Fundamentos de Análise de Negócios

Fundamentos de Análise de Negócios

versão 1.2

Quem é o instrutor?

CBAP®, PMP®

• marcelomneves@gmail.com
• +15 anos de experiência
• Palestrando
• Fazendo análise de negócios
• Gerenciando Projetos
• Escrevendo
• Preside o IIBA®-RJ
2
Copyright© 2010 - Anelosoft®

Vamos nos apresentar?

• Qual é o seu nome?
• Qual é a sua empresa?
• Quantos anos de experiência?

3

Será que precisamos de analistas de negócios?

Será que as empresas precisam realmente de um
analista de negócios?
Apenas 35% dos projetos foram concluídos com sucesso em 2006. Fonte: CAOS Report 2007

Necessidade de otimização de processos

Terceirização
Exigências regulatórias

4

Será que precisamos de analistas de negócios?

Como o analista de negócios pode ajudar a
organização?
O analista pode ajudar antes mesmo do início do projeto.

O analista pode investigar as causa raiz de um problema antes de iniciar o projeto.

O analista ajuda durante o projeto na garantia de satisfazer as necessidades das
partes interessadas.

O analista de negócios pode e deve garantir que a solução que está sendo entregue
atende os requisitos levantados na fase de elicitação.

5

Vamos a um exemplo real

Como um analista de negócios poderia ajudar neste caso?

6

Como um analista de negócios poderia ajudar nesse caso?
A seguinte série de questões ilustra como um analista de negócios poderia ter ajudado a
resolver o problema utilizando a técnica dos 5 Por quês:

AN – “Por que o nível de serviço é um problema?”
Negócio – ‘Isto é um problema porque nossos clientes reclamam que os sites ficaram fora do
ar por muito tempo.’

AN – “Por que os sites ficam fora do ar?”
TI – “Nossos técnicos identificaram um defeito no sistema operacional Linux da Red Hat que
permitiu uma invasão por crackers.”

AN – “Por que os nossos técnicos ainda não aplicaram o patch de correção?”
TI – ‘Porque nós não localizamos o patch de correção.’

AN – “Por que ainda não localizamos o patch de correção?”
TI – ‘Porque nós não temos contratado o serviço de atualizações do sistema operacional da
Red Hat.’

AN – “Nós precisamos desse serviço?”
TI – ‘Certamente que sim’.
7

O IIBA – International Institute of Business Analysis

• O IIBA® é o Instituto Internacional de Análise
de Negócios sem fins lucrativos com o objetivo
de facilitar o trabalho de profissionais que
atuam na área de análise de negócios
• Fundado em 2003
• Edita e distribui o BABOK®
• Promove a certificação CBAP®

8

O BABOK® – Business Analysis Body of Knowledge

O BABOK® é o Guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de
Negócios
Contém técnicas, atividades e tarefas que o analista de negócios
utiliza no dia a dia
O BABOK® em português sai nos próximos meses
Está na versão 2.0
Acesso gratuito em http://www.babokonline.org

9

O que é análise de negócios?

Análise de Negócios é o conjunto de tarefas e
técnicas utilizadas para o trabalho, como ligação
entre as partes interessadas, a fim de
compreender a estrutura, as políticas e
operações da organização, para recomendar
soluções que permitam a organização alcançar
seus objetivos. – BABOK® 2.0

10

Quem é o analista de negócios?

Não precisa ter o cargo de analista
de negócios
Qualquer pessoa que realize as
atividades de análise de negócios
O AN pode possuir um dos 2 perfis:
TI e área de negócios
O AN geralmente se reporta para
um dos 3 departamentos: TI,
Unidade de Negócios e BACE

BACE - Business Analysis Center of Excellence
Também chamado de Escritório de Processos
O BACE é similar a um PMO
O BACE suporta os AN´s fornecendo uma lista de
técnicas e padrões

11

O que o analista de negócios faz?

Atividade (15 minutos): Faça uma lista das
atividades que o analista de negócios
executa no dia a dia.

12

O que o analista de negócios faz?

• Entende a organização
• Identifica necessidades e problemas, mesmo
que estas não estejam claramente identificadas
• Facilita o entendimento entre as partes
interessadas
• Sugere e valida as melhores soluções para a
organização
• Modela os processos
• Documenta os processos
• Coleta os requisitos
• Planeja as mudanças
• Trabalha em conjunto com o gerente de
projetos
• Trabalha em contato estreito com as partes
interessadas
• Avaliação a solução final

13

Analista de Negócios de TI versus Analista de Negócios

Analista de Negócios de TI Analista de Negócios

Trabalha no contexto dos Trabalha no contexto da
projetos de TI organização de um
modo em geral
Geralmente a solução é a
compra, desenvolvimento Foco em melhoria de
ou manutenção de processos
software e hardware
Trabalha junto as áreas
Trabalha fazendo o elo de de negócios da
ligação entre a TI e as organização
áreas de negócios da
organização

14

O que você faz?

• Que atividades de análise de negócios você
executa no dia a dia?
• Qual é o seu perfil de analista de negócios?
TI ou área de negócios?

