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Fundamentos de Análise de Negócios


versão 1.2
Quem é o instrutor?

                                          CBAP®, PMP®

      •     marcelomneves@gmail.com
      •     +15 anos de experiência
      •     Palestrando
      •     Fazendo análise de negócios
      •     Gerenciando Projetos
      •     Escrevendo
      •     Preside o IIBA®-RJ
                                                        2
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Vamos nos apresentar?


      • Qual é o seu nome?
      • Qual é a sua empresa?
      • Quantos anos de experiência?




                                       3
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Será que precisamos de analistas de negócios?

    Será que as empresas precisam realmente de um
    analista de negócios?
      Apenas 35% dos projetos foram concluídos com sucesso em 2006.   Fonte: CAOS Report 2007



      Necessidade de otimização de processos

      Terceirização
       Exigências regulatórias




                                                                                                4
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Será que precisamos de analistas de negócios?

    Como o analista de negócios pode ajudar a
    organização?
      O analista pode ajudar antes mesmo do início do projeto.

      O analista pode investigar as causa raiz de um problema antes de iniciar o projeto.

      O analista ajuda durante o projeto na garantia de satisfazer as necessidades das
      partes interessadas.

      O analista de negócios pode e deve garantir que a solução que está sendo entregue
      atende os requisitos levantados na fase de elicitação.




                                                                                            5
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Vamos a um exemplo real




                          Como um analista de negócios poderia ajudar neste caso?

                                                                                    6
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Como um analista de negócios poderia ajudar nesse caso?
 A seguinte série de questões ilustra como um analista de negócios poderia ter ajudado a
 resolver o problema utilizando a técnica dos 5 Por quês:

 AN – “Por que o nível de serviço é um problema?”
 Negócio – ‘Isto é um problema porque nossos clientes reclamam que os sites ficaram fora do
 ar por muito tempo.’

 AN – “Por que os sites ficam fora do ar?”
 TI – “Nossos técnicos identificaram um defeito no sistema operacional Linux da Red Hat que
 permitiu uma invasão por crackers.”

 AN – “Por que os nossos técnicos ainda não aplicaram o patch de correção?”
 TI – ‘Porque nós não localizamos o patch de correção.’

 AN – “Por que ainda não localizamos o patch de correção?”
 TI – ‘Porque nós não temos contratado o serviço de atualizações do sistema operacional da
 Red Hat.’

 AN – “Nós precisamos desse serviço?”
 TI – ‘Certamente que sim’.
                                                                                              7
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O IIBA – International Institute of Business Analysis



      • O IIBA® é o Instituto Internacional de Análise
        de Negócios sem fins lucrativos com o objetivo
        de facilitar o trabalho de profissionais que
        atuam na área de análise de negócios
      • Fundado em 2003
      • Edita e distribui o BABOK®
      • Promove a certificação CBAP®



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O BABOK® – Business Analysis Body of Knowledge

    O BABOK® é o Guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de
    Negócios
    Contém técnicas, atividades e tarefas que o analista de negócios
    utiliza no dia a dia
    O BABOK® em português sai nos próximos meses
    Está na versão 2.0
    Acesso gratuito em http://www.babokonline.org




                                                                       9
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O que é análise de negócios?

     Análise de Negócios é o conjunto de tarefas e
     técnicas utilizadas para o trabalho, como ligação
     entre as partes interessadas, a fim de
     compreender a estrutura, as políticas e
     operações da organização, para recomendar
     soluções que permitam a organização alcançar
     seus objetivos. – BABOK® 2.0




                                                         10
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Quem é o analista de negócios?

          Não precisa ter o cargo de analista
          de negócios
          Qualquer pessoa que realize as
          atividades de análise de negócios
          O AN pode possuir um dos 2 perfis:
          TI e área de negócios
          O AN geralmente se reporta para
          um dos 3 departamentos: TI,
          Unidade de Negócios e BACE

     BACE - Business Analysis Center of Excellence
     Também chamado de Escritório de Processos
     O BACE é similar a um PMO
     O BACE suporta os AN´s fornecendo uma lista de
     técnicas e padrões

                                                      11
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O que o analista de negócios faz?


    Atividade (15 minutos): Faça uma lista das
    atividades que o analista de negócios
    executa no dia a dia.




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O que o analista de negócios faz?

    •    Entende a organização
    •    Identifica necessidades e problemas, mesmo
         que estas não estejam claramente identificadas
    •    Facilita o entendimento entre as partes
         interessadas
    •    Sugere e valida as melhores soluções para a
         organização
    •    Modela os processos
    •    Documenta os processos
    •    Coleta os requisitos
    •    Planeja as mudanças
    •    Trabalha em conjunto com o gerente de
         projetos
    •    Trabalha em contato estreito com as partes
         interessadas
    •    Avaliação a solução final




                                                          13
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Analista de Negócios de TI versus Analista de Negócios


      Analista de Negócios de TI    Analista de Negócios

      Trabalha no contexto dos     Trabalha no contexto da
      projetos de TI               organização de um
                                   modo em geral
      Geralmente a solução é a
      compra, desenvolvimento      Foco em melhoria de
      ou manutenção de             processos
      software e hardware
                                   Trabalha junto as áreas
      Trabalha fazendo o elo de    de negócios da
      ligação entre a TI e as      organização
      áreas de negócios da
      organização




                                                             14
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O que você faz?

   • Que atividades de análise de negócios você
     executa no dia a dia?
   • Qual é o seu perfil de analista de negócios?
     TI ou área de negócios?




                                                    15
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Certificação CBAP® – Certified Business Analysis Professional



   •    Experiência de 7.500 horas (5 anos) em análise de negócios nos últimos 10 anos
   •    Experiência de 900 horas (6 meses) em pelo menos 4 das 6 áreas de conhecimento
        listadas no BABOK®
   •    Segundo grau completo
   •    21 horas de treinamento profissional nos últimos 4 anos (EEP)
   •    2 Referências que certifiquem sua elegibilidade




   •    Experiência de 3.750 horas (5 anos) em análise de negócios nos últimos 7 anos
   •    Experiência de 900 horas em pelo menos 2 das 6 áreas de conhecimento listadas
        no BABOK®
   •    Segundo grau completo
   •    21 horas de treinamento profissional nos últimos 4 anos (EEP)
   •    2 Referências que certifiquem sua elegibilidade

                                                                                         16
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O Analista de Negócios e o time do projeto

                               •   Patrocinador
                               •   Gerente de Projetos
                               •   Outros analistas de negócios
                               •   Especialistas de negócio
                               •   Desenvolvedores
                               •   Analista da Garantia da Qualidade
                               •   Arquiteto de TI
                               •   DBA
                               •   Fornecedores




                                                                       17
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O Analista de negócio e o Gerente de Projetos

      GP => Responsável por garantir que o produto seja entregue no tempo e custo estimados
      AN => Responsável por garantir que o produto seja construído de acordo com os requisitos



                               Gerente de Projetos

           Primeiro a ser atribuído ao projeto
           Planeja o projeto e garante que o time siga o plano
           Gerencia mudanças, problemas e “faz o projeto andar”
           Gerencia pessoas, recursos, riscos e escopo do projeto
           Ajudar a vencer obstáculos



                               Analista de Negócios

           Geralmente é atribuído ao projeto depois do seu início
           Entende os processos e promove sua melhoria
           Responsável por fazer a ponte entre as
           partes interessadas e a TI
           Aprende as necessidades do negócio e o contexto da
           organização
                                                                                                 18
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O que torna alguém um bom analista de negócios?

