O documento apresenta o currículo de Eduardo Mayer Fagundes, especialista em TI e telecomunicações com larga experiência em projetos para grandes empresas. Ele mantém o site efagundes.com, que reúne profissionais e empresas associadas para oferecer serviços de TI. O site é uma marca da empresa nMentors, que oferece cursos online com aulas ao vivo e possui parcerias para garantir conteúdo e tecnologia de qualidade.
ML Drift - How to find issues before they become problemsAmy Hodler
Over time, our AI predictions degrade. Full Stop.
Whether it's concept drift where the relationships of our data to what we're trying to predict as changed or data drift where our production data no longer resembles the historical training data, identifying meaningful ML drift versus spurious or acceptable drift is tedious. Not to mention the difficulty of uncovering which ML features are the source of poorer accuracy.
This session looked at the key types of machine learning drift and how to catch them before they become a problem.
ML Drift - How to find issues before they become problemsAmy Hodler
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This session looked at the key types of machine learning drift and how to catch them before they become a problem.
DataOps @ Scale: A Modern Framework for Data Management in the Public SectorTamrMarketing
Within the last 6 months, the U.S. agencies have begun defining a “Data Science Occupational Series”.
This means adding the term “(Data Scientist)” at the end of a job title to increase the odds of finding a candidate that understands data.
Watch the full presentation: https://resources.tamr.com/govdataops
Apresentação das principais áreas da produção: Planejamento da produção; Controle da produção; Controle de qualidade; Movimentação de materiais e peças; Layout; Controle de estoques; Estudo do trabalho; Manutenção.
Análise de Maturidade & Governança de TICJorge Castro
É necessário compreender o brand de TIC nas corporações como parte essencial de um processo interminável, integrado e que vai além da gestão. Cujo o principal objetivo é a busca do aperfeiçoamento da ciência da informação e do conhecimento.
Conseqüentemente, esta percepção ocasiona o respeito e a satisfação de todos os seus clientes e consumidores, sejam eles diretos ou indiretos, internos ou externos à organização.
Jorge Castro
Diretor Executivo
Cobit 5 Parte 02: 2º Princípio- Cobrir a Organização de Ponta a PontaFernando Palma
Assista às aulas do Curso Completo (Gratuito): https://www.youtube.com/playlist?list=PLPmRk_xSwrYQC1VH_bKWm4g1_hYApwHUC
[Atenção]: Ao fazer upload no Slideshare, alguns slides têm ficado destorcidos. Baixe o ppt original aqui: https://docs.google.com/presentation/d/1U4Flc_IhG6yjhJBDHCZ0oqKTmDk8HE1bj6goDMKa3Kg/edit?usp=sharing
COBIT 5 Parte 01: 1º Princípio e Cascata de ObjetivosFernando Palma
Assista às aulas do Curso Completo (Gratuito): https://www.youtube.com/playlist?list=PLPmRk_xSwrYQC1VH_bKWm4g1_hYApwHUC
Nesta aula, é abordado o COBIT 5 até a página 21.
Como Utilizar a Cascata de Objetivos do COBIT 5 a Favor de Iniciativas Voltadas para Governança de TI
A Cascata de Objetivos é um instrumento introduzido no COBIT 5 que auxilia a transformar as necessidades das partes interessadas em uma estratégia exequível pela organização.
Para que isso seja possível, é abordado um mecanismo de tradução das necessidades das partes interessadas em objetivos corporativos específicos, personalizados, e em seguida a tradução destes em objetivos de TI e metas de habilitador (habilitador é um termo amplo que engloba processos, estruturas organizacionais e informações).
Enfim, a ideia é que Estratégia de TI se configure de forma alinhada com a Estratégia Corporativa e que aquela seja perfeitamente atendida pelos Processos, Funções e Informações gerenciadas por TI.
Material Oficial do Cobit 5 Foundation - Curso Online - ISACA | APMG | PMG Ac...Adriano Martins Antonio
Material Oficial do CobiT 5 Foundation - Preparatório para o Exame de Certificação.
