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Webaula 51 Entendendo o Lean IT

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Palestrante: Edilson Barros, PMP
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Webaula 51 Entendendo o Lean IT

  1. 1. Treinamento Lean IT Edilson Barros, PMP | Lean IT | 6 ∑ Green Belt
  2. 2. https://www.linkedin.com/in/edilsonbarros edilson.barros@projectstudy.com.br EDILSON BARROS, PMP  MBAem Gestãode Projetos(FGV)  MBAem GestãoEmpresarial(FGV)  Bacharelem EngenhariaMecânica(FTESM)  PósgraduaçãoEngenhariaPetróleo  PósgraduaçãoEngenhariaSubmarina(FUNCEFET) + 25 anosde experiênciaem Engenharia, + 10 anoscomGestãode Projetos + 1 anoem Treinamentoe Palestras. +10CERTIFICAÇÕES... .COM.BR  Licenciaturaem Matemática(FTESM)  Pós Graduaçãoem Docêncianonívelsuperior(UCM)  Mestrandoem Construçãoe MontagemIndustrial(UFF)  LeanManufacturingSpecialist(Flowservee FM2S)  LeanSix Sigma– GreenBelt(DresserWaynee FM2S)
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  5. 5. VAMOS NOS CONHECER? Por favor compartilhe conosco: • Nome e sobrenome • Sua profissão, função, cargo, resp. etc • Sua organização • Sua familiaridade com Agile | Lean | Kaizen • Sua familiaridade com Six Sigma • Sua expectativa com relação ao treinamento
  6. 6. APRESENTAÇÃO WORKSHOP 1.Objetivos do Workshop 2.Informações do Workshop O objetivo deste evento é apresentar os principais conceitos sobre a aplicação das técnicas Lean na TI, que permitem a transformação da área com foco no cliente, na eficiência, na transparência e na constante busca na redução de desperdícios. É uma visão geral baseada em nosso curso oficial EXIN e veremos os seguintes tópicos:
  7. 7. EMENTA DO WORKSHOP 1. Desafios das empresas de TI 2. O que é Lean 3. História das origens do Lean 4. Agile & Lean 5. Por que devemos ser Lean 6 . Os 5 princípios do Lean IT 7 . O que é Lean IT 8. Dimensões do Lean IT 9. Lean IT e outros frameworks 10. Certificação
  8. 8. DESAFIOS DAS EMPRESAS DE TI
  9. 9. POR QUE ADOTAR LEAN IT? Padronização Estabilidade Robustez  Colocar o cliente em primeiro lugar  Tornar a TI mais eficiente com a eliminação de desperdícios  Melhorar a entrega de serviço/software  Melhorar satisfação e retenção de colaboradores O recurso percebido como mais escasso na TI é o tempo! Uma vez que a TI é “trabalho intelectual”, é fundamental entender a produtividade de quem trabalha.
  10. 10. VISÃO EXTERNA EMPRESAS TI Complexo Demorado Foco somente no técnico Caro Não integrado Linguagem não integrada Não alinhada com os negócios
  11. 11. O QUE QUEREMOS COM O LEAN? O modelo Lean busca a melhor forma de vender, planejar, produzir e entregar para que o cliente possa perceber sempre algo excelente ao longo da cadeia. "Tudo o que estamos tentando fazer é reduzir a linha do tempo" Taiichi Onho
  12. 12. O QUE É O LEAN IT?  É a adaptação dos conceitos e práticas originados da filosofia Lean e do Sistema Toyota de Produção para a área da tecnologia da informação (TI)  Sua preocupação central é a eliminação de desperdício, pois ele é um trabalho que não agrega valor a um produto ou serviço  Pode ser aplicado em várias áreas da TI e em conjunto com vários outros frameworks LEAN IT PMB OK COBI T ITIL SCRU M PRIN CE 2 OUTR OS Frameworks focam na padronização dos processos. LEAN atua na melhoria contínua.