     •    Ser bom comunicador
     •    Ter bom entendimento de negócios
     •    Ter conhecimento de tecnologia
     •    Ser desbravador
     •    Ser organizado para lidar com grande quantidade de
          informação
     •    Ser flexível
     •    Entender o processo de desenvolvimento de software
     •    Conseguir determinar a causa raiz dos problemas
     •    Ter sempre a mão as ferramentas do bom AN


                                                               19
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Termos e Conceitos Chave

      Requisito é uma condição necessária para obter           Domínio é a área que está em análise.
      ou preencher certo objetivo.

      Requisitos de Negócio
      São declarações de alto nível de metas, objetivos
      ou necessidades da organização.

      Requisitos das Partes Interessadas
                                                             Solução é o conjunto de mudanças que afeta o
      São declarações de necessidades de uma parte
                                                             estado corrente da organização com o objetivo
      interessada ou um grupo delas.
                                                             de cumprir uma necessidade do negócio,
                                                             resolver um problema ou aproveitar uma
      Requisitos Funcionais da Solução
                                                             oportunidade.
      Descreve o comportamento da solução.

      Requisitos Não-Funcionais da Solução
      Descreve condições que a solução deve possuir.

      Requisitos de Transição
      Descreve capacidades que a solução deve reunir               Regra de negócio define o
      para facilitar a transição entre o estado corrente e         comportamento do negócio e
      estado futuro.                                               independe de tecnologia.



                                                                                                             20
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Atividade em grupo (25 minutos)



         Projeto: Um Laptop por Criança




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Atividade em grupo (25 minutos)

     Projeto: Um Laptop por Criança

     “One laptop per child” (um laptop por criança) é um conceito. É um projeto de educação,
     não um projeto de laptop. Pode ser implementado em mais de uma maneira, de forma
     alguma limitado ao paradigma do chamado "laptop de US$100, da associação sem fins
     lucrativos OLPC. O argumento para a OLPC é simples: muitas crianças — especialmente
     aquelas em áreas rurais dos países em desenvolvimento — têm tão pouco acesso à escola —
     em alguns casos só a sombra de uma árvore; que construir escolas e capacitar professores é
     o único caminho — talvez o mais lento – para aliviar a situação. Ainda que programas de
     construção de escolas e educação dos professores não devam parar, um outro método
     paralelo aconselhado pela OLPC é potencializar as próprias crianças, engajando-as mais
     diretamente na sua própria aprendizagem. Pode soar implausível equipar as crianças mais
     pobres com laptops conectados, quando mesmo as mais ricas não os têm, mas não é esse o
     ponto. Os laptops podem ser accessíveis e as crianças são mais capazes do que se acredita
     que sejam.
                                                   Fonte: http://wiki.laptop.org/go/Um_Laptop_por_Criança


     Enumere 5 requisitos de cada tipo (requisitos de negócio, das partes interessadas,
     funcionais, não-funcionais e de transição) para o projeto acima.


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                                                                                                            22
Que conhecimento e habilidades o analista de
negócios precisa ter?
Habilidades necessárias do Analista de Negócios

                                 Habilidades Técnicas

                                  Habilidades Sociais

                                 Conhecimento de TI

                               Conhecimento do Negócio




                                                         24
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Habilidades Técnicas

       UML
       BPMN
       BPD
       Prototipação
       DFD (Quê ?!!?!??!)
       Testes
       Técnicas de elicitação
       Metodologias



                                25
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Habilidades Sociais


      •     Aprendizado
      •     Poder de síntese
      •     Negociação
      •     Saber Analisar
      •     Criatividade




                               26
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Conhecimento de TI



       Conhecer Arquitetura
       Conhecer Programação
       Conhecer Ciclo de Desenvolvimento de Software
       Utilizar Suíte de Escritório
       Utilizar Ferramentas de Colaboração
       Conhecer Software em Geral



      Não precisa saber programar
      Não precisa saber instalar software
      Não precisa saber gerenciar projetos
      Não precisa saber arquitetar aplicações




                                                       27
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Conhecimento de Negócio

      Missão
      Representa a razão de existência de uma organização
      Está intimamente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda missão
      dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização.
      Para definir a missão de uma organização algumas perguntas devem ser respondidas
      como: Qual o nosso negocio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele quer ao
      comprar nosso produto?

      Visão
      Deve ser a situação futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e
      servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.
      É o sonho da organização, é o futuro do negocio e onde a organização espera estar
      nesse futuro.

      Material de Marketing
      Relatórios Financeiros
      Plano Estratégico
      Processos
      Objetivos
      Pessoas



                                                                                              28
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Exemplo – Google




                               29
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Conhecimento de Negócio – Cadeia de Valor




                                                                           Fonte: MICHAEL PORTER, 1985


      A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de
      satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda
      até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.




                                                                                                                    30
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Conhecimento de Negócio – Cadeia de Valor

      São as atividades relevantes de uma empresa:
      a) atividades que representam custos importantes
      b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

      “Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,
      comercializar, entregar e sustentar seu produto “

      “A cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes e sim um sistema de atividades
      interdependentes”

      “O modo como cada atividade é executada, combinado com seu custo, determinará se uma
      empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor
      é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim,
      para a diferenciação”

      “As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva.
      Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a
      vantagem competitiva”

      “O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição competitiva de uma empresa”

                                                                                     Fonte: Michael Porter, 1989




                                                                                                                   31
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Tipos de Processo

   •    PRIMÁRIOS – Processos que adicionam valor ao produto/serviço que a organização
        fornece ao cliente.
         – “Core business”
         – Não podem parar
         – Processos Primários = $$$


   •    APOIO – Não adicionam valor, porém são necessários para garantir que os processos
        primários continuem a funcionar.
         – Exemplo: TI
         – “É só despesa!”


   •    GESTÃO– Processos que gerenciam os processos primários e de apoio



   Os processos são delimitados por regras.



                                                                                            32
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Regras

   Define ou restringe algum aspecto do negócio

   Define como os processos vão ser executados

   São criadas pela organização

   São criadas por organismos externos a organização




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Objetivos

   Constituem a estratégia da organização

   É o que a organização deseja atingir

   Podem ser distribuídos pela organização




                                             34
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O que é estratégia?

   Kaplan e Norton dizem que estratégia é:

   “como a organização pretende criar valor para os clientes e seus acionistas.”

   “se baseia na proposição de valor diferenciada para os clientes.”




                                                                                   35
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A estratégia

   Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar
   um conjunto de atividades em que a organização será excelente,
   criando a diferenciação sustentável no mercado. Isso pode
   consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os
   concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém com um
   custo mais baixo que os concorrentes.

   Sua solução é ser diferente. Portanto, Porter sugere que as
   empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades
   em relação aos concorrentes para fornecer um conjunto único
   de valor.

   Além disso, Porter alerta que, para as empresas serem diferentes
   de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o
   que fazer e o que não fazer.


    Qual é a estratégia da Apple?


                                                                       36
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Resumo

   A missão gera estratégias.

   As estratégias são implementadas através de táticas.

   A visão é composta de objetivos.

   Os objetivos são divididos em metas.

   Os objetivos são alcançados através de processos.

   As regras definem ou impõe algum limite a tudo.




                                                          37
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Modelos de Ciclo de Vida de Desenvolvimento de
Software
Modelo em Cascata
  Vantagens

  •   Fases bem definidas
  •   Foco no planejamento
  •   A fase seguinte só se inicia,
      geralmente, caso o cliente aceite os
      artefatos produzidos na fase
      anterior.

