O documento discute mapas de impacto como uma ferramenta para planejamento estratégico colaborativo entre times de negócios e desenvolvimento. Mapas de impacto ajudam a visualizar suposições e escolher caminhos alternativos ao responder às perguntas: Por que? Quem? Como? O que? Isso facilita a colaboração entre as partes interessadas e a entrega de valor ao invés de apenas funcionalidades.

1. Entregando valor
e não apenas
funcionalidades

2. Marcelo Neves
• Mais de 20 anos de experiência
em análise de negócios, projetos e
criação de produtos de tecnologia.
• Analista de negócios
• Coautor do BABOK 3 – Corpo de
Conhecimento de Análise de
Negócios
• Autor do livro Aprenda Análise de
Negócios e Conquiste a
Certificação CCBA / CBAP
marcelo@anelox.com
@marceloneves

3. Orientações para o workshop
• O feito é melhor que o perfeito.
• O plano nunca resiste ao campo de batalha.
• O maior inimigo da aprendizagem é a forma de pensar
negativa.
– “Eu já sabia disso.”
– “Isso não é nenhuma novidade.”
– “Só começarei a colocar em prática quando dominar
completamente o assunto.”
• Esse material será disponibilizado para você em formato PDF.

4. Apresentação
• Fale um pouco de você
– Seu nome
– Sua experiência em identificar e levantar escopo
– Suas expectativas para o workshop

5. Muitas funcionalidades são
sinônimo de alto valor entregue?

6. Cenário Atual
• A organização não entende a criação de produtos de software.
• O desenvolvimento não é sincronizado com as necessidades
da organização.
• A TI não consegue atender à tempo as demandas da
organização.
• A organização não participa da criação do produto de software.

7. Cenário Atual
• A comunicação é dificultada pelas diferentes perspectivas e
vocabulário proprietário das partes interessadas.
• Tempo e dinheiro perdidos com suposições erradas, perda de
foco e comunicação pobre dos objetivos.

8. O Que Pode Ajudar a Resolver Essa Situação?

9. É necessário uma forma de visualizar o problema que estamos
tentando resolver de forma que diferentes partes interessadas
possam colaborar e falar uma mesma língua.

10. Abordagens Ágeis defendem que software funcionando, ou seja,
incrementos de software, resultados da implementação rápida de
histórias de usuários, apresentados às diferentes partes
interessadas, é a melhor maneira de coletar feedback das partes
interessadas.

12. Software funcionando pode ajudar sim a validar as escolhas feitas,
porém, não ajuda muito no momento do discovery e na seleção de
quais histórias de usuários devem ser implementadas para atender
as necessidades das partes interessadas.

13. O problema está nas
hipóteses
• O desafio da efetiva colaboração está nas suposições não
compartilhadas, não examinadas e não provadas.
• Se essas suposições forem explicitadas, examinadas e
validadas, será possível criar soluções mais rapidamente.

14. Mapas de Impacto
Para explorar hipóteses utilizamos mapas de impacto que nos ajudam
a visualmente identificar o porquê, quem, como e quais problemas
estamos nos confrontando.

15. O que é um mapa de impacto?
Assim como um mapa rodoviário mostra a localização de cidades e
como estas estão conectadas por estradas, mapas de impacto
mostram o que iremos construir e como o que será construído está
conectado de forma a ajudar pessoas que utilizarão a solução.

16. O que é um mapa de impacto?
Uma simples ferramenta e um método efetivo para realizar um
planejamento estratégico colaborativo que auxilia organizações a
causarem impacto com com a criação de produtos de software.

17. O que não é um mapa de
impacto?
Um mapa rodoviário não tem como objetivo fornecer detalhes
sobre as cidades, mas sim mostrar conexões entre elas. E o
segundo propósito de uma mapa de impacto é nos ajudar a
escolher caminhos alternativos.

18. Discutir os nós de um mapa de impacto e as suposições que conectam
esses pontos facilitará o engajamento das partes interessadas durante
a fase de exploração de possibilidades (discovery phase).

19. Assim como estradas fechadas e estradas em obras, em certos momentos
hipóteses se mostram inviáveis. Um mapa de impacto nos ajuda a visualizar
suposições mais prováveis.

