O documento fornece informações sobre um projeto de gestão por competências implementado no Tribunal de Justiça de Mato Grosso do Sul (TJ-MS) pelo consultor Rogerio Leme. O projeto envolveu mapeamento de competências, construção de descritivos de cargos, avaliação de desempenho e feedback com foco no desenvolvimento das pessoas. O objetivo final é alinhar as competências dos servidores à estratégia e visão da organização.

1. Rogerio Leme
rogerio@lemeconsultoria.com.br
https://www.facebook.com/rogeriolemeoficial
PROJETO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
NO TJ-MS

2. Rogerio Leme
Autor, Palestrante
Diretor Executivo da Leme Consultoria
Professor pela FGV
Diretor de Tecnologia da ABRH-Brasil

3. Veja mais no site: http://www.lemeconsultoria.com.br/clientes/

5. CENÁRIO CONTEMPORÂNEO
Mudanças, Transformações,
Resultados
Mercado Competitivo
NOVA DEMANDA
• Fazer mais;
• Fazer mais e com menos;
• Fazer mais, com menos e melhor;
• Fazer mais, com menos, melhor e mais rápido;
• Fazer mais, com menos, melhor, mais rápido e
COM SUSTENTABILIDADE.

6. • Cada vez mais, mais mudanças
irão ocorrer;
• Cada vez mais, mais rápidas,
maiores e mais complexas
serão essas as mudanças;
• Todas as implantações na
empresa dependem do gestor;
• Cada vez mais, damos mais
pratos para o gestor equilibrar;
• O gestor, porém, não dá conta
sozinho, ele precisa cada vez
mais das Pessoas…

7. Fomos preparados para sermos gestores de
processos e não gestores de pessoas.
DILEMA!

8. QUAL É A REAÇÃO E
TENDÊNCIA NATURAL DO
GESTOR?
Centralização e
Controle
Stress
Funcionários
Robôs Ineficientes

9. Adeus Inovação, Criatividade,
Capacidade de Gerar Valor...
Adeus COMPETITIVIDADE!!!
Adeus Gestor
Adeus Equipe
Adeus Saúde
Adeus Qualidade de Vida
ADEUS EMPRESA!

11. Conceitos e
Premissas em Gestão
de Pessoas

12. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
MISSÃO VISÃO VALORES
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE SWOT
(Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças, Oportunidades)
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
PLANOS, AÇÕES, PROJETOS
(metas)

13. O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Posição Futura
Posição Atual
É preciso conduzir as pessoas
para que possam atingir a Visão
da Empresa.

14. Posição Futura
Posição Atual
O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

15. Posição Futura
Posição Atual
Estratégia
Gestão por Competências
Conduzir as pessoas para que
possam atingir a Visão da Empresa
por meio de suas Competências.
O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

16. Conduzir as pessoas para que possam atingir a
Visão da Empresa por meio de suas Competências.
Responsabi-
lidade do gestor
Papel do RH:
Sistematizar e apoiar os
Gestores, garantindo o
alinhamento com a
Estratégia da Empresa
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

17. Comparação: Ideal x Real
Função x Servidor
RECURSOS:
GAP
(espaço, lacuna)

18. 0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Criatividade Flexibilidade Foco em
Resultados
Gap do Colaborador
Função Colaborador
É preciso:
• Treinar
• Desenvolver
• Traçar um Plano de Ação
• Orientar - Coach
SERVIDOR ABAIXO DO NECESSÁRIO...

19. 0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Criatividade Flexibilidade Foco em
Resultados
Gap do Colaborador
Função Colaborador
É preciso:
• Reconhecer / Recompensar
• Delegar novos desafios
• Extrair todo seu potencial
SERVIDOR ACIMA DO NECESSÁRIO...