  Desvantagens

  •   Exige que o cliente estabeleça todos
      os requisitos no início do projeto
  •   Cliente só começará a visualizar o
                                             Fonte: Wikipedia
      produto apenas perto do fim do
      projeto
  •   Alguns membros de equipe do
      projeto precisam esperar que outros
      membros terminem as tarefas
      dependentes para que o projeto
      prossiga

                                                                39
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Modelo Ágil
                                          Vantagens

                                          •   Diminuição da expectativas dos clientes por entregas
                                          •   Rápida adaptação a mudanças
                                          •   Maior satisfação dos clientes

                                          Desvantagens

                                          •   Não tem como foco o gerenciamento de riscos
                                          •   O projeto, até a sua entrega final, pode ter um prazo
                                              maior do que o esperado.
                                          •   A determinação da data fim do projeto é feita apenas
                                              ao longo deste
                                          •   Custo do projeto também é conhecido apenas ao
                                              longo do projeto
                                          •   Exige mais tempo no controle dos custos
           Fonte: www.modernanalyst.com
                                          Exemplos:
                                          XP, FDD, SCRUM, DSDM e ASD




                                                                                                      40
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Exemplo - SCRUM

   SCRUM é uma metodologia ágil para construção de
   software de forma incremental e em ambientes
   complexos, onde os requisitos NÃO são claros ou mudam
   frequentemente.




                                                                          Fonte: Wikipedia

 Características:
 • SCRUM divide o desenvolvimento em SPRINTS de 30 dias
 • Equipes de no máximo 7 pessoas
 • Funcionalidades definidas no início de cada SPRINT
 • Reunião diária de 15 dias minutos onde o time expõe o que será feito
 • Todos devem responder às seguintes perguntas:
           O QUE VOCÊ REALIZOU DESDE A ÚLTIMA REUNIÃO?
           QUAIS PROBLEMAS VOCÊ ENFRENTOU?
           NO QUE VOCÊ TRABALHARÁ ATÉ A PRÓXIMA REUNIÃO?
                                                                                             41
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Áreas de Conhecimento do BABOK®




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Áreas de Conhecimento do BABOK®

          Planejamento da Análise de Negócios


          Análise Corporativa


          Elicitação


          Análise de Requisitos


          Gerenciamento e Comunicação de Requisitos


          Avaliação e Validação da Solução


          Competências Fundamentais



                                                      44
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Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2


       Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios é a área de conhecimento que descreve
       o planejamento da análise de negócios e apenas dela.

       Destaca as técnicas e tarefas para o planejamento e organização das atividades de requisitos e o
       trabalho de monitoramento da análise de negócios para garantir que a mesma produza os
       resultados desejados.

       Uma das técnicas dessa área de conhecimento é a Análise das Partes Interessadas. Essa análise
       está limitada as partes interessadas nas atividades da análise de negócios. O foco do BABOK® 2
       foi alterado no que tange as iniciativas. Antes utilizavam-se termos como ciclos de
       desenvolvimento de sistemas “em cascata”, “iterativo” e “ágil”. Estes termos foram substituídos
       por ciclo de vida de projetos "orientado ao planejamento" e "orientado a mudança".

       Foi acrescentado no BABOK® 2 a tarefa de monitorar e medir o desempenho da análise de
       negócios.




                                                                                                          45
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Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2


                                   Objetivo
                                   Identificar tarefas da análise de negócios e as partes interessadas
                                   que interessam para a análise de negócios




                                             Responde a seguinte pergunta
                                             O que eu preciso fazer?




                           Valor
                            Quem precisa ser envolvido
                            O que precisa ser feito
                            Monitorar progresso
                            Como coordenar ações de Análise de Negócios
                            com as demais ações do projeto
                                                                                                         46
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                                                                 47
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      1 - Planejar a Abordagem da Análise de Negócios

      Descreve o processo geral para o trabalho.

      Descreve COMO e QUANDO as tarefas serão executadas.

      As técnicas utilizada e as entregas produzidas.




                                                                 48
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      2 - Conduzir a Análise das Partes Interessadas

      É a atividade que envolve descobrir o seguinte:

      •     As partes interessadas afetadas pela iniciativa proposta
      •     As partes interessadas afetadas que compartilham a mesma necessidade do
            negócio

      Inicia assim que a necessidade de negócio ou oportunidade for identificada.

      Uma das principais ferramentas utilizada aqui é a Matriz RACI.

      A saída desta atividade é a lista das partes interessadas, seus papéis e
      responsabilidades que inclui:
      •    Lista de papéis exigidos
      •    Nomes e títulos das partes interessadas
      •    Categoria das partes interessadas
      •    Localização das partes interessadas
      •    Necessidades especiais
      •    Descrição da influência e interesse das partes interessadas
      •    Descrição do nível de autoridade das partes interessadas
                                                                                      49
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      3 - Planejar as Atividades da Análise de negócios

      O analista de negócios precisa determinar:
      •   O escopo do trabalho da análise de negócios
      •   Entregas exigidas
      •   Estimar esforço para realizar as entregas no tempo certo
      •   Identificar ferramentas para medir o progresso do seu trabalho
      •   Identificar quais atividades e como elas serão executadas
      •   Determinar as métricas de qualidade das suas entregas

      A saída desta atividade é o Plano de Análise de Negócios.




                                                                           50
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      4 - Planejar a Comunicação da Análise de Negócios

      Planejar a comunicação envolve:

      •     Qual é a melhor forma de receber, distribuir, acessar e atualizar a informação
      •     Qual é a melhor maneira de se comunicar com as partes interessadas


      O Plano que é gerado ao fim desta atividade inclui o seguinte:

      •   O que precisa ser comunicado
      •   Qual é o método mais apropriado
      •   Quem será comunicado
      •   Quando a comunicação deve ocorrer
      •   Necessidades e restrições das partes interessadas relevantes para a comunicação
      •   Abordagem da comunicação
      •   Tipos de comunicação
      e outros ...




                                                                                             51
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      5 – Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos

      O Processo de gerenciamento de requisitos inclui:

      •     Aprovação dos requisitos para implementação
      •     Gerenciamento de mudanças
      •     Determinar o processo para uma determinada iniciativa ou projeto
      •     Quem irá ser informada das mudanças
      •     Quem precisa saber das mudanças aprovadas
      •     Como as mudanças serão analisadas, aprovadas e implementadas




                                                                               52
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Elicitação – BABOK® 2

   Elicitação é a área de conhecimento que essencialmente enumera técnicas para
   descobrir/coletar requisitos.

   Existem 9 técnicas utilizadas na elicitação:
   • Brainstorming
   • Entrevistas
   • Workshop de requisitos
   • Análise de Documentação
   • Grupos Focais
   • Análise de Interfaces
   • Observação
   • Prototipação
   • Pesquisa/questionários




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Elicitação – BABOK® 2


                                  Objetivo
                                  Coletar (elicitar) requisitos das partes interessadas




                                            Responde a seguinte pergunta
                                            Do que as partes interessadas precisam?




                         Valor
                         Técnicas para coleta dos requisitos


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Elicitação – BABOK® 2




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Elicitação – BABOK® 2

  1 - Preparar para Elicitação

  O objetivo desta atividade é garantir que todos os recursos necessários para as atividades de elicitação estão
  organizados e agendados.

  Preparar para Elicitação envolve construir um cronograma detalhado para uma atividade de elicitação,
  definindo datas e atividades específicas.

  A saída desta atividades são os recursos agendados e o material de apoio.




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Elicitação – BABOK® 2

  2 - Conduzir a Atividade de Elicitação

  O propósito dessa atividade é fazer a elicitação propriamente dita.