20. Mudança de Pensamento
• Desenvolvimento puxado versus empurrado.
• Desenvolvimento empurrado significa que alguém fica ditando
o que deve ser feito, enquanto que no desenvolvimento puxado
um time multidisciplinar entende um problema e toma atitudes
para resolvê-lo.

21. Mudança de Pensamento
• Criar software não é produção industrial.
• Criar software é um processo de colaboração entre pessoas de
diferentes capacitações que juntas visam alcançar um
propósito.

22. Mudança de Pensamento
• Motivação não é extrínseca. Motivação é intrínseca.
• Motivação intrínseca é guiada pela autonomia, maestria e
propósito.

23. Mudança de Pensamento
• Um time não é efetivo a menos que tenha um objetivo ou meta
compartilhada.
• Meta compartilhada surgem de histórias de usuários
compartilhadas.
• Mapa de impacto é um storyboard de nossa compreensão de
como atingir uma determinada meta ou objetivo.
• Construir esse mapa é muito importante para ser relegado a
um product owner ou ao cliente.

24. Mudança de Pensamento
• Mapas de impacto nos ajudam a focar na compreensão e
evolução da resposta a um problema.
• Construir o mapa de impacto nos faz revisitar cada suposição.
• Mapas de impacto mapeiam o impacto ou efeito ou meta ou o
propósito baseado nas suposições sobre a organização e o
mercado.

25. O fator crítico de sucesso na criação de produtos de software não
é a causa e muito menos o efeito, mas sim a validação de
suposições que conectam ambas.
- Tom Poppendieck

26. Quem deve participar na
criação de mapas de impacto
• Profissionais seniores de negócios
• Analistas de negócios
• Patrocinadores
• PO
• Gerentes de produtos
• Profissionais sêniores do time de desenvolvimento

27. Produtos de Software
• Acontecem no contexto da mudança organizacional.
• Tem relação interdependente e relacionamento dinâmico com
pessoas, outros produtos projetos, a própria organização e a
comunidade em torno da mesma.

28. Vantagens
• Facilita colaboração
• Facilita interação
• Pouca burocracia
• Facilita a participação de diferentes partes interessadas
• Mostra suposições
• É rápido

29. O que é um mapa mental?
• Idealizado por Tony Buzan.
• Diagrama construído a partir de uma ideia principal que se
ramifica em ideias secundárias.
• É utilizado para organizar, documentar e expor ideias.

30. Princípios do Mapa Mental
• Iniciar com uma ideia central no meio da folha.
• As ramificações são utilizadas para ligar aos tópicos principais
e tópicos secundários.
• As ramificações devem ser curvilíneas.
• Desenhamos e percorremos o mapa mental no sentido horário.

31. Exemplo de mapa mental

32. Vamos praticar?

33. Prática: Criar mapa mental
Exemplo: Vamos criar um mapa mental para organizarmos a
semana de trabalho.
Tempo total: 30 minutos

34. Prática: Criar mapa mental
Passo 1 – Material – 1 min.
• Pegue uma folha em branco e canetas de diversas cores.

35. Prática: Criar mapa mental
Passo 2 – Ideia Central – 3 min.
• Desenhe no centro da folha a ideia central: Organizar a
semana de trabalho.
• Procure criar um desenho que represente a semana de
trabalho.

36. Prática: Criar mapa mental
Passo 3 – Ideias principais – 3 min.
• Ao redor da ideia central escreva as ideias principais, que em
nosso caso são os 7 dias da semana.
• Utilize uma cor diferente para cada ramificação de dia da
semana.
• A ramificação vai ficando mais estreita a medida em que se
distancia da ideia principal.

37. Prática: Criar mapa mental
Passo 4 – Ideias secundárias – 3 min.
• Para cada ideia principal, ou seja, para cada dia da semana,
escreva os períodos do dia: manhã, tarde e noite.

38. Prática: Criar mapa mental
Passo 5 – Ideias secundárias – 10 min.
• Para cada período do dia da semana, liste as atividades que
você pretende executar.
• Descreva pelo menos 2 atividades.

39. Prática: Criar mapa mental
Passo 6 – Ideias complementares – 5 min.
• Você pode adicionar detalhes para cada atividade adicionada.
Exemplo: hora da atividade, urgência, prioridade e etc.