20. ❖ Decreto 5.378/2005 GESPÚBLICA: Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização;
❖ Decreto 5.707/2006: Gestão por Competências;
❖ Resolução 192/2014 CNJ: Gestão por Competências
❖ Acórdão 1.824/2016 TCU: Ações e datas para a
Implantação do programa de Gestão por
Competências
A NECESSIDADE DE IMPLANTAR
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

21. VISÃO CONTEMPORÂNEA SOBRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

22. PILARES DO MODELO

23. Avaliação de Desempenho
Desempenho

24. Avaliação de Desempenho
Desempenho

25. Avaliação de Desempenho
DesEMPENHO

26. PILARES DO MODELO

27. CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
C
CONHECIMENTO
Saber a Técnica
H
HABILIDADE
Saber fazer
A
ATITUDE
Querer Fazer
✓ Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades
e atitudes correlacionadas
✓ que afeta parte considerável da atividade de alguém,
✓ que se relaciona com seu desempenho,
✓ que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos,
✓ e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento
Scott B. Parry

28. CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
C
CONHECIMENTO
Saber a Técnica
H
HABILIDADE
Saber fazer
A
ATITUDE
Querer Fazer
Criatividade
Flexibilidade
Comunicação
Foco no Cliente
Foco em Resultado
...
Idiomas
Normas
Técnicas
Informática
Ferramentas
Cálculos Matemáticos
...
TÉCNICA COMPORTAMENTAL

29. “O fato de as pessoas possuírem
determinado conjunto de
conhecimentos, habilidades e
atitudes, não é a garantia de que
elas irão agregar valor à
organização.”
(Dutra – livro Competências – 2004)
CONCEITO DE COMPETÊNCIAS

30. CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
C
CONHECIMENTO
Saber a Técnica
H
HABILIDADE
Saber fazer
A
ATITUDE
Querer Fazer
✓ Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades
e atitudes correlacionadas
✓ que afeta parte considerável da atividade de alguém,
✓ que se relaciona com seu desempenho,
✓ que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos,
✓ e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento
Scott B. Parry

32. 1. Qual a diferença entre:
a) Avaliação de Desempenho
b) Avaliação de Competências
c) Avaliação de Resultados
2. Verdadeiro ou Falso:
a) (____) Um profissional pode ter competência, mas pode não ter obtido
um bom resultado.
b) (____) Um profissional pode ter atingido um bom resultado, mas não ter
as competências desenvolvidas.
c) (____) Um profissional pode ter competência, ter um bom desempenho,
mas não ter atingido resultado.

33. Conceitos sobre os tipos de Avaliação
DESEMPENHO está associado ao processo de
executar algo, seja uma atribuição ou uma meta.
Empenho= Ato de dar a palavra em penhor; assumir compromisso
Desempenho= cumprir (o que estava obrigado); executar
COMPETÊNCIAS está associado ao processo avaliar
as competências técnicas e comportamentais que o
colaborador deve possuir, seja para executar suas
atribuições ou para atingir as metas acordadas.
RESULTADOS está associado ao processo de apurar
o quanto foi obtido das metas traçadas para o
colaborador ou equipe.
A apuração de resultados é “fria” devida a sua objetividade.

34. PREMISSA FUNDAMENTAL
• Não somos contratados para
demonstrarmos competências
técnicas ou comportamentais.
• Somos contratados para executar
determinadas atribuições e atingir as
metas acordadas ou estabelecidas.
• Competência é essencial. Ela é a
matéria-prima para o bom
desempenho.

35. SERÁ QUE SABEMOS (mesmo)
O QUE ESTAMOS CRITICANDO?
2. Verdadeiro ou Falso:
a) (V) Um profissional pode ter competência,
mas pode não ter obtido um bom resultado.
b) (V) Um profissional pode ter atingido um
bom resultado, mas não ter as
competências desenvolvidas.
c) (V) Um profissional pode ter competência,
ter um bom desempenho, mas não ter
atingido resultado.

36. 2. Verdadeiro ou Falso:
a) (V) Um profissional pode ter competência,
mas pode não ter obtido um bom resultado.
b) (V) Um profissional pode ter atingido um
bom resultado, mas não ter as
competências desenvolvidas.
c) (V) Um profissional pode ter competência,
ter um bom desempenho, mas não ter
atingido resultado.
Avaliação de Competências não é
Avaliação de Resultados.