Quer o curso completo, conteúdo + simulados + dicas de exames? Acesse a nossa loja: http://www.pmgacademy.com/pt/products/curso-online-cobit5-foundation
A gestão de serviços de TIC é um conjunto de disciplinas que oferece o serviço certo a um custo certo, dentro de níveis de qualidade e prazos que atendam as expectativas dos negócios. Gestão de Serviços é uma área emergente e mal entendida por muitas pessoas. Os líderes de TI sentem a pressão para melhorar significativamente o desempenho do serviço, mas enfrentam uma quantidade surpreendente de informações conflitantes e incompletas. O nível de maturidade de TIC define a contribuição da organização para a empresa. Essa contribuição começa em oferecer apenas ferramentas de produtividade até a gestão da TIC como um negócio. Podemos categorizar os serviços de TIC com: utilidade; otimizado e lucrativo. Com orientação a ser um centro de custo, um provedor de serviços e uma unidade de negócios, respectivamente. Uma organização eficiente de TIC deve implantar modelos para a gestão, tais como Cobit, ITIL, PMI, CMMI e outros. Em empresas que adotaram o modelo de governança corporativa a gestão de serviços de TIC deve atender os requisitos mínimos da gestão de conformidade. O Cobit deve ser o direcionador para a definição das disciplinas que devem ser implantadas.
DataOps @ Scale: A Modern Framework for Data Management in the Public SectorTamrMarketing
Within the last 6 months, the U.S. agencies have begun defining a “Data Science Occupational Series”.
This means adding the term “(Data Scientist)” at the end of a job title to increase the odds of finding a candidate that understands data.
Watch the full presentation: https://resources.tamr.com/govdataops
Apresentação das principais áreas da produção: Planejamento da produção; Controle da produção; Controle de qualidade; Movimentação de materiais e peças; Layout; Controle de estoques; Estudo do trabalho; Manutenção.
Análise de Maturidade & Governança de TICJorge Castro
É necessário compreender o brand de TIC nas corporações como parte essencial de um processo interminável, integrado e que vai além da gestão. Cujo o principal objetivo é a busca do aperfeiçoamento da ciência da informação e do conhecimento.
Conseqüentemente, esta percepção ocasiona o respeito e a satisfação de todos os seus clientes e consumidores, sejam eles diretos ou indiretos, internos ou externos à organização.
Jorge Castro
Diretor Executivo
Cobit 5 Parte 02: 2º Princípio- Cobrir a Organização de Ponta a PontaFernando Palma
Assista às aulas do Curso Completo (Gratuito): https://www.youtube.com/playlist?list=PLPmRk_xSwrYQC1VH_bKWm4g1_hYApwHUC
[Atenção]: Ao fazer upload no Slideshare, alguns slides têm ficado destorcidos. Baixe o ppt original aqui: https://docs.google.com/presentation/d/1U4Flc_IhG6yjhJBDHCZ0oqKTmDk8HE1bj6goDMKa3Kg/edit?usp=sharing
COBIT 5 Parte 01: 1º Princípio e Cascata de ObjetivosFernando Palma
Assista às aulas do Curso Completo (Gratuito): https://www.youtube.com/playlist?list=PLPmRk_xSwrYQC1VH_bKWm4g1_hYApwHUC
Nesta aula, é abordado o COBIT 5 até a página 21.
Como Utilizar a Cascata de Objetivos do COBIT 5 a Favor de Iniciativas Voltadas para Governança de TI
A Cascata de Objetivos é um instrumento introduzido no COBIT 5 que auxilia a transformar as necessidades das partes interessadas em uma estratégia exequível pela organização.
Para que isso seja possível, é abordado um mecanismo de tradução das necessidades das partes interessadas em objetivos corporativos específicos, personalizados, e em seguida a tradução destes em objetivos de TI e metas de habilitador (habilitador é um termo amplo que engloba processos, estruturas organizacionais e informações).
Enfim, a ideia é que Estratégia de TI se configure de forma alinhada com a Estratégia Corporativa e que aquela seja perfeitamente atendida pelos Processos, Funções e Informações gerenciadas por TI.