   Existem 9 técnicas utilizadas na elicitação:
   • Brainstorming
   • Entrevistas
   • Workshop de requisitos
   • Análise de Documentação
   • Grupos Focais
   • Análise de Interfaces
   • Observação
   • Prototipação
   • Pesquisa/questionários

  A saída são os resultados da elicitação.




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Elicitação – BABOK® 2

  3 - Documentar Resultados da Elicitação

  O propósito desta atividade é registrar o resultado das atividades de elicitação.

  A saída desta atividade são os requisitos com o status DECLARADO e também as preocupações das partes
  interessadas. Essas preocupações incluem: problemas, riscos, premissas, restrições e qualquer outra
  informação relevante.




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Elicitação – BABOK® 2

  4 - Confirmar Resultados da Elicitação

  O objetivo desta atividade é validar que os requisitos foram registrados conforme o entendimento passado
  pela parte interessada.

  As seguintes técnicas podem ser utilizadas para validar os resultados: Observação e Entrevista.

  A saída desta atividade são os requisitos com o status DECLARADO e CONFIRMADO.




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Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2

   Esta área de conhecimento inclui atividades e técnicas para o gerenciamento e comunicação de
   requisitos através do ciclo de vida do projeto e além dele.

   Uma das tarefas dessa área de conhecimento é o registro dos requisitos.




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Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2

                                  Objetivo
                                  •Comunicar resultados da análise de negócios
                                  •Identificar e gerenciar as mudanças




                                            Responde a seguinte pergunta
                                            Todas os envolvidos entenderam e estão de acordo?




                          Valor
                          •Entendimento único entre as partes interessadas
                          •Formalização do que foi acordado
                          •Garantia de que as metas e objetivos de negócio foram
                          alcançados através da solução
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Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2




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Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2

  1 - Gerenciar Escopo e Requisitos da Solução

  O propósito é obter e manter consenso entre as partes interessadas chave com relação a solução que será
  entregue e os requisitos que serão implementados.

  Envolve as seguintes tarefas:

  •    Obter aprovação das partes interessadas
  •    Gerenciar problemas
  •    Utilizar o processo de gerenciamento de mudanças

  A saída desta atividade são os requisitos com status APROVADO.




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Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2

  2 - Gerenciar Rastreabilidade dos Requisitos

  O propósito é manter relacionamentos entre objetivos de negócio, requisitos, outras entregas e
  componentes da solução para suportar a análise de negócios e outras atividades.

  A rastreabilidade de requisitos documenta a “genealogia” de cada requisito.

  A saída desta atividade é são os requisitos com status RASTREADO.




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Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2

  3 - Manter Requisitos para Reutilização

  Esta atividade envolve:

  •    Identificar requisitos de longa duração para a organização
  •    Criar um repositório para os requisitos


  A saída desta atividade são os requisitos com status MANTIDOS e REUTILIZÁVEIS.




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Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2

  4 - Preparar Pacote de Requisitos

  O objetivo desta tarefa é selecionar e estruturar requisitos para garantir que estes foram efetivamente
  comunicados, foram perfeitamente entendidos e são utilizáveis pelas partes interessadas.

  A preparação do pacote de requisitos pode ser feita para:
  •   Planejamento e avaliação de qualidade
  •   Avaliação de alternativas
  •   Revisão
  •   Implementação
  •   Preparar para reutilização




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Análise Corporativa – BABOK® 2

   Como os projetos são formados e de onde os gerentes da sua organização tiram suas ideias
   para os projetos? Como você pode certificar-se de que seu projeto terá a chance de ser bem
   sucedido? Tudo isso começa com uma análise corporativa.

   Análise Corporativa é a área de conhecimento que fornece um contexto para outras atividades
   e identifica soluções para atingir as necessidades do negócio.

   Ajuda a avaliar o estado presente e futuro da organização para compreender as mudanças
   necessárias para atingir as metas e objetivos.

   O que é projeto? Um projeto é um conjunto único de tarefas ou atividades que levam a um
   resultado esperado.

   A criação e o desenho de um carro novo é um projeto, mas a sua fabricação não.




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Análise Corporativa – BABOK® 2

                                 Objetivo
                                 •Entender a organização na qual está trabalhando
                                 •Entender o contexto




                                          Responde a seguinte pergunta
                                          Porque estamos fazendo isso?




                       Valor
                       Visão clara do contexto permitindo uma prospecção dos desafios que estão por vir



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Análise Corporativa – BABOK® 2




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Análise Corporativa – BABOK® 2

      Como um analista de negócios determina os esforços que devem ser empregados para
      desenvolver uma análise em particular?

      Um projeto caro e de grande visibilidade necessita de uma análise excepcionalmente completa e
      bem documentada?

      O objetivo fundamental é fornecer aos que geram decisões a quantidade certa de informações
      necessárias para se chegar a uma conclusão.

      Os fatores que determinam o rigor da análise podem incluir:
      • Grau de risco
      • Extensão do projeto
      • Complexidade do projeto
      • Tamanho (ou impacto potencial) do projeto
      • Alterações introduzidas no projeto
      • Dependência de outros projetos ou operações

      Que projeto irá exigir maior análise? Desenvolver um sistema de controle de ligações ou enviar
      o homem à lua?
                                                                                                       70
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Análise Corporativa – BABOK® 2
  1 - Definir Necessidade do Negócio

  Define o problema ou a oportunidade que a análise de negócios está trabalhando.
  É um passo crítico para o analista de negócios.

  A forma como a necessidade do negócio é definida determina as alternativas de soluções,
  as partes interessadas que serão consultadas e a abordagem de solução será avaliada.

  Esta tarefa gera a definição completa da necessidade do negócio.


  2 - Avaliar Lacunas de Capacidade

  Identifica as novas capacidades que a organização precisa reunir para alcançar a
  necessidade do negócio.

  Esta tarefa gera a lista de capacidades necessárias que a organização precisa ter.




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Análise Corporativa – BABOK® 2
  3 - Determinar Abordagem da Solução

  Determina a abordagem de solução mais viável para a organização alcançar a necessidade do negócio.

  Descreve uma abordagem geral de como a organização vai criar ou adquirir as novas capacidades para
  alcançar a necessidade do negócio. Exemplo: Compra de software, implantação de novo processo ou a
  descrição da metodologia a ser utilizada.




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Análise Corporativa – BABOK® 2

      4 - Definir Escopo da Solução

      Descreve em detalhes a nova solução o suficiente para as partes interessadas entenderem o que
      foi definido.

      Esta tarefa gera o escopo da solução.


      5 - Definir Business Case

      Descreve a justificativa para o projeto em termos de valor para o negócio.
      Para escrever o business case os seguintes documentos são necessários:
      •   Premissas e restrições
      •   Necessidade do negócio
      •   Escopo da solução
      •   Preocupações das partes interessadas

      O que está incluído no business case?
      1. Benefícios
      2. Custos
      3. Avaliação de Risco
      4. Como os custos e benefícios serão avaliados
                                                                                                      73
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Análise Corporativa – BABOK® 2

  Quais são os passos para desenvolver o escopo de um projeto?

  O BABOK sintetiza a tarefa de levantamento de escopo em 4 etapas:

  1. Declaração preliminar do escopo (pode incluir funções, funcionalidades e
     interações com outros sistemas e pessoas).
  2. Descrever a abordagem geral de condução do projeto.
  3. Desenvolver uma estimativa de alto nível de tempo e custo.
  4. Desenvolver uma estrutura de quebra de trabalho de alto nível.