15

Certificação CBAP® – Certified Business Analysis Professional

• Experiência de 7.500 horas (5 anos) em análise de negócios nos últimos 10 anos
• Experiência de 900 horas (6 meses) em pelo menos 4 das 6 áreas de conhecimento
listadas no BABOK®
• Segundo grau completo
• 21 horas de treinamento profissional nos últimos 4 anos (EEP)
• 2 Referências que certifiquem sua elegibilidade

• Experiência de 3.750 horas (5 anos) em análise de negócios nos últimos 7 anos
• Experiência de 900 horas em pelo menos 2 das 6 áreas de conhecimento listadas
no BABOK®
• Segundo grau completo
• 21 horas de treinamento profissional nos últimos 4 anos (EEP)
• 2 Referências que certifiquem sua elegibilidade

16

O Analista de Negócios e o time do projeto

• Patrocinador
• Gerente de Projetos
• Outros analistas de negócios
• Especialistas de negócio
• Desenvolvedores
• Analista da Garantia da Qualidade
• Arquiteto de TI
• DBA
• Fornecedores

17

O Analista de negócio e o Gerente de Projetos

GP => Responsável por garantir que o produto seja entregue no tempo e custo estimados
AN => Responsável por garantir que o produto seja construído de acordo com os requisitos

Gerente de Projetos

Primeiro a ser atribuído ao projeto
Planeja o projeto e garante que o time siga o plano
Gerencia mudanças, problemas e “faz o projeto andar”
Gerencia pessoas, recursos, riscos e escopo do projeto
Ajudar a vencer obstáculos

Analista de Negócios

Geralmente é atribuído ao projeto depois do seu início
Entende os processos e promove sua melhoria
Responsável por fazer a ponte entre as
partes interessadas e a TI
Aprende as necessidades do negócio e o contexto da
organização
18

O que torna alguém um bom analista de negócios?

• Ser bom comunicador
• Ter bom entendimento de negócios
• Ter conhecimento de tecnologia
• Ser desbravador
• Ser organizado para lidar com grande quantidade de
informação
• Ser flexível
• Entender o processo de desenvolvimento de software
• Conseguir determinar a causa raiz dos problemas
• Ter sempre a mão as ferramentas do bom AN

19

Termos e Conceitos Chave

Requisito é uma condição necessária para obter Domínio é a área que está em análise.
ou preencher certo objetivo.

Requisitos de Negócio
São declarações de alto nível de metas, objetivos
ou necessidades da organização.

Requisitos das Partes Interessadas
Solução é o conjunto de mudanças que afeta o
São declarações de necessidades de uma parte
estado corrente da organização com o objetivo
interessada ou um grupo delas.
de cumprir uma necessidade do negócio,
resolver um problema ou aproveitar uma
Requisitos Funcionais da Solução
oportunidade.
Descreve o comportamento da solução.

Requisitos Não-Funcionais da Solução
Descreve condições que a solução deve possuir.

Requisitos de Transição
Descreve capacidades que a solução deve reunir Regra de negócio define o
para facilitar a transição entre o estado corrente e comportamento do negócio e
estado futuro. independe de tecnologia.

20

Atividade em grupo (25 minutos)

Projeto: Um Laptop por Criança

21

Atividade em grupo (25 minutos)

Projeto: Um Laptop por Criança

“One laptop per child” (um laptop por criança) é um conceito. É um projeto de educação,
não um projeto de laptop. Pode ser implementado em mais de uma maneira, de forma
alguma limitado ao paradigma do chamado "laptop de US$100, da associação sem fins
lucrativos OLPC. O argumento para a OLPC é simples: muitas crianças — especialmente
aquelas em áreas rurais dos países em desenvolvimento — têm tão pouco acesso à escola —
em alguns casos só a sombra de uma árvore; que construir escolas e capacitar professores é
o único caminho — talvez o mais lento – para aliviar a situação. Ainda que programas de
construção de escolas e educação dos professores não devam parar, um outro método
paralelo aconselhado pela OLPC é potencializar as próprias crianças, engajando-as mais
diretamente na sua própria aprendizagem. Pode soar implausível equipar as crianças mais
pobres com laptops conectados, quando mesmo as mais ricas não os têm, mas não é esse o
ponto. Os laptops podem ser accessíveis e as crianças são mais capazes do que se acredita
que sejam.
Fonte: http://wiki.laptop.org/go/Um_Laptop_por_Criança

Enumere 5 requisitos de cada tipo (requisitos de negócio, das partes interessadas,
funcionais, não-funcionais e de transição) para o projeto acima.

22

Que conhecimento e habilidades o analista de
negócios precisa ter?

Habilidades necessárias do Analista de Negócios

Habilidades Técnicas

Habilidades Sociais

Conhecimento de TI

Conhecimento do Negócio

24

Habilidades Técnicas

UML
BPMN
BPD
Prototipação
DFD (Quê ?!!?!??!)
Testes
Técnicas de elicitação
Metodologias

25

Habilidades Sociais

• Aprendizado
• Poder de síntese
• Negociação
• Saber Analisar
• Criatividade

26

Conhecimento de TI

Conhecer Arquitetura
Conhecer Programação
Conhecer Ciclo de Desenvolvimento de Software
Utilizar Suíte de Escritório
Utilizar Ferramentas de Colaboração
Conhecer Software em Geral

Não precisa saber programar
Não precisa saber instalar software
Não precisa saber gerenciar projetos
Não precisa saber arquitetar aplicações

27

Conhecimento de Negócio

Missão
Representa a razão de existência de uma organização
Está intimamente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda missão
dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização.
Para definir a missão de uma organização algumas perguntas devem ser respondidas
como: Qual o nosso negocio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele quer ao
comprar nosso produto?