Material Oficial do Cobit 5 Foundation - Curso Online - ISACA | APMG | PMG Ac...Adriano Martins Antonio
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Quer o curso completo, conteúdo + simulados + dicas de exames? Acesse a nossa loja: http://www.pmgacademy.com/pt/products/curso-online-cobit5-foundation
A gestão de serviços de TIC é um conjunto de disciplinas que oferece o serviço certo a um custo certo, dentro de níveis de qualidade e prazos que atendam as expectativas dos negócios. Gestão de Serviços é uma área emergente e mal entendida por muitas pessoas. Os líderes de TI sentem a pressão para melhorar significativamente o desempenho do serviço, mas enfrentam uma quantidade surpreendente de informações conflitantes e incompletas. O nível de maturidade de TIC define a contribuição da organização para a empresa. Essa contribuição começa em oferecer apenas ferramentas de produtividade até a gestão da TIC como um negócio. Podemos categorizar os serviços de TIC com: utilidade; otimizado e lucrativo. Com orientação a ser um centro de custo, um provedor de serviços e uma unidade de negócios, respectivamente. Uma organização eficiente de TIC deve implantar modelos para a gestão, tais como Cobit, ITIL, PMI, CMMI e outros. Em empresas que adotaram o modelo de governança corporativa a gestão de serviços de TIC deve atender os requisitos mínimos da gestão de conformidade. O Cobit deve ser o direcionador para a definição das disciplinas que devem ser implantadas.
A MTIS é uma consultoria de Tecnologia da Informação especializada em prestação de serviços de CIO "on demand", Consultoria Estratégica, Revisão de Processos, Gestão de Projetos, Segurança da Informação, Performance de Rede, Capacity Planning, Infraestrutura & Operações e Planejamento de Outsourcing, na medida para o seu negócio.
A palestra apresenta os aspectos humanos que devem ser considerados na formação de equipes e gestão de pessoas em projetos de governança de TI e sua operação.
Qual a principal diferença entre Data Warehouse (DW) e Big Data? O DW é utilizado para melhorar as tomadas de decisão e o Big Data é usado para a inovação. As empresas terão que tomar a decisão de dividir seus sistemas de informação no médio prazo. Uma para atender aos processos operacionais tradicionais e outra para atender a demanda por inovação. Os sistemas atuais não estão preparados para analisar o volume dados gerados pelas redes sociais e sensores da Internet da Coisas (Internet of Things, IoT). Será necessário criar uma nova organização exclusiva e independente da tradicional TI para analisar dados e propor novos produtos e serviços baseados no Big Data. Essa nova organização terá como principal característica uma equipe de pessoas inteligentes e espertas, smart people.
Palestra sobre Criatividade e Inovação de Negócios de Eduardo Fagundes na 4º Edição da Virada Empreendedora.
Com a temática "Por um Brasil mais empreendedor", a 4º edição da Virada Empreendedora aconteceu nos dias 26 e 27 de abril de 2014. O evento se consagrou como um dos maiores sobre Empreendedorismo no Brasil e teve 24 horas ininterruptas de atividades realizadas na sede da Fundação Getúlio Vargas (FGV) em São Paulo.
Projeto sustentabilidade-e-energia-renovavel-para-datacenters-v1Eduardo Fagundes
O projeto introduz ações para reduzir a emissão de gases do efeito estufa, consumo e custo da energia nos data centers, através de práticas de racionalização de uso, novas tecnologias e ações conjuntas com o governo. Essas ações de responsabilidade empresarial contribuem para a preservação do meio ambiente e aumento da competitividade dos data center, resultando em melhor qualidade de vida para as pessoas, manutenção e crescimento de empregos qualificados.
A matriz de crescimento Ansoff é uma ferramenta de planejamento de marketing que ajuda as empresas a determinar sua estratégia de crescimento do mercado. Duas dimensões determinam o alcance das opões (vetores de crescimento): produtos e mercados. A matriz de Ansoff analisa quatro estratégias possíveis: penetração de mercado; desenvolvimento do mercado; desenvolvimento do produto; e, diversificação.
Mais informações sobre inovação no site www.efagundes.com.
Dentro do contexto de desenvolvimentos de projetos baseados em inovação disruptiva as técnicas do Oceano Azul se aplicam integralmente. A estratégia do Oceano Azul baseia-se na criação de uma nova curva de valor de atributos de produtos ou serviços com diferenciação e baixo custo. Essa estratégia se aplica para empresas que buscam mercados inexplorados, tornando a concorrência irrelevante, uma vez que a empresa se torna líder nesse novo mercado.
Mais informações sobre inovação no site www.efagundes.com.