  13. 13. MOMENTOS NA HISTÓRIA DO LEAN 1887 1910 1920 1955 2000 Produção Artesanal Customização Mão de obra altamente especializada Alto Custo - ineficiente Produção Seriada Linha de produção seriada Especialização do trabalho Baixo Custo, sem Customização, Padronização Taylor Gerenciamento Científico Produtividade Mão de Obra Deming Processos Melhoria Contínua 1950 Sist Prod Toyota (STP) Foco na qualidade Just in Time Melhoria Contínua Jack Welch Provou o valor da melhoria contínua na GE Lean em Serviços Serviços e Saúde Melhoria da Produtividade 1990
  14. 14. ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO  O Sistema Toyota de Produção (STP), também denominado de Toyotismo ou Administração Enxuta, surgiu na década de 1950.  Apesar do que indica o nome, o toyotismo não é uma exclusividade da Toyota.  Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, são os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção.
  15. 15. ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO  Após a 2a. guerra mundial, as empresas no Japão estavam em ruínas. Nesta época a produtividade do Japão era um décimo da produtividade Americana.  Eiji Toyoda e Taiichi Ohno visitaram o complexo da Ford, com o objetivo principal de "reorganizar a fábrica japonesa (Toyota) e torná-la uma grande montadora de veículos". (SHINAGAWA, P. 1, 2009).  Toyoda e Ohno sairam de sua visita a Ford convencidos de que a diferença existente na "produtividade (dos trabalhadores) só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção". (SHINAGAWA, P. 1, 2009).  O objetivo da Toyota era: "Alcançar os americanos em 3 anos para sobreviver"
  16. 16. ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO  Após a 2a. guerra mundial, as empresas no Japão estavam em ruínas. Nesta época a produtividade do Japão era um décimo da produtividade Americana.  Eiji Toyoda e Taiichi Ohno visitaram o complexo da Ford, com o objetivo principal de "reorganizar a fábrica japonesa (Toyota) e torná-la uma grande montadora de veículos". (SHINAGAWA, P. 1, 2009).  Toyoda e Ohno sairam de sua visita a Ford convencidos de que a diferença existente na "produtividade (dos trabalhadores) só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção". (SHINAGAWA, P. 1, 2009).  O objetivo da Toyota era: "Alcançar os americanos em 3 anos para sobreviver"
  17. 17. ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO A Toyota focou em minimizar a quantidade de matérias-primas necessárias para a produção de carros e o tempo entre a compra dessas matérias e o envio da fatura ao cliente Tais ideias se tornaram conhecidas como o: SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)
  18. 18. SURGIMENTO DO STP O STP surgiu de 2 princípios básicos: O Jidoka se dá pela aplicação de 4 passos: 1. Detectar a anomalia 2. Parar a produção 3. Corrigir o problema imediatamente 4. Investigar e eliminar a causa-raiz Faz parte do conceito “qualidade na fonte” e “fazer certo na primeira vez”.
  19. 19. SURGIMENTO DO STP Just in time é um sistema de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata.  Significa entregar o que é pedido, quando e onde é requerido.  Isso implica na eliminação de estoques desnecessários e aumento de produtividade.
  20. 20. SURGIMENTO DO STP EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA TI? o No desenvolvimento de software no método tradicional, é comum que um time de analistas faça primeiro toda a especificação de um conjunto grande de requisitos para depois passar este conjunto para os programadores. Isto não é just-in-time. o Para ser just-in-time, o analista de requisitos deveria fazer a especificação do requisito quando e somente quando o programador precisar.
  21. 21. SURGIMENTO DO STP ALÉM DOS 2 PRINCÍPIOS BÁSICOS (JUST IN TIME & JIDOKA), A FILOSIFIA TOYOTA INCLUIU 2 PRINCÍPIOS SUPERIORES:
  22. 22. PERSONAGENS PRINCIPAIS
  23. 23. RECONSTRUÇÃO DO JAPÃO Após 2a. Guerra Mundial:  Redução da força de trabalho  2 consultores dos EUA foram convidados  Eles tiveram papel ativo ao ensinar técnicas sobre qualidade  Deming mostrou que poderiam aumentar a qualidade e reduzir os custos, ao reduzir o desperdício, o retrabalho, o desgaste de pessoal e os conflitos.  A chave é praticar a melhoria contínua e pensar na fabricação como um sistema e não como uma série de pedaços a serem otimizados. William Edwards Deming Joseph Moses Duran
  24. 24. CICLO DE DEMING  Deming foi o mais proeminente pelo ciclo PDCA  O PDCA é uma ferramenta da qualidade utilizada no controle de processos, que tem como foco a solução de problemas  Problemas são, na verdade, oportunidades para melhorar os processos  O ciclo PDCA também pode ser usado para introduzir melhorias.