Visão
Deve ser a situação futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e
servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.
É o sonho da organização, é o futuro do negocio e onde a organização espera estar
nesse futuro.

Material de Marketing
Relatórios Financeiros
Plano Estratégico
Processos
Objetivos
Pessoas

28

Exemplo – Google

29

Conhecimento de Negócio – Cadeia de Valor

Fonte: MICHAEL PORTER, 1985

A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de
satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda
até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.

30

Conhecimento de Negócio – Cadeia de Valor

São as atividades relevantes de uma empresa:
a) atividades que representam custos importantes
b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

“Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto “

“A cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes e sim um sistema de atividades
interdependentes”

“O modo como cada atividade é executada, combinado com seu custo, determinará se uma
empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor
é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim,
para a diferenciação”

“As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva.
Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a
vantagem competitiva”

“O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição competitiva de uma empresa”

Fonte: Michael Porter, 1989

31

Tipos de Processo

• PRIMÁRIOS – Processos que adicionam valor ao produto/serviço que a organização
fornece ao cliente.
– “Core business”
– Não podem parar
– Processos Primários = $$$

• APOIO – Não adicionam valor, porém são necessários para garantir que os processos
primários continuem a funcionar.
– Exemplo: TI
– “É só despesa!”

• GESTÃO– Processos que gerenciam os processos primários e de apoio

Os processos são delimitados por regras.

32

Regras

Define ou restringe algum aspecto do negócio

Define como os processos vão ser executados

São criadas pela organização

São criadas por organismos externos a organização

33

Objetivos

Constituem a estratégia da organização

É o que a organização deseja atingir

Podem ser distribuídos pela organização

34

O que é estratégia?

Kaplan e Norton dizem que estratégia é:

“como a organização pretende criar valor para os clientes e seus acionistas.”

“se baseia na proposição de valor diferenciada para os clientes.”

35

A estratégia

Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar
um conjunto de atividades em que a organização será excelente,
criando a diferenciação sustentável no mercado. Isso pode
consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os
concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém com um
custo mais baixo que os concorrentes.

Sua solução é ser diferente. Portanto, Porter sugere que as
empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades
em relação aos concorrentes para fornecer um conjunto único
de valor.

Além disso, Porter alerta que, para as empresas serem diferentes
de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o
que fazer e o que não fazer.

Qual é a estratégia da Apple?

36

Resumo

A missão gera estratégias.

As estratégias são implementadas através de táticas.

A visão é composta de objetivos.

Os objetivos são divididos em metas.

Os objetivos são alcançados através de processos.

As regras definem ou impõe algum limite a tudo.

37

Modelos de Ciclo de Vida de Desenvolvimento de
Software

Modelo em Cascata
Vantagens

• Fases bem definidas
• Foco no planejamento
• A fase seguinte só se inicia,
geralmente, caso o cliente aceite os
artefatos produzidos na fase
anterior.

Desvantagens

• Exige que o cliente estabeleça todos
os requisitos no início do projeto
• Cliente só começará a visualizar o
Fonte: Wikipedia
produto apenas perto do fim do
projeto
• Alguns membros de equipe do
projeto precisam esperar que outros
membros terminem as tarefas
dependentes para que o projeto
prossiga

39

Modelo Ágil
Vantagens

• Diminuição da expectativas dos clientes por entregas
• Rápida adaptação a mudanças
• Maior satisfação dos clientes

Desvantagens

• Não tem como foco o gerenciamento de riscos
• O projeto, até a sua entrega final, pode ter um prazo
maior do que o esperado.
• A determinação da data fim do projeto é feita apenas
ao longo deste
• Custo do projeto também é conhecido apenas ao
longo do projeto
• Exige mais tempo no controle dos custos
Fonte: www.modernanalyst.com
Exemplos:
XP, FDD, SCRUM, DSDM e ASD

40

Exemplo - SCRUM

SCRUM é uma metodologia ágil para construção de
software de forma incremental e em ambientes
complexos, onde os requisitos NÃO são claros ou mudam
frequentemente.

Fonte: Wikipedia

Características:
• SCRUM divide o desenvolvimento em SPRINTS de 30 dias
• Equipes de no máximo 7 pessoas
• Funcionalidades definidas no início de cada SPRINT
• Reunião diária de 15 dias minutos onde o time expõe o que será feito
• Todos devem responder às seguintes perguntas:
O QUE VOCÊ REALIZOU DESDE A ÚLTIMA REUNIÃO?
QUAIS PROBLEMAS VOCÊ ENFRENTOU?
NO QUE VOCÊ TRABALHARÁ ATÉ A PRÓXIMA REUNIÃO?
41

Áreas de Conhecimento do BABOK®

Copyright© 2010 - Anelosoft® 43

Áreas de Conhecimento do BABOK®

Planejamento da Análise de Negócios

Análise Corporativa

Elicitação

Análise de Requisitos

Gerenciamento e Comunicação de Requisitos

Avaliação e Validação da Solução

Competências Fundamentais

44

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios é a área de conhecimento que descreve
o planejamento da análise de negócios e apenas dela.

Destaca as técnicas e tarefas para o planejamento e organização das atividades de requisitos e o
trabalho de monitoramento da análise de negócios para garantir que a mesma produza os
resultados desejados.