37. 2. Verdadeiro ou Falso:
a) (V) Um profissional pode ter competência,
mas pode não ter obtido um bom resultado.
b) (V) Um profissional pode ter atingido um
bom resultado, mas não ter as
competências desenvolvidas.
c) (V) Um profissional pode ter competência,
ter um bom desempenho, mas não ter
atingido resultado.
Avaliação de Competências não é
Avaliação de Resultados.
Avaliação de Competências não é
Avaliação de Desempenho que não
é Avaliação de Resultados!!!

38. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM
FOCO EM COMPETÊNCIAS
Ampliação do Conceito de Competências
Entrega do Servidor
CDS – Coeficiente de Desempenho do Servidor
Técnica Comportamental Responsabilidade
Resultados

39. CÁLCULO COEFICIENTE DE DESEMPENHO
DO SERVIDOR
Técnica Comportamental Resultado Responsabilidade
Avaliação 70% 80% 90% 100%

40. CÁLCULO COEFICIENTE DE DESEMPENHO
DO SERVIDOR
Técnica Comportamental Resultado Responsabilidade
Avaliação 70% 80% 90% 100%
Composição 20 20 30 30

41. CÁLCULO COEFICIENTE DE DESEMPENHO
DO SERVIDOR
Técnica Comportamental Resultado Responsabilidade
Avaliação 70% 80% 90% 100%
Composição 20 20 30 30
Pontos 14 16 27 30
Coeficiente de
Desempenho
= 87 pontos ou 87%

42. Feedback + PDI +
Empenho
Acompanhamento
(Gestão)
Avaliação

43. Identificação e entendimento dos
GAP’sde cada membro da Equipe
Modelo de Gestão de Pessoas
Estruturadoe
Compartilhado
Informações precisas para
Potencializaro
Desempenhoda Equipe
BENEFÍCIOS PARA A INSTITUIÇÃO
Melhoria no
Clima Organizacional
Melhor investimento dos
Recursos de
Capacitação
Desenvolvimento da consciência pelos
servidores dos seus pontos
fortes e a desenvolver
Permite o servidor visualizar sua
Trilha de Desenvolvimento Meritocracia,
Transparência
e Justiça
nas políticas de Recursos
Humanos

45. CONCEITO DE GESTÃO
DO DESEMPENHO
“Identificar as causas existentes entre
as expectativas dos resultados a serem
alcançados e o que efetivamente está
sendo realizado, agindo
proativamente nos
fatores que são a
causa do desempenho não adequado,
transformando os problemas em
oportunidades de melhoria.”

46. GESTÃO DO DESEMPENHO
PREMISSA FUNDAMENTAL
• Não somos contratados para
demonstrarmos competências
técnicas ou comportamentais.
• Somos contratados para
executar determinadas
atribuições e atingir as metas
acordadas ou estabelecidas.
• Competência é essencial. Ela é
a matéria-prima para o bom
desempenho.

47. Então é preciso esperar todo o processo
de mapeamento e avaliação para iniciar
a Gestão do Desempenho?
GESTÃO DO DESEMPENHO

48. ❖Compreender o perfil e as competências de seus
liderados;
❖Promover um ambiente que favoreça o desenvolvimento
/ autodesenvolvimento;
❖Direcionar os esforços para o atingimento dos
resultados;
❖Desenvolver competências individuais e de equipe;
❖Extrair o melhor das
individualidades em
prol dos resultados.
O PAPEL DOS LÍDERES

49. Desenvolvimento das Pessoas
Avaliação de
Desempenho
Feedback como
Devolutiva de uma
Avaliação
Gestão do
Desempenho
Feedback
do Dia a Dia

50. Frequência das avaliações e feedback
MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
COM FOCO EM COMPETÊNCIAS
Entrega do Colaborador
Técnica Comportamental
Responsabili
dades
(Atribuições)
Resultados
(Metas)
Missão e Visão
Maior frequência
possível
FOCO FEEDBACK
Responsabilidades
(Atribuições)
Oficialmente Anual e
Gestão Mensal
FOCO FEEDBACK
Oficialmente Anual e
Gestão do PDI
Bi/Trimestral
Inicialmente Anual com
diminuição frequência
com o amadurecimento

