Slides da aula apresentada no dia 28 de agosto de 2013. Disciplina: Gestão de Projetos e Empreendedorismo. Curso: Sistemas de Informação (SIN-NA7).

1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
28/08/2013
2° Semestre de 2013
SIN-NA7

2. Conclusões

3.  Embora cada empresa possua suas
particularidades, os ciclos de vida dos
projetos são semelhantes
 No detalhamento de cada ciclo, algumas entregas
são comuns (cronograma, documento de
requisitos, plano de testes, etc.)

4.  Mais importante do que não reinventar a roda
– ou, buscar o ciclo de vida perfeito e
exclusivo – é ter um ciclo que seja
compreendido pelos stakeholders e aplicado
pela equipe do projeto

5. No início do projeto, apresente o ciclo de vida
para os seus principais stakeholders (sponsor,
cliente e equipe do projeto), principalmente
quando sua empresa não tiver um ciclo definido
e institucionalizado

6.  Já que estamos falando de Ciclo deVida...
 Como nascem os projetos?

7.  Já que estamos falando de Ciclo deVida...
 Como nascem os projetos?

8.  Já que estamos falando de Ciclo deVida...
 Como nascem os projetos?

10.  O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma
ideia e “pedem” que você implemente?
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

11.  Como funciona na sua empresa?

12.  Algumas fontes de novos projetos:
 Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
 Demandas que surgem no dia-a-dia...
▪ Solicitações no Service Desk
▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos
▪ Fusões e aquisições
▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante”
▪ Etc.
 Planejamento Estratégico

13.  Nos últimos 10 anos, provavelmente sua
empresa realizou algum projeto para garantir
aderência a alguma norma ou
regulamentação...

14.  Exemplos de normas, leis e regulamentações
que resultaram em projetos:
 SPED (Sistema Público de Escrituração Digital)
Fiscal e Contábil)
 TISS (Padrão paraTroca de Informação de Saúde
Suplementar)
 Lei Sarbanes-Oxley

15.  Normalmente, não há opção...
 Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e
com uma restrição de prazo!)
 São projetos que não costumam gerar
retorno financeiro, de imagem, operacional,
etc.
 Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na
desqualificação da empresa como fornecedor de
um determinado segmento

16. Como nascem os projetos?

17.  Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 Seja pela complexidade da solução ou
características da solicitação

18.  Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...

19.  A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia-a-
dia
 Normalmente, o fluxo contempla o
recebimento e cadastro de demanda, para
posterior avaliação e decisão se resultará em
um novo projeto
 Exemplo...

20.  Itaú Unibanco conclui migração e clientes
passam a ter rede integrada de
atendimento
 A área de tecnologia trabalhou com uma equipe
de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos,
adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos
consumiram mais de 3 milhões de horas de
trabalho
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de-
atendimento/ti/202735/news.aspx

21.  Sim, acontece...
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

22.  Antes de falar sobre Planejamento
Estratégico, é importante entendermos a
definição de estratégia

23.  O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

24.  O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

25.  O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

26.  Como a estratégia pode ser definida?
 Há diversas definições! (e confusão!)
 É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases
corporativas”
 Mas realmente sabemos como defini-la?

27.  Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
 Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
 Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente

28.  Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
 Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
 Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente

29.  Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia

30.  Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia

31.  Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637

32.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

33.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

34. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico

35.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

36.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

37.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

38.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

39.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

40.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

41.  Projetos deste tipo influenciam diretamente
os objetivos e metas corporativas...
 Compromissos com os stakeholders externos
(mercado, acionistas, conselho de administração,
etc.)
 Impacto no bônus anual
 Contribui na realização da Visão (onde a empresa
pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)

42.  Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado
nascem de forma mais estruturada...
 Orçamento definido
▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)
 Prazo factível
 Kick-off bacana
 Sponsor atuante

43.  Mas isto não garante que o projeto vai
continuar estruturado durante o
planejamento e, principalmente, execução...

44.  Qual é a fonte mais comum de projetos?
 Planejamento Estratégico?
 Demandas do dia-a-dia?
 Compliance?
 Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a
sua carreira com mais facilidade?

45.  Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?

46.  Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
 Não! Ainda falta uma etapa muito importante...

48.  Resposta para a pergunta...
 O que podemos esperar deste projeto?
 Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o
retorno do projeto, após o seu encerramento
 Mas a empresa só consegue analisar o retorno do
projeto quando avaliou previamente o resultado
esperado

49.  Através da avaliação é possível determinar
se o projeto é viável
 Tomada de decisão: Faz sentido realizar o
projeto?

50.  Você pode analisar a viabilidade através da
criação do Business Case
 Business Case
 Ferramenta que permite avaliar, de forma
estruturada, os benefícios de determinada
iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a
realização ou não
 Documento sugerido (também) pelo método
PRINCE2

51.  O Business Case provoca a reflexão dos
benefícios em diversos pilares...
 Financeiro (por exemplo: ROI eVPL)
 Estratégico
 Imagem
 Melhoria operacional
 Etc.
 Exemplos

52.  Reflexão...
 Como o projeto ainda não começou, quem é o
responsável pela Análise deViabilidade?
 Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente
quando estiver tudo aprovado, por que preciso
saber deste negócio?
A gestão do projeto é um fator crítico
para a empresa obter o retorno
esperado!

53.  Os projetos resultantes das análises de
viabilidade irão compor um portfólio...
 Projetos semelhantes podem fazer parte de
um programa...
Vish... Até agora
tava fácil...

55.  Esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.
 PMBoK, 4ª edição

56.  Grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente
 The Standard for Program Management,Third
Edition

57.  Conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de
atender aos objetivos estratégicos de
negócios
 Os projetos ou programas do portfólio podem
não ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados
 The Standard for Portfolio Management,Third Edition

58. Planejamento
Estratégico
Portfólio
Projeto Projeto Programa
Projeto
Projeto

59.  A aplicação destes conceitos potencializam a
governança dos projetos...
 Transparência
 Controle
 Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)
 Probabilidade de sucesso

62. alessandro.almeida@uol.com.br
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm
www.slideshare.net/alessandroalmeida