Uma das técnicas dessa área de conhecimento é a Análise das Partes Interessadas. Essa análise
está limitada as partes interessadas nas atividades da análise de negócios. O foco do BABOK® 2
foi alterado no que tange as iniciativas. Antes utilizavam-se termos como ciclos de
desenvolvimento de sistemas “em cascata”, “iterativo” e “ágil”. Estes termos foram substituídos
por ciclo de vida de projetos "orientado ao planejamento" e "orientado a mudança".

Foi acrescentado no BABOK® 2 a tarefa de monitorar e medir o desempenho da análise de
negócios.

45


Objetivo
Identificar tarefas da análise de negócios e as partes interessadas
que interessam para a análise de negócios

Responde a seguinte pergunta
O que eu preciso fazer?

Valor
Quem precisa ser envolvido
O que precisa ser feito
Monitorar progresso
Como coordenar ações de Análise de Negócios
com as demais ações do projeto
46


47


1 - Planejar a Abordagem da Análise de Negócios

Descreve o processo geral para o trabalho.

Descreve COMO e QUANDO as tarefas serão executadas.

As técnicas utilizada e as entregas produzidas.

48


2 - Conduzir a Análise das Partes Interessadas

É a atividade que envolve descobrir o seguinte:

• As partes interessadas afetadas pela iniciativa proposta
• As partes interessadas afetadas que compartilham a mesma necessidade do
negócio

Inicia assim que a necessidade de negócio ou oportunidade for identificada.

Uma das principais ferramentas utilizada aqui é a Matriz RACI.

A saída desta atividade é a lista das partes interessadas, seus papéis e
responsabilidades que inclui:
• Lista de papéis exigidos
• Nomes e títulos das partes interessadas
• Categoria das partes interessadas
• Localização das partes interessadas
• Necessidades especiais
• Descrição da influência e interesse das partes interessadas
• Descrição do nível de autoridade das partes interessadas
49


3 - Planejar as Atividades da Análise de negócios

O analista de negócios precisa determinar:
• O escopo do trabalho da análise de negócios
• Entregas exigidas
• Estimar esforço para realizar as entregas no tempo certo
• Identificar ferramentas para medir o progresso do seu trabalho
• Identificar quais atividades e como elas serão executadas
• Determinar as métricas de qualidade das suas entregas

A saída desta atividade é o Plano de Análise de Negócios.

50


4 - Planejar a Comunicação da Análise de Negócios

Planejar a comunicação envolve:

• Qual é a melhor forma de receber, distribuir, acessar e atualizar a informação
• Qual é a melhor maneira de se comunicar com as partes interessadas

O Plano que é gerado ao fim desta atividade inclui o seguinte:

• O que precisa ser comunicado
• Qual é o método mais apropriado
• Quem será comunicado
• Quando a comunicação deve ocorrer
• Necessidades e restrições das partes interessadas relevantes para a comunicação
• Abordagem da comunicação
• Tipos de comunicação
e outros ...

51


5 – Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos

O Processo de gerenciamento de requisitos inclui:

• Aprovação dos requisitos para implementação
• Gerenciamento de mudanças
• Determinar o processo para uma determinada iniciativa ou projeto
• Quem irá ser informada das mudanças
• Quem precisa saber das mudanças aprovadas
• Como as mudanças serão analisadas, aprovadas e implementadas

52

Elicitação – BABOK® 2

Elicitação é a área de conhecimento que essencialmente enumera técnicas para
descobrir/coletar requisitos.

Existem 9 técnicas utilizadas na elicitação:
• Brainstorming
• Entrevistas
• Workshop de requisitos
• Análise de Documentação
• Grupos Focais
• Análise de Interfaces
• Observação
• Prototipação
• Pesquisa/questionários



Objetivo
Coletar (elicitar) requisitos das partes interessadas

Do que as partes interessadas precisam?

Valor
Técnicas para coleta dos requisitos



1 - Preparar para Elicitação

O objetivo desta atividade é garantir que todos os recursos necessários para as atividades de elicitação estão
organizados e agendados.

Preparar para Elicitação envolve construir um cronograma detalhado para uma atividade de elicitação,
definindo datas e atividades específicas.

A saída desta atividades são os recursos agendados e o material de apoio.



2 - Conduzir a Atividade de Elicitação

O propósito dessa atividade é fazer a elicitação propriamente dita.

Existem 9 técnicas utilizadas na elicitação:
• Brainstorming
• Entrevistas
• Workshop de requisitos
• Análise de Documentação
• Grupos Focais
• Análise de Interfaces
• Observação
• Prototipação
• Pesquisa/questionários

A saída são os resultados da elicitação.



3 - Documentar Resultados da Elicitação

O propósito desta atividade é registrar o resultado das atividades de elicitação.

A saída desta atividade são os requisitos com o status DECLARADO e também as preocupações das partes
interessadas. Essas preocupações incluem: problemas, riscos, premissas, restrições e qualquer outra
informação relevante.



4 - Confirmar Resultados da Elicitação

O objetivo desta atividade é validar que os requisitos foram registrados conforme o entendimento passado
pela parte interessada.

As seguintes técnicas podem ser utilizadas para validar os resultados: Observação e Entrevista.

A saída desta atividade são os requisitos com o status DECLARADO e CONFIRMADO.


Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2

Esta área de conhecimento inclui atividades e técnicas para o gerenciamento e comunicação de
requisitos através do ciclo de vida do projeto e além dele.

Uma das tarefas dessa área de conhecimento é o registro dos requisitos.