  25. 25. ORIGEM DO TERMO “LEAN”  O termo surgiu pela 1ª. Vez, na década de 80, quanto John Kraficik, funcionário do MIT, escreveu um artigo sobre o STP e usou pela primeira vez o termo Lean (enxuto), em função da redução de quantidade, custos e tempo.  Mais tarde, em 1990, o termo LEAN foi cunhado no best-seller “A Máquina que Mudou o Mundo” de Womack, Jones e Roos, onde ficou evidente as vantagens do STP que traziam enormes diferenças em produtividade, qualidade e eliminação de desperdícios, consolidando definitivamente o termo.
  26. 26. O QUE É“LEAN”?  O Lean busca fazer com que a organização seja mais eficiente e consiga reagir adequadamente às demandas externas.  Busca aumentar a satisfação dos clientes através de uma melhor utilização de recursos.  Surge então o Lean Thinking (ou Mentalidade Lean), uma filosofia para aumentar a satisfação dos clientes através de uma melhor gestão dos recursos.  A filosofia Lean Manufacturig (ou apenas Lean) é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do STP.  Trata-se de um corpo de conhecimentos, cuja essência é a capacidade de eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemática.  Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas.  É por meio do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis.
  27. 27. O QUE É“LEAN”? Lean é em essência uma maneira de pensar e se comportar que gira em torno dos seguintes conceitos-chaves: LEAN Melhoria do valor entregue ao cliente Melhoria contínua em pequenos passos Redução de picos e quedas na produção Redução de desperdícios Envolvimen to de todos Desenvolvim ento de pessoas Foco em metas de longo prazo
  28. 28. A CONSEQUÊNCIA DO LEAN É UMA MUDANÇA DE PARADIGMA Gerência Tradicional Gerenciamento Lean Gerentes tem todas as respostas Gerentes devem fazer a pergunta certa (coach), colaboradores devem ter a resposta como um time Gerentes se concentram em pensar, colaboradores em executar Gerentes facilitam o trabalho para os colaboradores agregarem valor Gerentes sempre em suas salas Gerentes no chão de fábrica (Go and see) Tarefas são executadas conforme são solicitadas Tarefas são executadas SE agregarem valor Uma certa taxa de feito é aceitável Defeitos podem ser eliminados
  29. 29. AGILE & LEAN Fonte: Gunther Verheyen, “Scrum – A Pocket Guide (A Smart Travel Companion)”, 2013
  30. 30. SEMELHANÇAS DOS PRINCÍPIOS LEAN & AGILE LEAN AGILE Respeito pelas pessoas Times auto organizáveis Kaizen Inspecionar e Adaptar, curtos ciclos de feedback Prevenir/eliminar desperdício Nenhuma especificação, arquitetura ou infraestrutura não utilizada Inventário Pull (Kanban) Estimativas refletem a capacidade do time Gerenciamento Visual Irradiadores de informação Valor ao cliente Colaboração direta do negócio (PO) Otimizar o todo Time todo junto (inl. Stakeholders) Entrega rápida Iterações timeboxed com trabalho incremental
  31. 31. LEAN É UM JEITO DE PENSAR E AGIR LEAN é atuar sempre sobre:  Aumentar valor para o cliente  Reduzir desperdício  Gerenciar como um facilitador  Envolvimento de todos  Desenvolver pessoas  Melhoria contínua em pequenos passos Qualidade Entrega Custos Just in Time Jidoka Heijunka Padronização 5S Kaizen Estabilidade Robustez
  32. 32. POR QUE DEVEMOS SER LEAN? Qualidade Entrega Just in Time Padronização 5S Kaizen Estabilidade Robustez Satisfação Cliente  Focar no valor do cliente e pensar e atuar em resultados que melhorem a satisfação do cliente.  Melhorar a conexão entre cliente e organização para que estejamos comprometidos com diálogo com cliente  Melhorar os produtos devido ao contínuo processo de melhoria.  Aumentar envolvimento e motivação dos empregados  Antecipar entregas com a ajuda da redução de duração dos processos Valor Estratégico Financeiro  Benefícios financeiros devido à redução de desperdício  Otimização do trabalho de valor não agregado liberando tempo para outras atividades mais importantes.  Redução da duração entre a entrada do pedido e a entrega melhorando o fluxo de caixa  Possibilitar pagamentos antecipados