A Matriz BCG ajuda na definição de prioridades no portfólio de produtos e serviços das empresas. Essa classificação é importante para determinar quais produtos ou serviços são elegíveis para análises disruptivas. Para garantir o sucesso de longo prazo as empresas devem ter um conjunto de produtos que contenha tanto produto de grande crescimento, que requerem investimento, quanto produto de baixo crescimento, que geram excesso de dinheiro.
Mais informação sobre inovação no site www.efagundes.com.
Em qualquer planejamento estratégico você deverá avaliar seus pontos fortes e fracos. Isso permitirá avaliar novas oportunidades e ameaças do ambiente externo da empresa. A análise SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats) é utilizada para fazer o levantamento da posição atual da empresa. Os pontos fortes e fracos são habilidade ou ativos intrínsecos (potenciais) de criação de valor, ou a falta desses, em relação a forças competitivas. Oportunidades e ameaças são fatores externos gerados pela dinâmica competitiva.
Listar o SWOT não é tão simples como a princípio possa parecer. Sua análise é ainda mais complexa e repleta de alternativas estratégicas. Por exemplo, você se concentraria em usar os pontos fortes para capitalizar oportunidades, ou adquiriria pontos fortes no mercado para capturar as oportunidades? Ou tentaria minimizar os pontos fracos e evitar as ameaças?
Esse vídeo discute e apresenta uma ferramenta para a gestão da estratégia dentro da perspetiva de inovação. Como parte do processo de inovação é necessário que as empresas definam na sua estratégia sua disposição para inovar.
Análise Competitiva as Cinco Forças de Michael PorterEduardo Fagundes
O modelo de análise competitiva de Michael Porter indica as cinco forças competitivas que determinam a atratividade de um negócio: (1) novos entrantes, (2) poder de barganha dos clientes; (3) poder de barganha dos fornecedores, (4) produtos ou serviços substitutos e (5) rivalidade entre os competidores. A análise permite observar os relacionamentos e a dinâmica dos negócios para a tomada de decisões estratégicas. O modelo enfatiza as forças externas a organização e não aborda explicitamente suas forças internas. Para uma análise mais completa é necessário combinar com outros métodos de análise.
A análise competitiva de Michael Porter é utilizada no processo de desenvolvimento de inovações disruptivas para auxiliar na elaboração da estratégia dos novos produtos ou serviços os mercados alvo.
Inovação é um negócio complexo que exige muito esforço para conceber, desenvolver e executar. Inovação requer tempo, pessoas capacitadas e metodologia.
Uma inovação disruptiva cria novos atributos de valor para produtos e serviços para novos mercados de consumidores. Caracterizam-se pela simplicidade, capacidade de compra para o mercado alvo e padronização.
Um produto ou serviço disruptivo inicia seu ciclo oferecendo apenas atributos essenciais e de baixo custo para novos mercados de consumidores em comparação aos produtos maduros e lideres de mercado. À medida que esse novo mercado se desenvolve o produto ou serviço acompanha essa evolução oferecendo mais atributos de valor até atingir a saciação dos consumidores. Nessa fase é necessário iniciar um novo ciclo de inovação disruptiva.
Nosso processo para desenvolver inovações disruptivas e tecnológicas reúne as principais técnicas e modelos de gestão da estratégia e ferramentas de criatividade.
O processo inicia com uma avaliação da estratégia e gestão de recursos humanos da empresa. Essa fase, precursores da inovação, avalia o grau de maturidade da organização para desenvolver projetos de inovação.
A fase seguinte é mapear o portfólio de produtos e serviços da organização para classifica-los dentro da Matriz BCG para definir as prioridades de inovação. Utilizando a Matriz de Ansoff inicia-se a discussão sobre as oportunidades de crescimento da empresa. Utilizando uma técnica de planejamento de longo prazo onde definimos qual é o "gap de crescimento" da organização. Essa técnica define o número e a receita necessária em projetos de inovação para atingir o crescimento desejado pelos acionistas.
A próxima fase é selecionar o produto ou serviço do portfólio que será analisado. Essa definição tem como base o resultado das análises anteriores.
Selecionado o produto ou serviço analisa-se a atual estratégia e desempenho no mercado. Para essa análise utilizam-se vários modelos de gestão: As cinco forças de Michael Porter; Análise SWOT; Benchmarking; e, técnicas da Estratégia do Oceano Azul.