Objetivo
•Comunicar resultados da análise de negócios
•Identificar e gerenciar as mudanças

Todas os envolvidos entenderam e estão de acordo?

Valor
•Entendimento único entre as partes interessadas
•Formalização do que foi acordado
•Garantia de que as metas e objetivos de negócio foram
alcançados através da solução


1 - Gerenciar Escopo e Requisitos da Solução

O propósito é obter e manter consenso entre as partes interessadas chave com relação a solução que será
entregue e os requisitos que serão implementados.

Envolve as seguintes tarefas:

• Obter aprovação das partes interessadas
• Gerenciar problemas
• Utilizar o processo de gerenciamento de mudanças

A saída desta atividade são os requisitos com status APROVADO.



2 - Gerenciar Rastreabilidade dos Requisitos

O propósito é manter relacionamentos entre objetivos de negócio, requisitos, outras entregas e
componentes da solução para suportar a análise de negócios e outras atividades.

A rastreabilidade de requisitos documenta a “genealogia” de cada requisito.

A saída desta atividade é são os requisitos com status RASTREADO.



3 - Manter Requisitos para Reutilização

Esta atividade envolve:

• Identificar requisitos de longa duração para a organização
• Criar um repositório para os requisitos

A saída desta atividade são os requisitos com status MANTIDOS e REUTILIZÁVEIS.



4 - Preparar Pacote de Requisitos

O objetivo desta tarefa é selecionar e estruturar requisitos para garantir que estes foram efetivamente
comunicados, foram perfeitamente entendidos e são utilizáveis pelas partes interessadas.

A preparação do pacote de requisitos pode ser feita para:
• Planejamento e avaliação de qualidade
• Avaliação de alternativas
• Revisão
• Implementação
• Preparar para reutilização


Análise Corporativa – BABOK® 2

Como os projetos são formados e de onde os gerentes da sua organização tiram suas ideias
para os projetos? Como você pode certificar-se de que seu projeto terá a chance de ser bem
sucedido? Tudo isso começa com uma análise corporativa.

Análise Corporativa é a área de conhecimento que fornece um contexto para outras atividades
e identifica soluções para atingir as necessidades do negócio.

Ajuda a avaliar o estado presente e futuro da organização para compreender as mudanças
necessárias para atingir as metas e objetivos.

O que é projeto? Um projeto é um conjunto único de tarefas ou atividades que levam a um
resultado esperado.

A criação e o desenho de um carro novo é um projeto, mas a sua fabricação não.



Objetivo
•Entender a organização na qual está trabalhando
•Entender o contexto

Porque estamos fazendo isso?

Valor
Visão clara do contexto permitindo uma prospecção dos desafios que estão por vir



Como um analista de negócios determina os esforços que devem ser empregados para
desenvolver uma análise em particular?

Um projeto caro e de grande visibilidade necessita de uma análise excepcionalmente completa e
bem documentada?

O objetivo fundamental é fornecer aos que geram decisões a quantidade certa de informações
necessárias para se chegar a uma conclusão.

Os fatores que determinam o rigor da análise podem incluir:
• Grau de risco
• Extensão do projeto
• Complexidade do projeto
• Tamanho (ou impacto potencial) do projeto
• Alterações introduzidas no projeto
• Dependência de outros projetos ou operações

Que projeto irá exigir maior análise? Desenvolver um sistema de controle de ligações ou enviar
o homem à lua?
70

1 - Definir Necessidade do Negócio

Define o problema ou a oportunidade que a análise de negócios está trabalhando.
É um passo crítico para o analista de negócios.

A forma como a necessidade do negócio é definida determina as alternativas de soluções,
as partes interessadas que serão consultadas e a abordagem de solução será avaliada.

Esta tarefa gera a definição completa da necessidade do negócio.

2 - Avaliar Lacunas de Capacidade

Identifica as novas capacidades que a organização precisa reunir para alcançar a
necessidade do negócio.

Esta tarefa gera a lista de capacidades necessárias que a organização precisa ter.


3 - Determinar Abordagem da Solução

Determina a abordagem de solução mais viável para a organização alcançar a necessidade do negócio.

Descreve uma abordagem geral de como a organização vai criar ou adquirir as novas capacidades para
alcançar a necessidade do negócio. Exemplo: Compra de software, implantação de novo processo ou a
descrição da metodologia a ser utilizada.



4 - Definir Escopo da Solução

Descreve em detalhes a nova solução o suficiente para as partes interessadas entenderem o que
foi definido.

Esta tarefa gera o escopo da solução.

5 - Definir Business Case

Descreve a justificativa para o projeto em termos de valor para o negócio.
Para escrever o business case os seguintes documentos são necessários:
• Premissas e restrições
• Necessidade do negócio
• Escopo da solução
• Preocupações das partes interessadas

O que está incluído no business case?
1. Benefícios
2. Custos
3. Avaliação de Risco
4. Como os custos e benefícios serão avaliados
73


Quais são os passos para desenvolver o escopo de um projeto?

O BABOK sintetiza a tarefa de levantamento de escopo em 4 etapas:

1. Declaração preliminar do escopo (pode incluir funções, funcionalidades e
interações com outros sistemas e pessoas).
2. Descrever a abordagem geral de condução do projeto.
3. Desenvolver uma estimativa de alto nível de tempo e custo.
4. Desenvolver uma estrutura de quebra de trabalho de alto nível.