40. Prática: Criar mapa mental
Passo 7 – Suas percepções – 5 min.
• Quais foram suas percepções ao criar o mapa mental?
• Quais foram os maiores desafios?
• O que lhe impede de utilizar mapas mentais para organizar,
planejar e documentar seu trabalho?

41. Dissecando o mapa de
impacto
• Mostra o escopo e suposições
• Permite a colaboração entre time técnico e de negócios
• É um mapa mental que evolui durante a discussão
• Visa responder 4 perguntas:
• Por que?
• Quem?
• Como?
• O que?

42. Por que?
• Por que estamos fazendo isso?
• Quais são os objetivos de negócio que estamos tentando
alcançar?
• É o objetivo que estamos tentando alcançar.
• Geralmente o objetivo está na cabeça das partes interessadas
sêniores.
• Geralmente quando comunicado é feito vagamente.

43. Por que?
• Saber o porquê é a chave para tomar boas decisões sobre
escopo, custo e etc.
• Colocar o porquê como a ideia central do mapa de impacto
garante que todos sabem o que estão realmente fazendo.
• Responder ao porquê permite que partes interessadas alinhem
expectativas.

44. Por que?
Para definir objetivos tenha em mente algumas regras (SMART).
• Specific ou específico
• Mesaurable ou mensurável
• Achievable ou atingível
• Realistic ou realístico
• Timely ou ligado ao tempo

45. Por que?
• Metas de negócios não são sobre contruir produtos de
software.
• Metas de negócios explicam porque algo é útil.
• Metas de negócios apresentam o problema que será resolvido.
• Metas de negócios não falam da solução.
• Exemplo: aumentar o faturamento em 6%.

46. Quem?
• Primeiro nível do mapa de impacto.
• Quem pode produzir o efeito desejado?
• Quem pode ser um obstáculo?
• Quem é o usuário da solução?
• Quem será impactado postivamente e negativamente?

47. Quem?
• Gerald Weinberg define qualidade como “o valor entregue para
alguém”.
• Para entregar resultados de qualidade é necessário identificar
quem são essas pessoas e o que é valor para elas.
• Mapas de impacto nos faz pensar nos grupos de partes
interessadas e nos segmentos de clientes.

48. Quem?
• 3 tipos básicos de atores, segundo Alistair Cockburn:
• Atores primários. São aqueles que atendem a meta do negócio.
• Atores secundários. São aqueles que fornecem serviços.
• Atores off-stage. São aqueles que tem interesse no
comportamento, mas não são afetados diretamente beneficiados
pela solução.

49. Quem?
• Recomendações para identificar os atores:
• Seja específico
• Evite a palavra usuário
• Identifique atores na seguinte ordem:
• Indivíduo específico
• Persona
• Papel ou cargo
• Grupo ou departamento

50. Como?
• É o segundo nível do mapa de impacto.
• Como devem os atores mudar seu comportamento?
• Como os atores podem nos ajudar a alcançar a meta de
negócio?
• Como os atores podem obstruir o sucesso da iniciativa?
• Esses são os impactos que estamos tentando criar.

51. Como?
• Anthony Ulwick diz que “a chave para o sucesso na entrega de
uma solução é entender quais trabalhos do cliente ele quer
pronto em vez das ideias deste sobre o produto”.
• Isso ajuda aos times de delivery a entender que suportar as
partes interessadas a ter seu trabalho pronto em vez de
apenas entregar funcionalidades.

52. Como?
• Robert Brinkerhoff sugere “focar nas mudanças desejadas no
trabalho das partes interessadas em vez de focar no trabalho
que as partes interessadas estão tentando alcançar”.
• Foco nas mudanças desejadas nos comportamentos dos
atores.

53. Como?
• A natureza hierárquica do mapa de impacto demonstra quem
cria o impacto e como ele contribui para a meta de negócio.
• Esta visualização nos permite decidir quais impactos melhor
contribuirão para a meta de negócio e a identificar riscos.

54. Como?
• Não liste todos os impactos que um ator deseja.
• Listar apenas os impactos que realmente ajudarão a atender a
meta de negócio.
• Impactos não são funcionalidades.
• Não listar ideias de software.
• Foco nas atividades do negócio
• Mostre a mudança no comportamento do ator e não apenas a
mudança.