A partir dessas técnicas é possível identificar os atributos do produto ou serviço e posicionamento no mercado comparando com a concorrência ou o consenso dos consumidores.
A fase seguinte é explorar novos atributos de valor do produto ou serviço para se diferenciar da concorrência e identificar novos mercados, criando uma nova curva de valor.
A próxima fase é desenvolver o novo produto ou serviço utilizando novas técnicas e revisitando dados discutidos em fases anteriores. Nessa fase também é discutida a necessidade ou não de uma nova organização para executar o projeto de inovação e a gestão da nova operação de negócios.
A última fase é a implementação do projeto e acompanhamento dos resultados.
O novo produto ou serviço realimenta o portfólio de produtos e serviços e inicia-se um novo ciclo de inovação.
Mais informação sobre inovação no site www.efagundes.com.
Benchmarking é a comparação sistemática dos processos e desempenhos organizacionais para novos padrões e/ou melhorar processos.
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Em organizações que aprendem, as pessoas devem continuamente expandir sua capacidade de criar os resultados desejados, criar formas diferentes de pensar e aprender com outras pessoas. Peter Senge descreveu cinco disciplinas que, juntas, explicam como uma organização aprende: pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizado em equipe. Essa visão é importante para empresas que desejam inovar.
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Kotter desenvolveu um estudo sobre o processo de mudanças nas organizações e concluiu que os erros mais comuns são: permitir excesso de complacência; Falhar ao construir uma coalizão substancial; Subestimar a necessidade um uma visão clara; Falhar ao comunica claramente a visão; Permitir que haja obstáculos contra a visão; Não planejar e conquistar vitórias em curto prazo; Declarar vitória muito cedo; e, não ancorar mudanças na cultura corporativa.
A partir desse estudo ele desenvolveu um modelo com oito fases, sequenciais, para atingir o sucesso nas mudanças nas organizações. Qualquer um que tente efetuar uma mudança em um ambiente organizacional deveria considerar o modelo de Kotter.
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O modelo 7-S da McKinsey é utilizado para avaliar a viabilidade de um plano estratégico segundo a perspectiva da capacidade de execução da estratégia. Uma organização não é formada apenas por uma estrutura, mas também por 7 elementos (Estrutura, Sistemas, Estratégia, Habilidades, Pessoas, Estilo e Objetivos prioritários) divididos em duas áreas: hardware (hard-s) e software (soft-s).
O processo de pensamento de produtivo permite vencer as barreiras mentais e paradigmas individuais e coletivos na geração de ideias para projetos de inovação. Essa técnica é recomendada na fase de desenvolvimento de produtos e serviços, principalmente dentro do contexto de inovação disruptiva.
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Conhecimento é essencial para o desenvolvimento de uma organização. Quanto mais a organização evolui maior deve ser o seu conhecimento e deve criar mecanismos para absorver, difundir, gerar e utilizar o conhecimento. Um diagnóstico da capacidade de aprendizado da organização aumenta o entendimento e consciência sobre a necessidade de evolução nessa área.
Para o desenvolvimento de novos produtos e serviços é fundamental que a organização tem mecanismos de gestão de conhecimento, principalmente no desenvolvimento de projetos de inovação.
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Um líder é um ser inspirador e motivador. Para formar uma equipe altamente produtiva o líder deve conhecer as características dos seus liderados e atribuir responsabilidades que estejam em linha com suas preferências. Uma das formas de conhecer as pessoas é através de sua dominância cerebral. Basicamente, as pessoas podem ser divididas em quatro categorias: analíticas, controladoras, experimentais e relacionais. Elas têm estilos, formas de aprendizado e pensamento diferentes. Tem suas próprias características para trabalhar em equipe. O líder ainda precisa assumir diferentes modos de liderança para cada tipo de liderado, a chamada liderança situacional. O líder pode dirigir, motivar, dirigir e delegar as atividades.
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Combinar ideias internas e externas acelera o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Os benefícios de antecipar inovações é chave para manter a competitividade das organizações.