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Análise Corporativa – BABOK® 2
 Atividade (30 minutos):
 Turistas estrangeiros não têm vez nos sites das empresas aéreas brasileiras – Fonte O globo 10/09/2010
 Teste mostra que, no país da Copa de 2014, páginas exigem CPF e até CEP
 Para o americano Giso Broman, a fluência adquirida em mais de uma década estudando o português seria suficiente
 para conhecer o Brasil sem limitações.
 Com apenas 17 dias para viajar por aqui, resolveu planejar tudo antes. Passaria por São Paulo, Minas Gerais e Espírito
 Santo. De Winsconsin, estado onde mora, tentou comprar as passagens de avião nos sites das companhias brasileiras.
 Foi aí que surgiu uma barreira maior do que a língua: não era possível comprar sem CPF.
 Broman se deparou com o problema de todos os estrangeiros que tentam viajar pelo Brasil: as companhias aéreas do
 país que sediará a próxima Copa em 12 cidades, nas cinco regiões, não estão preparados para atender a essa
 demanda.
 É a conclusão de uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Relações com o Cliente (IBRC) a pedido do
 GLOBO.
 Além de exigir CPF, são diversas as dificuldades detectadas.
 Alguns sites não têm opção em inglês; exigem muitos cliques e campos de preenchimento; pedem dados
 inadequados para estrangeiros (como CEP); e às vezes só têm um e-mail para atender ao passageiro.
 — Identificamos um enorme gargalo no setor de turismo brasileiro, que reflete a falta de visão de negócio das
 empresas.
 Imagine se a Copa fosse hoje! — afirmou Alexandre Diogo, presidente do IBRC. — O estrangeiro fica obrigado a
 comprar passagens em agências de viagem, que em geral oferecem preços maiores, ou a contar com a boa vontade
 de algum brasileiro disposto a fazer a compra.


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Análise de Requisitos – BABOK® 2

 Análise de Requisitos é a área de conhecimento que muitos consideram como sendo “core” para o
 analista de negócios.

 Análise de Requisitos lida com a forma como as necessidades das partes interessadas são analisadas,
 estruturadas e documentadas.

 O BABOK® 2 apresenta 11 técnicas que são primariamente utilizadas na análise de requisitos.




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Análise de Requisitos – BABOK® 2

                                 Objetivo
                                 Analisar os dados coletados




                                          Responde a seguinte pergunta
                                          O que a solução precisa ser capaz de fazer?




                        Valor
                        Descrição clara e completa dos requisitos que
                        permitirão a construção de a solução desejada



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Análise de Requisitos – BABOK® 2




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Análise de Requisitos – BABOK® 2

  1 - Priorizar Requisitos

  Esta atividade tem como objetivo garantir que o esforço de análise e implementação tenha como foco os
  requisitos mais críticos.

  A saída desta atividade são os requisitos com status PRORIZADO.




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Análise de Requisitos – BABOK® 2

  2 - Organizar Requisitos

  O objetivo desta tarefa é criar uma visão dos requisitos de forma que possam ser entendidos claramente por
  todas as partes interessadas.

  Neste caso os requisitos modem ser modelados para organizar os requisitos. Podem ser utilizadas as
  seguintes ferramentas:
  •   Classes de usuários
  •   Casos de uso
  •   Perfis
  •   Papéis
  •   Eventos
  •   Processos
  •   Regras

  A saída desta atividade são os requisitos estruturados de forma organizada e legível.




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Análise de Requisitos – BABOK® 2

  3 - Especificar e Modelar Requisitos


  O objetivo é modelar os requisitos de forma a tornar inteligível a comunicação de requisitos com as partes
  interessadas.

  É nesta atividade que podem ser utilizados DFD´s, a modelagem de dados, análise de regras de negócios,
  entre outras.

  A saída desta atividade são os requisitos com status ANALISADO, ou seja, requisitos especificados e
  modelados.




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Análise de Requisitos – BABOK® 2

  4 - Definir Premissas e Restrições

  O objetivo desta atividade é identificar as premissas e restrições.

  A saída desta atividade é a lista de premissas e restrições.




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Análise de Requisitos – BABOK® 2

  5 - Verificar Requisitos

  O objetivo desta atividade é garantir que as especificações e modelagem de requisitos seguem um
  determinado padrão de qualidade o suficiente para direcionarem o trabalho no futuro.

  Envolve verificar se os requisitos foram definidos corretamente.

  A saída desta atividade são os requisitos com status VERIFICADO.




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Análise de Requisitos – BABOK® 2

  6 - Validar Requisitos

  O objetivo desta atividade é garantir que todos os requisitos suportam a entrega de valor para o negócio,
  preenchendo os objetivos e metas, e atende as necessidades do usuário.

  ATENÇÃO: O analista de negócios não é responsável apenas pela definição do escopo e dos requisitos. O
  analista de negócios está comprometido com a entrega de uma solução que atende completamente os
  requisitos das partes interessadas.




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Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2

  Depois que os requisitos foram aprovados, eles precisam ser implementados. Para tal, a área de
  conhecimento Avaliação e Validação da Solução garante a escolha da melhor solução.

  Esta área de conhecimento também menciona o papel do analista de negócios em facilitar a
  implementação e ajudar a resolver qualquer problema pós-produção.




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Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2

                                 Objetivo
                                 Garantir que a melhor solução será escolhida




                                          Responde a seguinte pergunta
                                          A solução faz o que se propõe a fazer?




                       Valor
                       •Avaliação das diferentes alternativas
                       •A escolha entre as alternativas

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Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2




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Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2

  1 - Avaliar Solução Proposta

  O propósito desta atividade é avaliar se as soluções propostas atendem os requisitos das partes interessadas.

  Pode ser utilizada para comparar soluções.

  Exige o entendimento de cada alternativa.

  A saída desta atividade é a avaliação da solução proposta.




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Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2

  2 - Alocar Requisitos

  Esta atividade envolve alocar requisitos de solução e das partes interessadas para maximizar o valor entregue
  ao negócio dada as opções e alternativas geradas pelo time de desenho.

  A saída desta atividade são os requisitos com status ALOCADO, ou seja, requisitos que estão prontos para
  serem implementados.




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Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2

  3 - Avaliar Prontidão da Organização

  O objetivo desta atividade envolve avaliar se a organização está pronta para fazer uso efetiva da nova
  solução.

  A saída desta atividade é a avaliação da prontidão da organização.




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Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2

  4 - Definir Requisitos de Transição

  Esta atividade tem como objetivo definir os requisitos de transição, ou seja, as capacidades necessárias para
  a transição da solução existente para a nova solução.

  A saída desta atividade é a identificação dos requisitos de transição.




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Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2

  5 - Validar Solução

  O objetivo desta atividade é validar se a nova solução atinge a necessidade do negócio.

  As saídas desta atividade são:

  •    Defeitos
  •    Ações de mitigação
  •    Avaliação da nova solução




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Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2

  6 - Avaliar Desempenho da Solução

  Esta atividade tem como objetivo avaliar o funcionamento das soluções com o objetivo de identificar
  oportunidade de melhoria.

  A saída desta atividade é a avaliação de desempenho da solução.




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Competências Fundamentais – BABOK® 2

 As Competências Fundamentais não representam uma área de conhecimento.

 As competências listadas no BABOK® visam melhorar a efetividade do analista de negócios em
 realizar o trabalho da análise de negócios.