  33. 33. LEAN – BAIXA QUALIDADE TEM PREÇO Qualidade Entrega Just in Time Padronização 5S Kaizen Estabilidade Robustez Qualidade Entrega Just in Time 5S Kaizen Fora da Organização (Externo) Dentro da Organização (INTERNO)  Dano à reputação  Perda de confiança  Multas ou reclamações  Perca de permissão de operar  Oferecer mais garantias  Recall de produto  Mais regulamentações governamentais Efeitos Detecção Qualidade Entrega Just in Time Qualidade Entrega Just in Time  Retrabalho  Desperdício Recursos  Interrupção produção  Hrs extras excesso  Perda do espirito de equipe  Mais inspeções  Produtos defeituosos não podem ser entregues ao cliente  Melhorar padrões de qualidade Efeitos Prevenção
  34. 34. ADOTADA EM DIFERENTES SEGMENTOS Just in Time Padronização Toyota Estabilidade Robustez Manufatura Indústrias de processo Serviços Automotiva Produtos Industriais Construção Naval Aeroespacial Têxtil Dispositivos médicos Industria Química Farmacêutica Alimentícia Petróleo Operação naval & manutenção Advocacia Transp ferroviario Empresas aéreas Bancos Hospitais Seguradoras Hotéis consultoria Tecnologia da Informação
  35. 35. COMO CHEGAMOS AO LEAN IT?
  36. 36. OS 5 PRINCÍPIOS LEAN
  37. 37. LEAN É FOCADO NO VALOR AO CLIENTE Qualidade Entrega Just in TimeVALOR AO CLIENTE ka Padronização Kaizen Estabilidade Robustez Perfeição Fluxo de Valor Fluxo Pull (Puxado) Certo da 1ª vez, foco na qualidade e prevenção de defeitos Garantir que todas as atividades do processo agreguem valor aos olhos do cliente Criar fluxo contínuo na produção com Just In Time reduzindo picos e baixos volumes Demanda por gatilhos da cadeia de processo para diminuir estoques 1 3 4 5 2
  38. 38. PRINCÍPIO LEAN 1 – VALOR DO CLIENTE  Valor é aquilo que o seu cliente diz que é. É aquilo que ele espera de um determinado produto e serviço e pelo qual está disposto a pagar.  Busca-se entender o que realmente importa para o cliente.  Técnica “Voz do Cliente”  O que não agregar valor, é considerado desperdício.
  39. 39. PRINCÍPIO LEAN 2 – FLUXO DE VALOR  Pode ser visto como um processo de ponta a ponta, iniciado pelo cliente, o qual garante a entrega do valor desejado o mais rapidamente possível.  É composto por todas as tarefas e atividades usadas para trazer um produto ou serviço desde o conceito até o cliente e inclui todos os fluxos de informação, trabalho e materiais.  O mapeamento do processo é realizado para identificar gargalos e desperdícios.  A consequência da eliminação destes desperdícios é a redução do lead time.
  40. 40. PRINCÍPIO LEAN 3 – FLUXO  Significa que as atividades devem seguir umas às outras com o mínimo de interrupções e estoques intermediários.  O fluxo é concebido de tal modo que cada unidade que entre no fluxo seja conduzida para a sua conclusão sem interrupção  É o chamado “fluxo contínuo”. Valor do Cliente Fluxo de Valor Fluxo Sistema Puxado (Pull) Perfeição Lead time  Há estoques intermediários  Há tempo de espera entre as atividades (ou etapas)  Não há estoques intermediários  Não há tempo de espera entre as atividades (ou etapas)  O objeto que é finalizado por uma etapa é imediatamente tratado pela próxima etapa
  41. 41. PRINCÍPIO LEAN 4 – PULL (SISTEMA DE PRODUÇÃO PUXADA) Para falarmos sobre o sistema de produção puxado, primeiro temos que entender o sistema tradicional – o sistema empurrado, e as principais diferenças entre ambos. Sistema produtivo é baseado em previsões de vendas. É fazer o necessário quando necessário, reduzindo ao máx. o estoque.