55. O Que?
• É o terceiro nível do mapa de impacto.
• Somente depois de entender a meta do negócio, quem é
afetado e como será feito, é que podemos falar de escopo.
• O que podemos fazer para suportar os impactos exigidos?
• Esses são os entregáveis, funcionalidades e atividades
organizacionais.

56. O Que?
• Listas e documentos de especificação de requisitos são
shopping lists, pois não explicam o porquê tais coisas são
importantes.
• Mapear funcionalidades a metas de negócios é a forma mais
eficaz de identificar quais funcionalidades realmente vão
entregar valor para a organização e para as partes
interessadas.

57. O Que?
• Com o mapa de impacto as funcionalidades são
contextualizadas no impacto que devem suportar.
• Ligar funcionalidades a impactos e metas de negócios nos
permite visualizar as suposições das partes interessadas.
• Não é para fazer uma lista completa de funcionalidades.

58. O Que?
• As funcionalidades no mapa de impacto são refinadas
iterativamente à medida que os incrementos de software são
entregues ao cliente.
• Listar apenas funcionalidades de alto nível.
• Funcionalidades de alto nível podem ser decompostas
futuramente em histórias de usuários.

59. O Que?
• Essas histórias de usuários podem compor novas ramificações
no mapa de impacto.

60. Engenharia de requisitos
orientado a metas
• Os envolvidos entendem os objetivos, impactos esperados e
suposições.
• Planos detalhados não funcionam em vista das constantes
mudanças nos processos de negócios.
• Organizar o escopo em torno de metas permite evoluir,
priorizar, repriorizar, reagindo assim às mudanças nas
oportunidades que o mercado oferece e no aprendizado
contínuo que se obtém ao longo da construção do produto de
software.

61. Problemas resolvidos pelo
mapa de impacto
• Aumento contínuo de escopo
– A funcionalidade precisa suportar um impacto.
– Uma vez que o impacto foi alcançado, nada mais precisa ser feito.
Devendo assim passar passar para outro impacto.
• Soluções erradas
– Ajuda a pensar em alternativas
• Funcionalidades órfãs
– Funcionalidade que não apoia a meta de negócio deve ser
descartada.

62. Problemas resolvidos pelo
mapa de impacto
• Suposições falsas
– O mapa nos ajuda a ver quais suposições são invalidadas pelo
mercado e pela mudança.
• Priorização sem razão
– Sem entender a meta de negócio é impossível determinar o que é
realmente mais importante.

63. Porque uma ferramenta
visual?
• David Sibbet afirma que as reuniões são mais efetivas quando
se utiliza uma ferramenta visual. Isso acontece por que:
– A participação dos presentes aumenta em vista da apresentação
das ideias de forma visual.
– Uma visão geral permite a compração de ideias, descoberta de
padrões e achar mais ideias facilmente.
– Melhoria na recordação do que foi feito devido as imagens e ao
desenvolvimento progressivo das ideias.

64. Por que TI é vista como custo
e não como investimento?
• Time técnico só sabe conversar sobre software e
funcionalidades. Não sabe falar sobre negócios.
• Os relatórios informam apenas o progresso da construção dos
produtos de tecnologia. Não informam o impacto do que está
sendo feito nas operações do negócio.
• Geralmente quando planejamos tudo no início as perguntas
que o patrocinador faz é:
– Quanto vai custar?
– Quando vai estar pronto?

65. Por que TI é vista como custo
e não como investimento?
• Quando o foco se concentra nas metas de negócio e se tem
boas métricas podemos responder essas perguntas com outras
perguntas, como por exemplo:
– Quão valiosa é essa meta de negócio para você?
– Quanto você quer investir?
– Quando você planeja ter isso pronto?
• Atenção: Boas metas de negócio devem ser traduzíveis em
valores financeiros.

66. AVISO
• Nunca tente criar um mapa de impacto completo.
• Procure pelo caminho mais curto para atingir a meta do
negócio.