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Competências Fundamentais – BABOK® 2




  Copyright© 2010 - Anelosoft®         95
34 Técnicas - BABOK®
  1 Definição do Critério do Aceite e Avaliação   18 Observação
  2 Benchmarking                                  19 Modelagem da Organização
  3 Brainstorming                                 20 Rastreamento de Problemas
  4 Análise de Regra de Negócios                  21 Modelagem de Processos
  5 Dicionário de Dados e Glossário               22 Prototipação
  6 Diagramas de Fluxo de Dados                   23 Workshops de Requisitos
  7 Modelagem de Dados                            24 Análise de Riscos
  8 Análise de Decisão                            25 Análise da Causa Raiz
  9 Análise de Documentação                       26 Cenários e Casos de Uso
  10 Estimativa                                   27 Modelagem de Escopo
  11 Dinâmicas de Grupo                           28 Diagramas de Sequência
  12 Decomposição Funcional                       29 Diagramas de Estado
  13 Análise de Interfaces                        30 Revisões Estruturadas
  14 Entrevistas                                  31 Pesquisas/Questionários
  15 Processo de Lições Aprendidas                32 Análise SWOT
  16 Métricas e Indicadores Chave de Desempenho   33 Histórias do Usuário
  17 Análise de Requisitos Não-Funcionais         34 Avaliação de Fornecedores




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O que são regras de negócio?

Do ponto de vista de negócios uma regra de negócio é a orientação de que existe uma obrigação
concernente a conduta, ação, prática ou procedimento dentro de uma esfera ou atividade particular.

Duas características importantes de uma regra de negócio são:

1. Deve haver uma motivação explícita para isso.
2. Deve ter um regime de execução afirmando quais serão as consequências caso a regra seja
   quebrada.

Do ponto de vista de TI uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto
do negócio. Destina-se a afirmar a estrutura do negócio, ou para controlar ou influenciar o
comportamento do negócio.




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Regras de negócio e processos
 No corpo humano, o controle é feito pelo sistema
 nervoso, uma organizada coleção de nervos que se
 conectam aos músculos. Operações de negócio tem
 que ter similar coordenação de comportamento.
 Esta coordenação é suportada pelas regras de
 negócio.

 No corpo humano, o poder é fornecido pelos
 músculos, e nas operações de negócio, ela é
 suportada pelos processos. Nervos e músculos são
 coisas distintas, regras de negócio e processos
 devem ser separados também.

 Este princípio de separação é chamado Rule
 Independence. Não incorporar regras de negócios
 em processos tem enormes benefícios.
 Business Rule Concepts, 3rd Edition, by Ronald G. Ross, August, 2009




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Regras de negócio e processos
 Regras de negócios devem ser externalizadas de
 processos e estabelecidas como um recurso
 separado.

 Rule Independence permite o gerenciamento direto
 das regras de negócio. Outros benefícios incluem
 melhores modelos de processo e um maior
 alinhamento com o negócio.

 Regras de negócio colocam a organização na
 verdadeira estrada da agilidade..
 Business Rule Concepts, 3rd Edition, by Ronald G. Ross, August, 2009




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Como identificar uma regra de negócio?
 Considere a seguinte regra: A autenticação do usuário deve ser cancelada se o usuário informar uma
 senha errada mais do que 5 vezes.

 Será que essa regra é uma regra de negócio?

 Para que uma regra seja uma verdadeira regra de negócio a regra precisa passar pelos 5 testes
 abaixo:

 Teste 1. A regra tem que ser viável.

 Teste 2. A regra tem que ser sobre negócio, e não sobre um sistema que apóia o negócio ou uma
 plataforma utilizada para implementar um sistema. A regra de ouro aqui é a seguinte: se não existir
 um sistema, mesmo um lápis e papel, será que a regra continua a ser importante para o negócio?

 Teste 3. A regra tem que ser expressa na linguagem de negócios e não na linguagem de sistemas ou
 plataforma. Uma pessoa de negócio tem que ser capaz de entender a regra sem ter sido treinada em
 TI.




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Como identificar uma regra de negócio?
Teste 4. A regra tem que estar sob a jurisdição de negócios. "Sob a jurisdição de negócio" entende-se
que a empresa pode adaptar, rever e suspender a regra de negócio como lhe aprouver. Se a regra não
está sob a jurisdição de negócios nesse sentido, então não é uma regra de negócio. Por exemplo, a "lei"
da gravidade não é obviamente uma regra de negócio. Nem são as 'regras' da matemática.

Teste 5. A regra deve tender a remover um certo grau de liberdade. Se é dada alguma orientação, mas
não tendem a retirar algum grau de liberdade, ele ainda pode ser útil, mas não é uma regra, por si só.

Essa orientação é chamado um conselho (ou às vezes uma não-regra).

Considere a seguinte afirmação: A conta bancária pode ser aberta por uma pessoa de qualquer idade.

Embora a declaração dá uma certa orientação de negócio, ela não o faz diretamente:
Coloca uma obrigação ou proibição de conduzir os negócios.
Como a instrução não remove um grau de liberdade, não expressa uma regra de negócio.




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Guia para declaração de regras de negócios
 Ao declarar uma regra de negócio, verifique esta lista de diretrizes para garantir que você está definindo
 uma regra de forma clara, consistente e exata:

 • Declarativas: As regras de negócios não são declaradas de forma procedural. A regra é declarada.
 • Precisa: Uma regra de negócio deve estar aberta a uma única interpretação. Se o regra pode ser
 entendida como mais uma coisa, você precisará rever a declaração da mesma.
 • Atômica: Uma regra de negócio contém um único pensamento completo, não mais de um. A regra de
 negócio deve ser indivisível, se você tentar quebrar uma verdadeira regra de negócio em partes, você vai
 perder informações.
 • Consistente: Um conjunto de regras de negócios não deve conter regras conflitantes.
 • Não-redundante: Um conjunto de regras de negócios não deve conter regras que indiquem a mesma
 informação.
 • Orientadas ao negócio: As regras devem usar termos que sejam significativos e confirmado em todo o
 âmbito do negócio.
 • Propriedade do negócios: As regras de negócio são definidas pelo pessoa de negócios e apenas eles
 podem modificá-la, ou afirmar que a regra não é mais válida (excluir as regras).
 • Pode também utilizar outras regras: As regras de negócios, podem compor outras regras.
 Um equívoco comum é que "atômica" significa "não utilizar outras regras".




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Atributos de regras de negócio para a criação do repositório
 Você precisa capturar os seguintes atributos das regras de negócio para a criação de um
 repositório:

      • Nome da regra

      • Status (proposto, validado, aprovado, ou arquivado)

      • Entrada em vigor

      • A data de validade

      • Descrição

      • Expressão (uma concisa declaração da regra)

      • Evento de negócios que ativa regra

      • Origem:
      a) código-fonte do sistema
      b) documentação de processo existente
      c) TI e pessoal de negócios

      • Breve "meta-comentários" para documentar o próprio repositório



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O que é modelagem de processos de negócios ?

A modelagem ajuda a entender melhor os processos. Ajuda a identificar problemas nos processos.Facilita
a comunicação.

Modelagem é a atividade de representar os processo da organização com o objetivo de analisar e
aperfeiçoar o processo.

Uma ferramenta de modelagem é uma ferramenta específica para o desenho, documentação e
detalhamento de processos de negócio; não consegue, entretanto, executar o processo. Alguns BPMS
possuem ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema.




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Business Process Management

  Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócio. Inclui a mapeamento,
  projeto e entrega de processos de negócios.

  É a representação gráfica para especificar processos de negócio na modelagem de processos.

  A versão corrente é a 1.2 e a versão 2.0 está no forno!

  BPMN é uma notação baseada na técnica de fluxograma e é muito parecido com diagramas de
  atividades do UML.
                      Exemplo de processo desenhado em BPMN




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Elementos gráficos básicos do BPMN




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                                 BANH      FOI
                                   O     RÁPIDO.