  42. 42. PRINCÍPIO LEAN 5 – PERFEIÇÃO  É a busca pela melhoria contínua dos processos, pessoas, produtos, etc. com objetivo de sempre agregar valor ao cliente.  A essência da perfeição é fazer as coisas certas da primeira vez.  É necessário transparência no feedback para entender onde a entrega não atende às expectativas.  Precisamos criar um ambiente em que se aprenda com os erros.  Esta pode ser uma atividade sem fim.
  43. 43. DEFINIÇÃO DE LEAN IT (TI ENXUTA) "Lean IT é a aplicação dos princípios lean para todos os processo de TI." Fonte: Steve Bell
  44. 44. O QUE É LEAN IT? Entrega 5S5S “Lean IT é a extensão dos princípios do Lean Manufacturing e do Lean Service para o desenvolvimento e gerenciamento de produtos e serviços da tecnologia da informação. Sua preocupação central, aplicada no contexto de IT, é a eliminação de desperdício, onde desperdício é o trabalho que agrega valor para um produto ou serviço.”
  45. 45. LEAN IT CONTÉM ELEMENTOS DE DIVERSAS OUTRAS METODOLOGIAS DE SUCESSO Entrega 5S5S Evolução do Lean IT Six Sigma •Reduzir variação •Melhoria processo Características: •Estatística •DMAIC •Análise de Caixa Raiz Foco: Produto Estilo: Baseado fatos Lean Manufacturing •Eliminar Desperdício •Otimização de Processo Características: •Tangível •Previsível •Estruturado •Mensurável Foco: Máquina Estilo: Ajustar Lean Services •Eliminar desperdício •Profissionalização Características: •Intangível •Imprevisível •Caos •Não mensurável Foco: Pessoas Estilo: Mudança
  46. 46.  Lean em TI significa aplicar os princípios lean em pessoas e não em máquinas.  Almejar a perfeição significa elevar o nível de profissionalismo das pessoas envolvidas. Isso se traduz em melhorar suas capacidades de resolver problemas, de fornecer serviços com prazo e qualidade previsíveis, de trabalhar de forma autônoma e em equipe e de aumentar seu conhecimento.  Além de treinamento, isso significa assumir uma nova mentalidade focada em valor, fluxo de valor, fluxo, pull e perfeição. CARACTERÍSTICAS DO LEAN IT
  47. 47. LEAN IT COMPLEMENTA OUTROS FRAMEWORKS Qualidade Entrega Just in Time Padronização 5S Kaizen Estabilidade Robustez Posicionamento Lean IT  Lean IT não é uma orientação sobre assuntos de TI ou como os desafios de TI devem ser abordados  Lean IT é uma abordagem de melhoria genérica com foco em comportamento e atitude  O Lean IT é aplicado em todo o domínio de TI, desde requisitos até manutenção  Aplicar o Lean IT envolve toda a gerência e todos os funcionários  As melhores práticas de TI fornecem conteúdo de TI sobre coisas como arquitetura, gerenciamento de serviços ou segurança deve ser feito, contudo,  Elementos de atitude e comportamento de mudança não são cobertos nestes frameworks Melhores Práticas de TI Combinação  A combinação de práticas recomendadas de TI e Lean IT é muito poderosa  As melhores práticas de TI nos orientam sobre como um processo deve ser organizado  Ferramentas Lean são usadas para otimizar o processo e reduzir o desperdício
  48. 48. LEAN IT E A RELAÇÃO COM O ÁGIL  Métodos ágeis de gerenciamento de projeto como Scrum e XP estão fortemente relacionados com os princípios Lean.  O Ágil tem sua origem na aplicação da filosofia Lean para a área de desenvolvimento de software.  Foco no valor para o cliente:  Software funcionando  Produto viável mínimo  Assegura que os processos funcionem de forma que o software seja entregue rapidamente (fluxo) e no momento certo (puxado).  Existe um pensamento de melhoria contínua
  49. 49. DIMENSÕES DO LEAN IT Qualidade Entrega Just in Time Comportame nto & Atitude Padronização 5S Kaizen Estabilidade Robustez Performance Cliente Processo Organiza ção Metodologia de resolução de problemas
  50. 50. DIMENSÕES DO LEAN IT Qualidade Just in Time Comportame nto & Atitude Padronização 5S Kaizen Estabilidade Robustez Performance Cliente Processo Organiza ção Quem é o cliente? Qual o valor agregado para o cliente? A organização está estruturada para atender as demandas dos clientes? Trabalhamos como um time? Foco no cliente está realmente funcionando? Qual a duração das atividades de valor agregado? Qual a performance da equipe e dos indivíduos? Quais são as capabilidades do nosso processo?
