O documento discute a gestão por competências, incluindo o mapeamento de competências organizacionais e individuais, o desenvolvimento de planos de treinamento focados em lacunas de competência, e a avaliação e gestão contínua de talentos.

1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

2. Rosa Maria De Paula Vilhena
Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Desenvolvimento de
Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro,
especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPE) e pedagoga pela
Universidade Federal Fluminense (UFF).
Atua em consultoria na área de educação corporativa.

3. PROGRAMA
•Novas demandas das organizações: ambiente, tendências e cenários
•Planejamento estratégico e gestão por competências
•O Modelo
•Gestão do Modelo de Gestão por Competências

4. 1950 - 70 1970 - 201950 - 70 1970 - 20 ......
• Turbulento
• Incerto
• Ruptura
• Escassez
• Habilidade
conceitual
• Estável
• Previsível
• Continuidade
• Abundância
• Habilidade Operacional

5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO-VALORES
VISÃO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(Alta direção)
OBJETIVOS TÁTICOS
(RH,FINANÇAS,COMERCIAL,MKT...)
OBJETIVOS OPERACIONAIS
(Executores)

6. Visão, Missão,
Valores OrganizaçãoPlanejamento
EstratégicoCompetências
VISÃO SISTÊMICA DO MODELO
FOCO EM RESULTADOS

7. Modelo de gestão por competências

8. Competências organizacionais
São habilidades e tecnologias diferenciadas que suportam uma
vantagem competitiva sustentável no longo prazo.
Dão uma contribuição importante ao produto final e são
percebidas pelo usuário como um benefício.
São não triviais e são difíceis de serem imitadas por outras
organizações.
Competências organizacionais
São habilidades e tecnologias diferenciadas que suportam uma
vantagem competitiva sustentável no longo prazo.
Dão uma contribuição importante ao produto final e são
percebidas pelo usuário como um benefício.
São não triviais e são difíceis de serem imitadas por outras
organizações.

9. Competências individuais
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de
saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um
contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em
situação profissional, a partir da qual é
passível de validação.” Philippe Zarifian

10. As competências individuais estão divididas em:
•Gerais - necessárias a todos os colaboradores
•Específicas - necessárias ao profissional
devido à natureza e especificidades de sua área de
atuação.
As competências individuais estão divididas em:
•Gerais - necessárias a todos os colaboradores
•Específicas - necessárias ao profissional
devido à natureza e especificidades de sua área de
atuação.

11. CONCEPÇÃO DO MODELO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
COMPETÊNCIAS
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
PROCESSOS
PESSOAS
RESULTADOS

12. Premissas básicas do modelo
•Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com
perfis específicos.
•Crença de que cada posto de trabalho existente
na empresa tem características próprias e deve
ser ocupado por profissionais que apresentem
um determinado perfil de competências.

13. • Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades de desenvolvimento da equipe
para a aquisição de competências.
• Percepção de que sempre haverá a demanda para
o desenvolvimento de novas competências.

14. Eixos de competências
•CONHECIMENTOS Saber
•HABILIDADES Saber/fazer
•ATITUDES Saber/ ser/ agir

15. A ÁRVORE DE
COMPETÊNCIAS
Herbert Kelmer
ATITUDES
CONHECIMENTOS
HABILIDADES

16. Exemplo
“prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência”.
Conhecimentos
Princípios de contabilidade e finanças.
Produtos e serviços bancários.
Princípios de relações humanos.
Habilidades
Operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos.
Argumentar de maneira convincente.
Atitudes
Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade).
Respeito à privacidade do cliente.
Postura condizente com a função.
Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações.

17. Pré-condições para implantação do Modelo
•Identificação das competências organizacionais
•Compatibilização entre os objetivos dos diferentes
departamentos e o planejamento estratégico
•Identificação e alinhamento de processos de trabalho.

18. Identificação de gaps através de análise da avaliação de
desempenho.

19. Gap0
Tempo
Figura 3: Identificação do gap (lacuna) de competências
Fonte: Ienaga apud Brandão e Guimarães (2001), com adaptações.
Competências
Atuais
Competências
Necessárias
Gap1
Competências
Mapeadas
T0 T1

20. Ações de desenvolvimento
Tem como objetivo a supressão de gaps de competências.
•Formais
•Não formais

21. Avaliação de potencial e formação de banco de
talentos
Tem por objetivo identificar talentos com alto potencial
e que devem ser desenvolvidos com programas
diferenciados, a fim de retê-los na organização.

22. Formas de identificação
•Autoavaliação
•Avaliação de desempenho tradicional
•Observação no posto de trabalho
•Inventários de mapeamento de potencial
•Entrevistas pessoais

23. Gestão de desempenho
A responsabilidade pelo desenvolvimento
profissional está dividida em partes proporcionais
entre a organização e os funcionários.

24. Gerenciamento de talentos
Ações podem ser implementadas como:
•Alocação do profissional em projetos significativos e
desafiadores
•Oferta de programas de desenvolvimento específicos
•Coaching e mentoring
•Plano de desenvolvimento individual

25. Banco de talentos
Serve de base para diversas decisões gerenciais como:
•Uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais
•Aperfeiçoamento do colaborador
•Aproveitamento de potenciais na formação de
•equipes multidisciplinares
•Assertividade na realocação de pessoas.

26. Plano de desenvolvimento individual - PDI
O Plano de Desenvolvimento Individual garante o processo de
feedback entre o profissional e a organização
e estimula a responsabilidade compartilhada.

27. Os objetivos do Plano de Desenvolvimento Individual devem ser:
•Mensuráveis
•Participativos
•Específicos
•Desafiadores

28. Aplicação prática do modelo de Gestão por
competências para o RH:
•Identificação de perfil para o preenchimento de vagas
•Redimensionamento de quadro em função das atribuições e competências
requeridas
•Montagem de programas de desenvolvimento
•focado nas competências identificadas
•Atração e retenção de talentos

29. Perguntas frequentes
•Como se identificam competências organizacionais?
•Por que o planejamento estratégico é tão importante?
•Podemos começar a implantar o Modelo em uma única área da
organização?
•Em que momento o empregado faz o seu Plano de Desenvolvimento
Individual (PDI)?
•Qual é o papel do gerente no processo?
•Quais ações de desenvolvimento podemos utilizar?
•Em que consiste a atuação do RH?

30. BIBLIOGRAFIA
GRAMIGNA, Maria Rita – Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Makron Books, 2002
GREEN, Paul C – Desenvolvendo competências consistentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999
HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshal e BECKHARD, Richard. A organização do futuro - São
Paulo: Futura, 1997
MEISTER, Jeanne C – Educação corporativa. São Paulo: Makron Books, 1998
WARDMAN, Kellie T - Criando organizações que aprendem.São Paulo: Futura, 1996
ZARIFIAN, Philippe- Objetivo competência – por uma nova lógica. São Paulo: Atlas. 2001