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                                 exatamente o que estou te
                                    mandando, senão !




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            A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge
            http://www.theiiba.org




            BPMN – Modeling and Reference Guide
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Fundamentos de Análise de Negócios

  • 1. Fundamentos de Análise de Negócios versão 1.2
  • 2. Quem é o instrutor? CBAP®, PMP® • marcelomneves@gmail.com • +15 anos de experiência • Palestrando • Fazendo análise de negócios • Gerenciando Projetos • Escrevendo • Preside o IIBA®-RJ 2 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 3. Vamos nos apresentar? • Qual é o seu nome? • Qual é a sua empresa? • Quantos anos de experiência? 3 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 4. Será que precisamos de analistas de negócios? Será que as empresas precisam realmente de um analista de negócios? Apenas 35% dos projetos foram concluídos com sucesso em 2006. Fonte: CAOS Report 2007 Necessidade de otimização de processos Terceirização Exigências regulatórias 4 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 5. Será que precisamos de analistas de negócios? Como o analista de negócios pode ajudar a organização? O analista pode ajudar antes mesmo do início do projeto. O analista pode investigar as causa raiz de um problema antes de iniciar o projeto. O analista ajuda durante o projeto na garantia de satisfazer as necessidades das partes interessadas. O analista de negócios pode e deve garantir que a solução que está sendo entregue atende os requisitos levantados na fase de elicitação. 5 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 6. Vamos a um exemplo real Como um analista de negócios poderia ajudar neste caso? 6 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 7. Como um analista de negócios poderia ajudar nesse caso? A seguinte série de questões ilustra como um analista de negócios poderia ter ajudado a resolver o problema utilizando a técnica dos 5 Por quês: AN – “Por que o nível de serviço é um problema?” Negócio – ‘Isto é um problema porque nossos clientes reclamam que os sites ficaram fora do ar por muito tempo.’ AN – “Por que os sites ficam fora do ar?” TI – “Nossos técnicos identificaram um defeito no sistema operacional Linux da Red Hat que permitiu uma invasão por crackers.” AN – “Por que os nossos técnicos ainda não aplicaram o patch de correção?” TI – ‘Porque nós não localizamos o patch de correção.’ AN – “Por que ainda não localizamos o patch de correção?” TI – ‘Porque nós não temos contratado o serviço de atualizações do sistema operacional da Red Hat.’ AN – “Nós precisamos desse serviço?” TI – ‘Certamente que sim’. 7 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 8. O IIBA – International Institute of Business Analysis • O IIBA® é o Instituto Internacional de Análise de Negócios sem fins lucrativos com o objetivo de facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área de análise de negócios • Fundado em 2003 • Edita e distribui o BABOK® • Promove a certificação CBAP® 8 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 9. O BABOK® – Business Analysis Body of Knowledge O BABOK® é o Guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios Contém técnicas, atividades e tarefas que o analista de negócios utiliza no dia a dia O BABOK® em português sai nos próximos meses Está na versão 2.0 Acesso gratuito em http://www.babokonline.org 9 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 10. O que é análise de negócios? Análise de Negócios é o conjunto de tarefas e técnicas utilizadas para o trabalho, como ligação entre as partes interessadas, a fim de compreender a estrutura, as políticas e operações da organização, para recomendar soluções que permitam a organização alcançar seus objetivos. – BABOK® 2.0 10 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 11. Quem é o analista de negócios? Não precisa ter o cargo de analista de negócios Qualquer pessoa que realize as atividades de análise de negócios O AN pode possuir um dos 2 perfis: TI e área de negócios O AN geralmente se reporta para um dos 3 departamentos: TI, Unidade de Negócios e BACE BACE - Business Analysis Center of Excellence Também chamado de Escritório de Processos O BACE é similar a um PMO O BACE suporta os AN´s fornecendo uma lista de técnicas e padrões 11 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 12. O que o analista de negócios faz? Atividade (15 minutos): Faça uma lista das atividades que o analista de negócios executa no dia a dia. 12 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 13. O que o analista de negócios faz? • Entende a organização • Identifica necessidades e problemas, mesmo que estas não estejam claramente identificadas • Facilita o entendimento entre as partes interessadas • Sugere e valida as melhores soluções para a organização • Modela os processos • Documenta os processos • Coleta os requisitos • Planeja as mudanças • Trabalha em conjunto com o gerente de projetos • Trabalha em contato estreito com as partes interessadas • Avaliação a solução final 13 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 14. Analista de Negócios de TI versus Analista de Negócios Analista de Negócios de TI Analista de Negócios Trabalha no contexto dos Trabalha no contexto da projetos de TI organização de um modo em geral Geralmente a solução é a compra, desenvolvimento Foco em melhoria de ou manutenção de processos software e hardware Trabalha junto as áreas Trabalha fazendo o elo de de negócios da ligação entre a TI e as organização áreas de negócios da organização 14 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 15. O que você faz? • Que atividades de análise de negócios você executa no dia a dia? • Qual é o seu perfil de analista de negócios? TI ou área de negócios? 15 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 16. Certificação CBAP® – Certified Business Analysis Professional • Experiência de 7.500 horas (5 anos) em análise de negócios nos últimos 10 anos • Experiência de 900 horas (6 meses) em pelo menos 4 das 6 áreas de conhecimento listadas no BABOK® • Segundo grau completo • 21 horas de treinamento profissional nos últimos 4 anos (EEP) • 2 Referências que certifiquem sua elegibilidade • Experiência de 3.750 horas (5 anos) em análise de negócios nos últimos 7 anos • Experiência de 900 horas em pelo menos 2 das 6 áreas de conhecimento listadas no BABOK® • Segundo grau completo • 21 horas de treinamento profissional nos últimos 4 anos (EEP) • 2 Referências que certifiquem sua elegibilidade 16 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 17. O Analista de Negócios e o time do projeto • Patrocinador • Gerente de Projetos • Outros analistas de negócios • Especialistas de negócio • Desenvolvedores • Analista da Garantia da Qualidade • Arquiteto de TI • DBA • Fornecedores 17 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 18. O Analista de negócio e o Gerente de Projetos GP => Responsável por garantir que o produto seja entregue no tempo e custo estimados AN => Responsável por garantir que o produto seja construído de acordo com os requisitos Gerente de Projetos Primeiro a ser atribuído ao projeto Planeja o projeto e garante que o time siga o plano Gerencia mudanças, problemas e “faz o projeto andar” Gerencia pessoas, recursos, riscos e escopo do projeto Ajudar a vencer obstáculos Analista de Negócios Geralmente é atribuído ao projeto depois do seu início Entende os processos e promove sua melhoria Responsável por fazer a ponte entre as partes interessadas e a TI Aprende as necessidades do negócio e o contexto da organização 18 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 19. O que torna alguém um bom analista de negócios? • Ser bom comunicador • Ter bom entendimento de negócios • Ter conhecimento de tecnologia • Ser desbravador • Ser organizado para lidar com grande quantidade de informação • Ser flexível • Entender o processo de desenvolvimento de software • Conseguir determinar a causa raiz dos problemas • Ter sempre a mão as ferramentas do bom AN 19 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 20. Termos e Conceitos Chave Requisito é uma condição necessária para obter Domínio é a área que está em análise. ou preencher certo objetivo. Requisitos de Negócio São declarações de alto nível de metas, objetivos ou necessidades da organização. Requisitos das Partes Interessadas Solução é o conjunto de mudanças que afeta o São declarações de necessidades de uma parte estado corrente da organização com o objetivo interessada ou um grupo delas. de cumprir uma necessidade do negócio, resolver um problema ou aproveitar uma Requisitos Funcionais da Solução oportunidade. Descreve o comportamento da solução. Requisitos Não-Funcionais da Solução Descreve condições que a solução deve possuir. Requisitos de Transição Descreve capacidades que a solução deve reunir Regra de negócio define o para facilitar a transição entre o estado corrente e comportamento do negócio e estado futuro. independe de tecnologia. 20 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 21. Atividade em grupo (25 minutos) Projeto: Um Laptop por Criança Copyright© 2010 - Anelosoft® 21