Atividade (30 minutos):
Turistas estrangeiros não têm vez nos sites das empresas aéreas brasileiras – Fonte O globo 10/09/2010
Teste mostra que, no país da Copa de 2014, páginas exigem CPF e até CEP
Para o americano Giso Broman, a fluência adquirida em mais de uma década estudando o português seria suficiente
para conhecer o Brasil sem limitações.
Com apenas 17 dias para viajar por aqui, resolveu planejar tudo antes. Passaria por São Paulo, Minas Gerais e Espírito
Santo. De Winsconsin, estado onde mora, tentou comprar as passagens de avião nos sites das companhias brasileiras.
Foi aí que surgiu uma barreira maior do que a língua: não era possível comprar sem CPF.
Broman se deparou com o problema de todos os estrangeiros que tentam viajar pelo Brasil: as companhias aéreas do
país que sediará a próxima Copa em 12 cidades, nas cinco regiões, não estão preparados para atender a essa
demanda.
É a conclusão de uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Relações com o Cliente (IBRC) a pedido do
GLOBO.
Além de exigir CPF, são diversas as dificuldades detectadas.
Alguns sites não têm opção em inglês; exigem muitos cliques e campos de preenchimento; pedem dados
inadequados para estrangeiros (como CEP); e às vezes só têm um e-mail para atender ao passageiro.
— Identificamos um enorme gargalo no setor de turismo brasileiro, que reflete a falta de visão de negócio das
empresas.
Imagine se a Copa fosse hoje! — afirmou Alexandre Diogo, presidente do IBRC. — O estrangeiro fica obrigado a
comprar passagens em agências de viagem, que em geral oferecem preços maiores, ou a contar com a boa vontade
de algum brasileiro disposto a fazer a compra.


Análise de Requisitos – BABOK® 2

Análise de Requisitos é a área de conhecimento que muitos consideram como sendo “core” para o
analista de negócios.

Análise de Requisitos lida com a forma como as necessidades das partes interessadas são analisadas,
estruturadas e documentadas.

O BABOK® 2 apresenta 11 técnicas que são primariamente utilizadas na análise de requisitos.



Objetivo
Analisar os dados coletados

O que a solução precisa ser capaz de fazer?

Valor
Descrição clara e completa dos requisitos que
permitirão a construção de a solução desejada



1 - Priorizar Requisitos

Esta atividade tem como objetivo garantir que o esforço de análise e implementação tenha como foco os
requisitos mais críticos.

A saída desta atividade são os requisitos com status PRORIZADO.



2 - Organizar Requisitos

O objetivo desta tarefa é criar uma visão dos requisitos de forma que possam ser entendidos claramente por
todas as partes interessadas.

Neste caso os requisitos modem ser modelados para organizar os requisitos. Podem ser utilizadas as
seguintes ferramentas:
• Classes de usuários
• Casos de uso
• Perfis
• Papéis
• Eventos
• Processos
• Regras

A saída desta atividade são os requisitos estruturados de forma organizada e legível.



3 - Especificar e Modelar Requisitos

O objetivo é modelar os requisitos de forma a tornar inteligível a comunicação de requisitos com as partes
interessadas.

É nesta atividade que podem ser utilizados DFD´s, a modelagem de dados, análise de regras de negócios,
entre outras.

A saída desta atividade são os requisitos com status ANALISADO, ou seja, requisitos especificados e
modelados.



4 - Definir Premissas e Restrições

O objetivo desta atividade é identificar as premissas e restrições.

A saída desta atividade é a lista de premissas e restrições.



5 - Verificar Requisitos

O objetivo desta atividade é garantir que as especificações e modelagem de requisitos seguem um
determinado padrão de qualidade o suficiente para direcionarem o trabalho no futuro.

Envolve verificar se os requisitos foram definidos corretamente.

A saída desta atividade são os requisitos com status VERIFICADO.



6 - Validar Requisitos

O objetivo desta atividade é garantir que todos os requisitos suportam a entrega de valor para o negócio,
preenchendo os objetivos e metas, e atende as necessidades do usuário.

ATENÇÃO: O analista de negócios não é responsável apenas pela definição do escopo e dos requisitos. O
analista de negócios está comprometido com a entrega de uma solução que atende completamente os
requisitos das partes interessadas.


Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2

Depois que os requisitos foram aprovados, eles precisam ser implementados. Para tal, a área de
conhecimento Avaliação e Validação da Solução garante a escolha da melhor solução.

Esta área de conhecimento também menciona o papel do analista de negócios em facilitar a
implementação e ajudar a resolver qualquer problema pós-produção.



Objetivo
Garantir que a melhor solução será escolhida

A solução faz o que se propõe a fazer?

Valor
•Avaliação das diferentes alternativas
•A escolha entre as alternativas



1 - Avaliar Solução Proposta

O propósito desta atividade é avaliar se as soluções propostas atendem os requisitos das partes interessadas.

Pode ser utilizada para comparar soluções.

Exige o entendimento de cada alternativa.

A saída desta atividade é a avaliação da solução proposta.



2 - Alocar Requisitos

Esta atividade envolve alocar requisitos de solução e das partes interessadas para maximizar o valor entregue
ao negócio dada as opções e alternativas geradas pelo time de desenho.

A saída desta atividade são os requisitos com status ALOCADO, ou seja, requisitos que estão prontos para
serem implementados.