67. Mapa de Impacto – Passo a
passo
1. Preparação
1. Definir metas de negócios
2. Definir métricas
3. Planejar primeiro marco

68. Mapa de Impacto – Passo a
passo
2. Mapeamento
1. Desenhar ideia central
2. Identificar os atores
3. Identificar os impactos
4. Identificar os entregáveis

69. Mapa de Impacto – Passo a
passo
3. Refinamento
1. Achar alternativas
2. Identificar prioridades
3. Ganhar ou aprender

70. Vamos praticar?

71. Prática: Criar Mapa de
Impacto
• Organizem-se em grupos de 3 a 5 pessoas.

72. Preparação

73. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Cenário:
Empresa líder de mercado no segmento de produtos
farmacêuticos possui atualmente um portfólio de 150 produtos. A
alta concorrência força a empresa a reduzir constantemente sua
margem de lucro. A empresa planeja expandir sua atuação para
territorial e quer aumentar o faturamento. Para tal, a empresa irá
adquirir no próximo trimestre uma solução de ERP e a ampliação
de seu data center.

74. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 1 – Identifique a meta de negócio – 15 min.
• Quando objetivos não são comunicados claramente é
impossível identificar que a situação mudou e que uma
diferente solução é necessária.
• Uma boa declaração de missão é expressa em metas de
negócios desejadas.

75. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 2 – Definir boas métricas – 25 min.
• Quando tentamos mensurar metas de negócios descobrimos
muito sobre viabilidade e prioridade.
• Defina métricas respondendo as 5 perguntas abaixo:
1. O que nós iremos mensurar? (Escala)
2. Como iremos mensurar? (Medida)
3. Qual é a situação (valor) atual? (Benchmark)
4. Qual é o valor mínimo aceitável (Restrição)
5. Qual é o valor desejado? (Objetivo)
• Faça isso para cada meta de negócio identificada.

76. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 3 – Planejar primeiro marco – 20 min.
• Avalie as metas de negócios e suas medidas.
• Verifique se todas elas são necessárias para o primeiro marco.
• Como descobrir o que irá no primeiro marco? Pergunte!

77. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 4 – Repense o trabalho feito – 5 min.
• Avalie cada meta de negócio
• Avalie cada métrica
• Responda a pergunta: se alcançarmos o nosso objetivo com as
métricas que identificamos mas com um escopo
completamente diferente do planejado, nós conseguimos obter
sucesso?

78. Mapeamento

79. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 1 – Desenhe a ideia principal no centro da folha,
respondendo assim a pergunta Porque estamos fazendo isso?
– 5 min.

80. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 2 – Identifique os atores respondendo a pergunta Quem
nos ajudará?
– 20 min.

81. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 3 – Identifique os impactos respondendo a pergunta Como
eles irão ajudar?
– 20 min.

82. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 4 – Identifique os entregáveis respondendo a pergunta O
que estamos fazendo?
– 20 min.

83. Refinamento

84. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 1 – Ache alternativas – 20 min.
• O que mais esses atores podem fazer por nós?
• Quem mais pode ajudar? Como?
• Quem pode nos atrapalhar em atingir a meta de negócio
desejada?

85. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 2 – Identifique prioridades chave – 20 min.
• O que pode nos atrapalhar antes mesmo de iniciarmos a criar a
solução?
• Existe algum impacto de alto valor que pode facilmente ser
alcançado?
• Que suposições precisamos testar?
• Priorize agora os impactos! Não priorize os entregáveis.

86. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Passo 3 – Ganhe ou aprenda – 20 min.
Vamos definir o custo máximo ou o tamanho das tarefas
destinadas a aprendizagem. Para cada tarefa responda:
• Qual é a forma mais fácil de suportar essa atividade? O que
mais pode ser feito?
• Se a suposição é incerta, como podemos testá-la?
• Podemos testar a suposição sem software?
• Podemos começar a testar com um processo parcialmente
manual?

87. Prática: Criar Mapa de
Impacto
Último passo – 15 min.
• Quais são suas percepções ao criar o mapa de impacto?
• Quais foram os maiores desafios?
• O que o impede de utilizar mapas de impacto para organizar,
planejar e documentar?

88. Mapas de Impacto
Se o incremento de software entregue falhou em produzir o impacto
desejado é hora de rever a estratégia!

89. Mapas de Impacto
Mensure o progresso periodicamente e compare com as métricas do
marco.

90. Bibliografia
• Impact Mapping, Gojko Adzic, 2013
• How to Measure Anything: Finding the Value of ‘Intangibles’ in Business,
Douglas W. Hubbard, Wiley 2010

91. http://www.cbapmaster.com http://www.anelox.com