51. W W W . L E M E C O N S U L T O R I A . C O M . B R
HISTÓRICO DAS
AÇÕES NO TJMS

52. ❖ Sensibilização da Alta Administração;
❖ Capacitação dos Membros do Comitê de Implantação;
❖ Sensibilização Gestores e Servidores
❖ Construção dos Postos de Trabalho em 242 unidades (Método
MAP)
❖ Construção e validação do Inventário Comportamental,
envolvendo gestores e servidores

53. ❖ Construção dos Postos de Trabalho (31 novas unidades)
❖ Retomada do Projeto:
❖ Homologação dos Descritivos
❖ Realização do primeiro ciclo avaliativo
❖ Implantação da Cultura de feedback
❖ Condução das ações de desenvolvimento de líderes e liderados

54. W W W . L E M E C O N S U L T O R I A . C O M . B R
DESCRITIVOS DOS
POSTOS DE TRABALHO

55. ❖ Construção dos Postos de Trabalho foi realizada por unidade,
envolvendo gestores e servidores;
❖ Base: Método MAP (foram identificados):
❖ Produtos
❖ Atribuições
❖ Competências Técnicas
❖ Aptidões
❖ Formação acadêmica
Os Descritivos foram elaborados construídos à
partir das
informações construídas e validadas em cada
MAP.

56. W W W . L E M E C O N S U L T O R I A . C O M . B R
COMPREENDENDO A
TÉCNICA DO MAP
MAPA DE ATRIBUIÇÕES
POR PRODUTO

57. PRINCÍPIOS DO MAP -
MAPA DE ATRIBUIÇÕES POR PRODUTO
PRODUTO
Atribuição 01
Atribuição 02
Atribuição 03
...
Atribuição n
Atribuição é
“O QUE FAZER” e
não “COMO FAZER”.
Nem sempre é a mesma pessoa
(função) que executa todas as
atribuições para a geração do produto a
ser entregue.

58. EXEMPLO DE PRODUTOS
• Programa Estágio
• Concurso Púbico para novos servidores
• Monitoramento dos Recursos Financeiros
• Capacitação de Servidores
• Promoção e Progressão Funcional
• Emissão de Declarações
• Processo Administrativo Licitatório
• Aquisição de Materiais e Gestão de Bens Patrimoniais
Importante:
PRODUTO NÃO TEM VERBO
PRODUTO É MACRO

59. MAPA DE ATRIBUIÇÕES POR PRODUTO

60. TAREFA REALIZADA
Produto X
❑ Atribuição 01
❑ Atribuição 02
❑ Atribuição 03
❑ ...
❑ Atribuição n
Produto Y
❑ Atribuição 01
❑ Atribuição 02
❑ Atribuição 03
❑ ...
❑ Atribuição n
Produto Z
❑ Atribuição 01
❑ Atribuição 02
❑ Atribuição 03
❑ ...
❑ Atribuição n

61. IDENTIFICAR AS ATRIBUIÇÕES DA CADEIRA
Produto X
❑ Atribuição 01
❑ Atribuição 02
❑ Atribuição 03
❑ ...
❑ Atribuição n
Produto Y
❑ Atribuição 01
❑ Atribuição 02
❑ Atribuição 03
❑ ...
❑ Atribuição n
Produto Z
❑ Atribuição 01
❑ Atribuição 02
❑ Atribuição 03
❑ ...
❑ Atribuição n

62. IDENTIFICAR AS ATRIBUIÇÕES DA CADEIRA
Produto X
❑ Atribuição 01
❑ Atribuição 02
❑ Atribuição 03
❑ ...
❑ Atribuição n
Produto Y
❑ Atribuição 01
❑ Atribuição 02
❑ Atribuição 03
❑ ...
❑ Atribuição n
Produto Z
❑ Atribuição 01
❑ Atribuição 02
❑ Atribuição 03
❑ ...
❑ Atribuição n

63. Um MAP pode gerar
vários DESCRITIVOS

64. TÍTULO DO POSTO DE
TRABALHO
IDENTIFICADO
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS DEFINIDAS
PARA A AVALIAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS

65. APTIDÕES IDENTIFICADAS PARA O
POSTO DE TRABALHO
COMPÕEM A AVALIAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS
NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS
IDENFITICADOS PARA O POSTO DE
TRABALHO