3 - Avaliar Prontidão da Organização

O objetivo desta atividade envolve avaliar se a organização está pronta para fazer uso efetiva da nova
solução.

A saída desta atividade é a avaliação da prontidão da organização.



4 - Definir Requisitos de Transição

Esta atividade tem como objetivo definir os requisitos de transição, ou seja, as capacidades necessárias para
a transição da solução existente para a nova solução.

A saída desta atividade é a identificação dos requisitos de transição.



5 - Validar Solução

O objetivo desta atividade é validar se a nova solução atinge a necessidade do negócio.

As saídas desta atividade são:

• Defeitos
• Ações de mitigação
• Avaliação da nova solução



6 - Avaliar Desempenho da Solução

Esta atividade tem como objetivo avaliar o funcionamento das soluções com o objetivo de identificar
oportunidade de melhoria.

A saída desta atividade é a avaliação de desempenho da solução.


Competências Fundamentais – BABOK® 2

As Competências Fundamentais não representam uma área de conhecimento.

As competências listadas no BABOK® visam melhorar a efetividade do analista de negócios em
realizar o trabalho da análise de negócios.


Competências Fundamentais – BABOK® 2


34 Técnicas - BABOK®
1 Definição do Critério do Aceite e Avaliação 18 Observação
2 Benchmarking 19 Modelagem da Organização
3 Brainstorming 20 Rastreamento de Problemas
4 Análise de Regra de Negócios 21 Modelagem de Processos
5 Dicionário de Dados e Glossário 22 Prototipação
6 Diagramas de Fluxo de Dados 23 Workshops de Requisitos
7 Modelagem de Dados 24 Análise de Riscos
8 Análise de Decisão 25 Análise da Causa Raiz
9 Análise de Documentação 26 Cenários e Casos de Uso
10 Estimativa 27 Modelagem de Escopo
11 Dinâmicas de Grupo 28 Diagramas de Sequência
12 Decomposição Funcional 29 Diagramas de Estado
13 Análise de Interfaces 30 Revisões Estruturadas
14 Entrevistas 31 Pesquisas/Questionários
15 Processo de Lições Aprendidas 32 Análise SWOT
16 Métricas e Indicadores Chave de Desempenho 33 Histórias do Usuário
17 Análise de Requisitos Não-Funcionais 34 Avaliação de Fornecedores


O que são regras de negócio?

Do ponto de vista de negócios uma regra de negócio é a orientação de que existe uma obrigação
concernente a conduta, ação, prática ou procedimento dentro de uma esfera ou atividade particular.

Duas características importantes de uma regra de negócio são:

1. Deve haver uma motivação explícita para isso.
2. Deve ter um regime de execução afirmando quais serão as consequências caso a regra seja
quebrada.

Do ponto de vista de TI uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto
do negócio. Destina-se a afirmar a estrutura do negócio, ou para controlar ou influenciar o
comportamento do negócio.


Regras de negócio e processos
No corpo humano, o controle é feito pelo sistema
nervoso, uma organizada coleção de nervos que se
conectam aos músculos. Operações de negócio tem
que ter similar coordenação de comportamento.
Esta coordenação é suportada pelas regras de
negócio.

No corpo humano, o poder é fornecido pelos
músculos, e nas operações de negócio, ela é
suportada pelos processos. Nervos e músculos são
coisas distintas, regras de negócio e processos
devem ser separados também.

Este princípio de separação é chamado Rule
Independence. Não incorporar regras de negócios
em processos tem enormes benefícios.
Business Rule Concepts, 3rd Edition, by Ronald G. Ross, August, 2009


Regras de negócio e processos
Regras de negócios devem ser externalizadas de
processos e estabelecidas como um recurso
separado.

Rule Independence permite o gerenciamento direto
das regras de negócio. Outros benefícios incluem
melhores modelos de processo e um maior
alinhamento com o negócio.

Regras de negócio colocam a organização na
verdadeira estrada da agilidade..
Business Rule Concepts, 3rd Edition, by Ronald G. Ross, August, 2009


Como identificar uma regra de negócio?
Considere a seguinte regra: A autenticação do usuário deve ser cancelada se o usuário informar uma
senha errada mais do que 5 vezes.

Será que essa regra é uma regra de negócio?

Para que uma regra seja uma verdadeira regra de negócio a regra precisa passar pelos 5 testes
abaixo:

Teste 1. A regra tem que ser viável.

Teste 2. A regra tem que ser sobre negócio, e não sobre um sistema que apóia o negócio ou uma
plataforma utilizada para implementar um sistema. A regra de ouro aqui é a seguinte: se não existir
um sistema, mesmo um lápis e papel, será que a regra continua a ser importante para o negócio?

Teste 3. A regra tem que ser expressa na linguagem de negócios e não na linguagem de sistemas ou
plataforma. Uma pessoa de negócio tem que ser capaz de entender a regra sem ter sido treinada em
TI.


Como identificar uma regra de negócio?
Teste 4. A regra tem que estar sob a jurisdição de negócios. "Sob a jurisdição de negócio" entende-se
que a empresa pode adaptar, rever e suspender a regra de negócio como lhe aprouver. Se a regra não
está sob a jurisdição de negócios nesse sentido, então não é uma regra de negócio. Por exemplo, a "lei"
da gravidade não é obviamente uma regra de negócio. Nem são as 'regras' da matemática.