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Estratégia Good-to-Great
Jim Collins sugere em seu livro Good-to-Great que para as empresas terem crescimentos espetaculares (Great) elas devem adotar três princípios básicos: (1) Pessoas disciplinadas; (2) Pensamentos disciplinados; (3) Ações disciplinadas. Um novo paradigma deve ser adotado pelas empresas: contratar pessoas excepcionais antes de definir o que fazer. O atual paradigma das empresas é ter um "gênio" que define o que deve ser feito e depois contrata pessoas para executar as tarefas. Isso pode tornar as pessoas desmotivadas e sem envolvimento. Entretanto, se você faz com que as pessoas sejam parte da criação e desenvolvimento das estratégias de crescimento elas se tornarão ativas e altamente produtivas.
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1. GOVERNANÇA DE TIC 1 Eduardo Mayer Fagundes Engenheiro eletricista, especialista em telecomunicações, mestre em Ciência da Computação. Extensão universitária em DardenSchoolof Business na Universidade da Virginia (US). Professor de cursos de graduação e pós-graduação. Trabalhou em vários projetos de consolidação de datacenters. Liderou o projeto de infra-estrutura de TI e telecomunicações da fábrica da Ford em Camaçari-Bahia. Gerente de sistemas de gestão de engenharia, compras e manufatura da Ford Brasil. Gerente de sistemas da Volvo Car, Jaguar e LandRover no Brasil. CIO do grupo de energia e telecomunicações AES no Brasil, onde consolidou as áreas de TI de sete empresas e trabalhou no projeto global de SAP. Desenvolveu projetos de TI nos Estados Unidos, Itália, Inglaterra, Alemanha e Índia para a Ford, Volkswagen e AES Corporation. Atualmente, trabalha em projetos de transferência de conhecimento e colaboração pela Internet.
2. Definição de Governança de TI É um subconjunto da governança corporativa voltada para sistemas de tecnologia de informação (TI) e seu desempenho e gestão dos riscos. O crescente interesse em TI governança é parcialmente devido a iniciativas de conformidade, por exemplo a lei Sarbanes-Oxley nos EUA e o acordo de Basiléia II na Europa. Outro ponto é a constatação de que os projetos de TI frequentemente estão fora de controle, afetando o desempenho das organizações. 2
3. A TI como um Ativo 3 Com a globalização a concorrência está mais intensa. Para prosperar nesse cenário, e não apenas sobreviver, é necessário criar um alicerce tecnológico. TI tornou-se um ativo importante na empresa, não podendo ser mais encarado como uma despesa. Uma organização de TI eficiente proporciona um alicerce para a agilidade nos negócios.
23. Benefícios do CobiT Melhor alinhamento com o negócio Oferece uma visão compreensível da gestão de TI e de responsabilidades baseada em processos É um modelo amplamente aceito pelo mercado, incluindo os reguladores Usa uma linguagem comum acessível a todos os interessados Atende os requisitos de controle de TI para a Governança Corporativa 13
25. PO – Planejamento e Organização PO-1: Definir um plano estratégico para TI PO-2: Definir a arquitetura da informação PO-3: Determinar a direção tecnológica PO-4: Definir a organização de TI, os seus processos e relacionamentos PO-5: Gerenciar o investimento em TI PO-6: Comunicar objetivos e direcionamentos gerenciais PO-7: Gerenciar os recursos humanos PO-8: Gerenciar a qualidade PO-9: Avaliar e gerenciar riscos de TI PO-10: Gerenciar projetos 15
26. AI - Aquisição e Implementação AI-1: Identificar soluções automatizadas AI-2: Adquirir e manter os softwares aplicativos AI-3: Adquirir e manter a infra-estrutura tecnológica AI-4: Viabilizar a operação e utilização AI-5: Adquirir recursos de TI AI-6: Gerenciar as mudanças AI-7: Instalar e aprovar soluções e mudanças 16
27. DS - Entrega e Suporte DS-1: Definir e gerenciar os níveis de serviço DS-2: Gerenciar os serviços terceirizados DS-3: Gerenciar o desempenho e capacidade DS-4: Garantir a continuidade dos serviços DS-5: Garantir a segurança dos sistemas DS-6: Identificar e alocar custos DS-7: Educar e treinar os usuários DS-8: Gerenciar a central de serviços e incidentes DS-9: Gerenciar a configuração DS-10: Gerenciar os problemas DS-11: Gerenciar os Dados DS-12: Gerenciar o ambiente físico DS-13: Gerenciar as operações 17
28. ME - Monitoração e Avaliação ME-1: Monitorar e avaliar o desempenho da TI ME-2: Monitorar e avaliar os controles internos ME-3: Assegurar conformidade com requisitos externos ME-4: Fornecer governança para a TI 18
29. Níveis de Maturidade das Organizações de TI Nível 0 (inexistente) Nível 1 (Inicial / Ad Hoc) Nível 2 (Repetitivo mas intuitivo) Nível 3 (Definido) Nível 4 (Gerenciado e mensurável) Nível 5 (Otimizado) 19
30.