  51. 51.  Cliente é o elemento mais importante do Lean  Lida com todos os aspectos da compreensão do cliente e do valor que ele está procurando.  Inclui ferramentas tais como a :  Voz do Cliente (Voice of Costumer)  Essencial para a Qualidade (Critical to Quality), onde identificamos e priorizamos características que precisam estar presentes. DIMENSÃO CLIENTE
  52. 52.  Analisa a forma como o valor é entregue através de fluxos de valor, integrando os princípios de fluxo contínuo, sistema puxado (push) e busca pela perfeição.  Inclui ferramentas como:  Modelo SIPOC  Mapa de Fluxo de Valor (MFV) DIMENSÃO PROCESSO
  53. 53.  Ajuda a determinar as medidas de desempenho necessárias para entender, gerenciar e orientar o desempenho da organização e processos.  Os aspectos principais são a definição de indicadores-chave de desempenho para:  Entender a saída de processos e entender e medir o uso do tempo dentro de uma organização de TI.  Identificar a disponibilidade e os requisitos para definir habilidades e conhecimentos necessários para a força de trabalho. DIMENSÃO DESEMPENHO
  54. 54.  Investiga os aspectos necessário para garantir que possamos orientar os recursos.  Inclui técnicas de gerenciamento visual  Além disso, precisamos decidir como organizar as pessoas para entregar valor máximo aos clientes. DIMENSÃO ORGANIZAÇÃO
  55. 55.  Ajuda a entender e compreender as principais características do comportamento Lean  É importante que todos dentro da organização compreendam estas características. DIMENSÃO COMPORTAMENTO & ATITUDE
  56. 56. INFORMAÇÕES DO TREINAMENTO PÚBLICO ALVO: Profissionais e estudantes de TI PRÉ-REQUISITO: É recomendável conhecimentos básicos em gestão de projetos e processos de TI CARGA HORÁRIA: 16 horas (Treinamento Presencial). DATAS: 26/11, 28/11 e 03/12, 05/12. HORÁRIO: 18:00 às 22:00 hs
  57. 57. MATERIAL DO ALUNO 1. Simulados em PDF 2. Ebook do Lean IT Foundation da LITA traduzido para o português 3. Ebook da ProjectStudy 4.Certificado de participação em PDF (pré-requisito para a prova) 5. Voucher Desconto para exames realizados através do EXIN Anywhere
  58. 58. CERTIFICAÇÕES LEAN IT
  59. 59. CERTIFICAÇÃO LEAN IT FOUNDATION
  60. 60. OBRIGADO!!!
  61. 61. Nossos patrocinadores
  62. 62. Nossas redes / Dúvidas e sugestões  Pesquisa de satisfação: https://goo.gl/forms/iFkGDfOzcdc3s4iJ2  Nosso site: http://www.projetoseti.com.br  Linkedin: https://lnkd.in/eFSjBgi  Facebook: https://fb.com/projetoseti.br  Youtube: https://www.youtube.com/c/projetoseti  Twitter: @projetoseti  Críticas e sugestões: contato@projetoseti.com.br

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