66. ATRIBUIÇÕES DEFINIDAS COMO
RESPONSABILIDADES
(MAIS ESTRATÉGICAS E IMPORTANTES)
COMPÕEM A AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
ATRIBUIÇÕES DEFINIDAS COMO
TAREFAS (MAIS OPERACIONAIS E ROTINEIRAS)
NÃO FARÃO PARTE DA AVALIAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS

67. FORMAÇÃO ACADÊMICA IDEAL /
DESEJÁVEL PARA O POSTO DE
TRABALHO
INDICADORES DE COMPORTAMENTOS
DESEJADOS PELO SERVIDOR OCUPANTE
DESTA FUNÇÃO
COMPÕEM A AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

68. A IMPORTÂNCIA DO DESCRITIVO DE FUNÇÃO
Ampliação do Conceito de Competências
Entrega do Servidor
CDC – Coeficiente de Desempenho do Servidor
Técnica Comportamental Responsabilidade
Resultados

69. ❖ Vocês receberão os descritivos de suas unidades para homologação
final;
❖ Em seguida deverão indicar qual/quais servidores ocupam cada um
dos postos de trabalho identificados/homologados.

70. ❖ Homologação das Descrições dos Postos de Trabalho;
❖ Identificação das Redes de Relacionamento (avaliadores x avaliados);
❖ Prazo para a entrega das informações
10/JUL/2018

71. É fundamental que você faça o
EMPENHO do DESCRITIVO
com sua equipe!!!

72. FLUXO DO PROJETO

73. FLUXO DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

74. COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS
Inventário Comportamental
Dicionário de Competências

75. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS TJ-MS
COMPORTAMENTO ÉTICO
COMPROMETIMENTO
COMUNICAÇÃO
FLEXIBILIDADE
FOCO EM RESULTADO
FOCO NO JURISDICIONADO
LIDERANÇA
ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
TOMADA DE DECISÃO
TRABALHO EM EQUIPE

76. Comunicação
COMPREENSÃO DE UMA COMPETÊNCIA

77. Comunicação
COMPREENSÃO DE UMA COMPETÊNCIA

78. Comunicação
COMPREENSÃO DE UMA COMPETÊNCIA

79. Comunicação
COMPREENSÃO DE UMA COMPETÊNCIA

80. gap
potencial
Necessário para a
função
desempenho
COMPREENSÃO DE UMA COMPETÊNCIA

81. EXEMPLO DE INDICADORES DE UMA
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL
COMPROMETIMENTO
Age proativamente, antecipando-se às situações e aos problemas.
Apresenta alternativas para melhorar os processos, procedimentos.
Busca o constante aprimoramento pessoal e profissional, com o objetivo de melhorar o seu
desempenho.
Compreende o impacto da atividade que realiza nos processos das demais áreas da
instituição.
Contribui e participa das atividades e desafios propostos pela instituição.
É assíduo e pontual com os horários e compromissos de trabalho, tendo consciência que
sua ausência/falta prejudica o andamento dos trabalhos.
É concentrado na execução de suas tarefas, evitando dispersões que levem a erros e
retrabalhos.
Utiliza racionalmente os recursos disponibilizados pela Instituição (telefone, internet,
material expediente, etc), em prol do trabalho.

82. EXEMPLO DE INDICADORES DE UMA
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL
COMPORTAMENTO ÉTICO
Age com imparcialidade, providenciando as ações necessárias, zelando pela ética no serviço público.
Age de maneira alinhada com as diretrizes e objetivos organizacionais.
Assume os erros cometidos, tomando as providências necessárias para evitar sua reincidência.
Evita que questões pessoais e conflitos de interesse afetem o desempenho das atividades de
trabalho.
Prioriza interesses e objetivos coletivos, não apenas individuais ou de pequenos grupos.
Zela pela imagem da Instituição.
LIDERANÇA
Distribui as tarefas a serem realizadas evitando a sobrecarga de servidores específicos.
Media conflitos de trabalho com serenidade e de maneira imparcial.
Motiva a equipe para atingir objetivos da organização e superar os desafios do dia a dia.
Orienta e acompanha a equipe na execução das atividades.
Pratica a descentralização das tarefas, preparando as pessoas para assumirem
responsabilidades.
Promove mudanças no ambiente de trabalho ou equipe, não tendo uma visão conformista
diante de problemas.
Promove o desenvolvimento da equipe, identificando as necessidades de capacitação.
Reconhece os trabalhos executados pelos servidores, incentivando-os para o alcance de
melhores resultados.

83. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM
FOCO EM COMPETÊNCIAS
Ampliação do Conceito de Competências
Entrega do Servidor
CDC – Coeficiente de Desempenho do Servidor
Técnica Comportamental Responsabilidade
Resultados

84. ORIGEM DAS METAS PARA A
PERSPECTIVA RESULTADOS
Perspectiva
Resultado
Desdobrada do P.E. ou
BSC
Indicadores de
Qualidade dos Produtos
ou de Compromissos
firmados a partir dos
Produtos da Unidade
Metas de
Desenvolvimento
Individual

85. W W W . L E M E C O N S U L T O R I A . C O M . B R
ENTENDENDO O
INSTRUMENTO DE
AVALIAÇÃO

86. Selecione o ícone da Avaliação Comportamental
MENU PRINCIPAL
Avaliação de Competências
Comportamentais
Avaliação de Competências
Técnicas
Olá, MARIA DA SILVA – GERENTE
Seja muito bem-vindo(a)!
Avaliação de Competências
Comportamentais
Avaliação de Competências
Técnicas
Avaliação de
Responsabilidades
GCA – Gestão de Competências AncoraRh
Desenvolvimento por Leme Consultoria

87. Trata as pessoas de forma respeitosa, independentemente do nível hierárquico?
Colaborador
100% -
Todas as
vezes
80% -
Muitas
vezes
60% -
Com
frequência
40% -
Poucas
vezes
20% -
Raramente
0% -
Nunca
Não se
Aplica
Comentários
BRUNO ALENCAR
FRANCISCO SOUSA
JOÃO BARRETO
MARIA DA SILVA
Colaborador: MARIA DA SILVA – GERENTE
Avaliação de Competências Comportamentais
Questão 1 de 4
GCA – Gestão de Competências AncoraRh
Desenvolvimento por Leme Consultoria

88. W W W . L E M E C O N S U L T O R I A . C O M . B R
RECOMENDAÇÕES PARA A
AVALIAÇÃO

89. RECOMENDAÇÕES PARA A AVALIAÇÃO
FOCO NOS FATOS
• Não ser “generoso” com o avaliado
• Não ser excessivamente severo
• Não projetar
potencialidades e
dificuldades nos avaliados
que talvez não existam.
• Tentar “proteger” o
avaliado significa
prejudicar o avaliado e a
si mesmo.

90. RECOMENDAÇÕES PARA A AVALIAÇÃO
FOCO NA QUALIDADE DA AVALIAÇÃO
• Evite a “falta” ou “excesso” de memória
• Avaliar um passado recente para melhorar o futuro
• Simpatia ou antipatia não
devem interferir na avaliação
• Focar o desempenho e o papel
do avaliado além dos objetivos
organizacionais

91. W W W . L E M E C O N S U L T O R I A . C O M . B R
AVALIAR É IMPORTANTE,
MAS NÃO MUDA O
CENÁRIO
FEEDBACK + EMPENHO + PDI

92. Avaliação de Desempenho e de Competências
são importantes. Entretanto...
AVALIAR NÃO RESOLVE ABSOLUTAMENTE NADA!!!
TREINAMENTO TAMBÉM NÃO RESOLVE
ABSOLUTAMENTE NADA!!!
E mais....

93. TREINAMENTO NÃO RESOLVE
1
• Comportamento é Repetitivo
2
• O feedback é o instrumento para transformar
as pessoas
3
• A responsabilidade da transformação é do
Gestor
4
• Menos treinamento, mais Educação
Continuada

94. PRECISAMOS DE FEEDBACK?

95. W W W . L E M E C O N S U L T O R I A . C O M . B R
REFLEXÕES /
COMENTÁRIOS

96. UM FEEDBACK PODE TRANSFORMAR AS PESSOAS

97. Rogerio Leme
rogerio@lemeconsultoria.com.br
https://www.facebook.com/rogeriolemeoficial
PROJETO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
NO TJ-MS