31. Serviço é uma forma de entregar valor ao cliente facilitando o resultado almejado por eles sem a necessidade de arcar com custos específicos e riscos.
32. O valor do serviço é medido pela sua utilidade e garantia. Utilidade é servir um propósito, melhorando o desempenho médio.
35. Função é uma equipe ou grupo de pessoas e ferramentas utilizadas para executar um ou mais processos ou atividades;
36. Processo é um conjunto de atividades para atingir um determinado objetivo;
37. Papel é um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades concedidas a uma pessoa ou time. Um papel é definido dentro de um processo. Fonte: Wikipedia 20
40. Problem Management (Gerenciamento de problemas) – minimizar o impacto no negócio dos incidentes e problemas causados pelos erros na infra-estrutura de TI e prevenir incidentes recorrentes desses mesmos erros;
41. Configuration Management (Gerenciamento de configuração) – identificar e controlar os ativos de TI e itens de configuração (CIs) existentes na organização, estabelecendo o relacionamento dos mesmos aos serviços prestados;
42. Change Management (Gerenciamento de mudanças) – minimizar o impacto da mudança requerida para resolução do incidente ou problema, mantendo a qualidade dos serviços, bem como melhorar a operacionalização da infra-estrutura;
43. Release Management (Gerenciamento de liberações) – prevenir a indisponibilidade do serviço, garantindo que as instalações de versões de hardware e software estejam seguras, autorizadas e devidamente testadas. Fonte: Wikipedia 21
44.
45. Service Level Management/SLM (Gerenciamento de Nível de Serviços) – garantir o acordo de nível de serviço (SLAs) previamente estabelecido entre o fornecedor e o cliente;
46. Financial Management for IT Service (Gerenciamento Financeiro para TI) – demonstrar ao cliente o custo real dos serviços prestados e gerenciá-los de forma profissional;
47. Availability Management (Gerenciamento de Disponibilidade) – garantir a disponibilidade e confiabilidade dos recursos de TI, a fim de assegurar a satisfação do cliente e a reputação do negócio;
48. Capacity Management (Gerenciamento de Capacidade) – assegurar que a capacidade da infra-estrutura de TI está adequada às demandas do negócio conforme a necessidade e no tempo esperado, observando sempre o gerenciamento do custo envolvido;
49. IT Service Continuity Management/ITSCM (Gerenciamento de Continuidade de Serviços) – atender todo o processo de gerenciamento da continuidade do negócio, assegurando que os recursos técnicos e sistemas de TI sejam recuperados quando requeridos, no tempo desejado. Fonte: Wikipedia 22
50. efagundes.com 23 O site efagundes.com reúne profissionais e empresas associadas para a prestação de serviço especializado em TI e telecomunicações. O site é mantido por Eduardo Mayer Fagundes, profissional com larga experiência em TI e telecomunicações. Sua rede de associados permite a formação de consórcios de empresas para oferecer serviços de alta qualidade cada uma dentro de sua especialização, garantindo ao cliente o melhor serviço a custos competitivos. O site efagundes.com é uma marca da empresa nMentors (www.nMentors.com.br). A nMentors é uma empresa de educação à distância (EAD) especializada em aulas ao vivo pela Internet. Fundada em 2008 por executivos e professores produz mensalmente centenas de horas de aula ao vivo. Possui um acervo de mais de 1.200 horas de conteúdo gravado. Estabeleceu parcerias estratégicas com empresas multinacionais de tecnologia para garantir evolução tecnológica. Firmou um acordo operacional com uma das maiores editoras do país para uso e distribuição de conteúdo de qualidade. Formou uma equipe de professores comprometida com o sucesso dos alunos. O site da nMentors ultrapassou a marca de 50.000 visitas mensais a partir de mais 600 cidades.