Benefícios do PMO
• Carência de estrutura organizacional e competências
específicas nas empresas em gerenciamento de projetos;
• Crescente complexidade e diversidade do portfólio de
projetos das empresas;
• Gerenciamento de projetos e portfólio mais eficazes;
• Necessidade de alinhamento dos projetos às estratégias
organizacionais.
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18. Foco Adotado
O foco de implementação adotado foi o de comunicação pelo
tipo de estruturado politizada. Desta forma facilita-se
nivelamento da comunicação.
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19. Funç ão Adotada
A função adotada foi de Integração com o Negócio por ter
característica de assessorar a alta administração
relativamente aos projetos, apoiar na contratação ou
escolha de gerentes de projeto, na contratação de
fornecedores externos. Avaliar o desempenho dos
gerentes de projetos. Participar junto com a alta
administração de reuniões com os principais acionistas ou
com stakeholders (interessados ou envolvidos com o
projeto);
Fornecer informações resumidas à alta administração sobre
o andamento dos projetos.
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20. Modelo Adotado
Quando a organização tem problemas de treinamento de
pessoal (o treinamento pode até existir, mas não se traduz
em aplicação), metodologias caras e pouco utilizadas;
altos executivos com pouca compreensão ou visão
equivocada sobre gerenciamento de projetos; lições
aprendidas não utilizadas em novos projetos; uso e trocas
constantes de quaisquer métodos e ferramentas, a Torre
de Controle parece ser a solução mais adequada. Neste
caso, o gerente do EGP dá a direção para os gerentes de
projetos. Cada gerente pilota o avião e tem a
responsabilidade pelo vôo, mas deve seguir as instruções
da torre de controle, particularmente durante a decolagem
e o pouso.
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21. Modelo Adotado
Assim, os pilotos prestam muita atenção à torre de controle,
pois o avião pode cair se as regras não forem seguidas. A
Torre de Controle estabelece a metodologia de
gerenciamento de projetos, incluindo gerenciamento de
riscos, definição de papéis e responsabilidades,
comunicação, gestão de escopo, lições aprendidas,
ferramentas e processos de gerenciamento para
acomodar os diferentes portes de projeto. Também é
responsável pela consultoria interna, no sentido de
garantir que a metodologia será seguida, e pelo constante
aprimoramento dos processos.
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22. Nível Hierárquico Adotado
Presidente
Ministros Ministros Ministros
Governadores Governadores Governadores
Prefeituras Prefeituras Prefeituras
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24. Etapas de Implementaç ão
Essa etapa tem o objetivo de por em prá tica o plano de aç ão
(plano do projeto) estabelecido para a equipe e o cliente.
Esse plano deve apresentar uma linha de base, que servirá
de referê ncia para solicitaç õ de alteraç õ
es es.
Essas solicitaç õ de alteraç õ devem ser processadas de
es es
acordo com o estabelecido no plano de aç ã (plano do
o
projeto).
Nessa etapa os deliverables devem ser alcanç ados, ou
devem ter a sua nã obtenç ã justificada.
o o
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es MBA em Projetos
25. Etapas de Implementaç ão
Entre os deliverables estabelecidos para esta etapa do
projeto, devem-se prever:
• Workshops (workshops necessários para consolidaç ã da
o
metodologia);
• Plano de workshops da metodologia.
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es MBA em Projetos
26. Mé tricas de Sucesso Adotadas
Indicadores: Principais atributos
• Representatividade x Simplicidade de coleta;
• Categorizações e Pesos;
• Revisão sistemática (equilíbrio atualidade x histórico);
• Medidas quantitativas e qualitativas (percepção).
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