Teste 5. A regra deve tender a remover um certo grau de liberdade. Se é dada alguma orientação, mas
não tendem a retirar algum grau de liberdade, ele ainda pode ser útil, mas não é uma regra, por si só.

Essa orientação é chamado um conselho (ou às vezes uma não-regra).

Considere a seguinte afirmação: A conta bancária pode ser aberta por uma pessoa de qualquer idade.

Embora a declaração dá uma certa orientação de negócio, ela não o faz diretamente:
Coloca uma obrigação ou proibição de conduzir os negócios.
Como a instrução não remove um grau de liberdade, não expressa uma regra de negócio.


Guia para declaração de regras de negócios
Ao declarar uma regra de negócio, verifique esta lista de diretrizes para garantir que você está definindo
uma regra de forma clara, consistente e exata:

• Declarativas: As regras de negócios não são declaradas de forma procedural. A regra é declarada.
• Precisa: Uma regra de negócio deve estar aberta a uma única interpretação. Se o regra pode ser
entendida como mais uma coisa, você precisará rever a declaração da mesma.
• Atômica: Uma regra de negócio contém um único pensamento completo, não mais de um. A regra de
negócio deve ser indivisível, se você tentar quebrar uma verdadeira regra de negócio em partes, você vai
perder informações.
• Consistente: Um conjunto de regras de negócios não deve conter regras conflitantes.
• Não-redundante: Um conjunto de regras de negócios não deve conter regras que indiquem a mesma
informação.
• Orientadas ao negócio: As regras devem usar termos que sejam significativos e confirmado em todo o
âmbito do negócio.
• Propriedade do negócios: As regras de negócio são definidas pelo pessoa de negócios e apenas eles
podem modificá-la, ou afirmar que a regra não é mais válida (excluir as regras).
• Pode também utilizar outras regras: As regras de negócios, podem compor outras regras.
Um equívoco comum é que "atômica" significa "não utilizar outras regras".


Atributos de regras de negócio para a criação do repositório
Você precisa capturar os seguintes atributos das regras de negócio para a criação de um
repositório:

• Nome da regra

• Status (proposto, validado, aprovado, ou arquivado)

• Entrada em vigor

• A data de validade

• Descrição

• Expressão (uma concisa declaração da regra)

• Evento de negócios que ativa regra

• Origem:
a) código-fonte do sistema
b) documentação de processo existente
c) TI e pessoal de negócios

• Breve "meta-comentários" para documentar o próprio repositório


O que é modelagem de processos de negócios ?

A modelagem ajuda a entender melhor os processos. Ajuda a identificar problemas nos processos.Facilita
a comunicação.

Modelagem é a atividade de representar os processo da organização com o objetivo de analisar e
aperfeiçoar o processo.

Uma ferramenta de modelagem é uma ferramenta específica para o desenho, documentação e
detalhamento de processos de negócio; não consegue, entretanto, executar o processo. Alguns BPMS
possuem ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema.


Business Process Management

Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócio. Inclui a mapeamento,
projeto e entrega de processos de negócios.

É a representação gráfica para especificar processos de negócio na modelagem de processos.

A versão corrente é a 1.2 e a versão 2.0 está no forno!

BPMN é uma notação baseada na técnica de fluxograma e é muito parecido com diagramas de
atividades do UML.
Exemplo de processo desenhado em BPMN

107

Elementos gráficos básicos do BPMN


Última Mensagem

Prazo é prazo !

Última Mensagem

Nem sempre as coisas saem conforme o
esperado


Última Mensagem


Última Mensagem

O que serve para um cliente pode não servir para
outro


Última Mensagem

IDADE DA PEDRA IDADE DO BRONZE IDADE DO FERRO

IDADE MÉDIA IDADE MODERNA IDADE DA INFORMÁTICA


Última Mensagem

JÁ
TOMEI MM...
BANH FOI
O RÁPIDO.


Última Mensagem


Última Mensagem

Escolha sempre a ferramenta mais apropriada

Atrasado

Bêbado

Batom


Última Mensagem

O bom da Internet é que ninguém
sabe que você é um cachorro...

Última Mensagem

Alguém aqui sabe jogar o Flight
Simulator da Microsoft?


Última Mensagem


Última Mensagem

O que vocês estão
esperando?
Droga, o Windows Vão ajudá-lo a dar
travou de novo Ctrl Alt Del


Última Mensagem

OK ... agora você vai fazer
exatamente o que estou te
mandando, senão !


Última Mensagem


Literatura Recomendada

CBAP+Master – CBAP Certification Prep Book
Seven Steps to Mastering Business Analysis
http://www.cbapmaster.com

The Business Analyst's Handbook

A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge
http://www.theiiba.org

BPMN – Modeling and Reference Guide
http://www.futstrat.com/books/BPMN-Guide.php


Links Úteis

Anelosoft®
http://www.anelosoft.com

IIBA®
http://www.theiiba.org

BABOK® Online
http://www.babokonline.org

Business Rule Group
http://www.businessrulesgroup.org


Quem somos?

®
Certified Business Analysis Professional Prep Master Book
Guia Completo para a Certificação CBAP®
www.cbapmaster.com

Anelosoft®
http://www.anelosoft.com
info@anelosoft.com
Treinamento e consultoria em Análise de Negócios


Fundamentos de Análise de Negócios

Fundamentos de Análise de Negócios

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Fundamentos de Análise de Negócios

Mais de Marcelo Neves

Último

Fundamentos de Análise de Negócios