  • 22. Atividade em grupo (25 minutos) Projeto: Um Laptop por Criança “One laptop per child” (um laptop por criança) é um conceito. É um projeto de educação, não um projeto de laptop. Pode ser implementado em mais de uma maneira, de forma alguma limitado ao paradigma do chamado "laptop de US$100, da associação sem fins lucrativos OLPC. O argumento para a OLPC é simples: muitas crianças — especialmente aquelas em áreas rurais dos países em desenvolvimento — têm tão pouco acesso à escola — em alguns casos só a sombra de uma árvore; que construir escolas e capacitar professores é o único caminho — talvez o mais lento – para aliviar a situação. Ainda que programas de construção de escolas e educação dos professores não devam parar, um outro método paralelo aconselhado pela OLPC é potencializar as próprias crianças, engajando-as mais diretamente na sua própria aprendizagem. Pode soar implausível equipar as crianças mais pobres com laptops conectados, quando mesmo as mais ricas não os têm, mas não é esse o ponto. Os laptops podem ser accessíveis e as crianças são mais capazes do que se acredita que sejam. Fonte: http://wiki.laptop.org/go/Um_Laptop_por_Criança Enumere 5 requisitos de cada tipo (requisitos de negócio, das partes interessadas, funcionais, não-funcionais e de transição) para o projeto acima. Copyright© 2010 - Anelosoft® 22
  • 23. Que conhecimento e habilidades o analista de negócios precisa ter?
  • 24. Habilidades necessárias do Analista de Negócios Habilidades Técnicas Habilidades Sociais Conhecimento de TI Conhecimento do Negócio 24 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 25. Habilidades Técnicas UML BPMN BPD Prototipação DFD (Quê ?!!?!??!) Testes Técnicas de elicitação Metodologias 25 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 26. Habilidades Sociais • Aprendizado • Poder de síntese • Negociação • Saber Analisar • Criatividade 26 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 27. Conhecimento de TI Conhecer Arquitetura Conhecer Programação Conhecer Ciclo de Desenvolvimento de Software Utilizar Suíte de Escritório Utilizar Ferramentas de Colaboração Conhecer Software em Geral Não precisa saber programar Não precisa saber instalar software Não precisa saber gerenciar projetos Não precisa saber arquitetar aplicações 27 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 28. Conhecimento de Negócio Missão Representa a razão de existência de uma organização Está intimamente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda missão dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização. Para definir a missão de uma organização algumas perguntas devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto? Visão Deve ser a situação futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão. É o sonho da organização, é o futuro do negocio e onde a organização espera estar nesse futuro. Material de Marketing Relatórios Financeiros Plano Estratégico Processos Objetivos Pessoas 28 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 29. Exemplo – Google 29 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 30. Conhecimento de Negócio – Cadeia de Valor Fonte: MICHAEL PORTER, 1985 A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado. 30 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 31. Conhecimento de Negócio – Cadeia de Valor São as atividades relevantes de uma empresa: a) atividades que representam custos importantes b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras “Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto “ “A cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes e sim um sistema de atividades interdependentes” “O modo como cada atividade é executada, combinado com seu custo, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim, para a diferenciação” “As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva. Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva” “O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição competitiva de uma empresa” Fonte: Michael Porter, 1989 31 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 32. Tipos de Processo • PRIMÁRIOS – Processos que adicionam valor ao produto/serviço que a organização fornece ao cliente. – “Core business” – Não podem parar – Processos Primários = $$$ • APOIO – Não adicionam valor, porém são necessários para garantir que os processos primários continuem a funcionar. – Exemplo: TI – “É só despesa!” • GESTÃO– Processos que gerenciam os processos primários e de apoio Os processos são delimitados por regras. 32 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 33. Regras Define ou restringe algum aspecto do negócio Define como os processos vão ser executados São criadas pela organização São criadas por organismos externos a organização 33 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 34. Objetivos Constituem a estratégia da organização É o que a organização deseja atingir Podem ser distribuídos pela organização 34 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 35. O que é estratégia? Kaplan e Norton dizem que estratégia é: “como a organização pretende criar valor para os clientes e seus acionistas.” “se baseia na proposição de valor diferenciada para os clientes.” 35 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 36. A estratégia Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organização será excelente, criando a diferenciação sustentável no mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém com um custo mais baixo que os concorrentes. Sua solução é ser diferente. Portanto, Porter sugere que as empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades em relação aos concorrentes para fornecer um conjunto único de valor. Além disso, Porter alerta que, para as empresas serem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que não fazer. Qual é a estratégia da Apple? 36 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 37. Resumo A missão gera estratégias. As estratégias são implementadas através de táticas. A visão é composta de objetivos. Os objetivos são divididos em metas. Os objetivos são alcançados através de processos. As regras definem ou impõe algum limite a tudo. 37 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 38. Modelos de Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Software
  • 39. Modelo em Cascata Vantagens • Fases bem definidas • Foco no planejamento • A fase seguinte só se inicia, geralmente, caso o cliente aceite os artefatos produzidos na fase anterior. Desvantagens • Exige que o cliente estabeleça todos os requisitos no início do projeto • Cliente só começará a visualizar o Fonte: Wikipedia produto apenas perto do fim do projeto • Alguns membros de equipe do projeto precisam esperar que outros membros terminem as tarefas dependentes para que o projeto prossiga 39 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 40. Modelo Ágil Vantagens • Diminuição da expectativas dos clientes por entregas • Rápida adaptação a mudanças • Maior satisfação dos clientes Desvantagens • Não tem como foco o gerenciamento de riscos • O projeto, até a sua entrega final, pode ter um prazo maior do que o esperado. • A determinação da data fim do projeto é feita apenas ao longo deste • Custo do projeto também é conhecido apenas ao longo do projeto • Exige mais tempo no controle dos custos Fonte: www.modernanalyst.com Exemplos: XP, FDD, SCRUM, DSDM e ASD 40 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 41. Exemplo - SCRUM SCRUM é uma metodologia ágil para construção de software de forma incremental e em ambientes complexos, onde os requisitos NÃO são claros ou mudam frequentemente. Fonte: Wikipedia Características: • SCRUM divide o desenvolvimento em SPRINTS de 30 dias • Equipes de no máximo 7 pessoas • Funcionalidades definidas no início de cada SPRINT • Reunião diária de 15 dias minutos onde o time expõe o que será feito • Todos devem responder às seguintes perguntas: O QUE VOCÊ REALIZOU DESDE A ÚLTIMA REUNIÃO? QUAIS PROBLEMAS VOCÊ ENFRENTOU? NO QUE VOCÊ TRABALHARÁ ATÉ A PRÓXIMA REUNIÃO? 41 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 42.
  • 43. Áreas de Conhecimento do BABOK® Copyright© 2010 - Anelosoft® 43
  • 44. Áreas de Conhecimento do BABOK® Planejamento da Análise de Negócios Análise Corporativa Elicitação Análise de Requisitos Gerenciamento e Comunicação de Requisitos Avaliação e Validação da Solução Competências Fundamentais 44 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 45. Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2 Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios é a área de conhecimento que descreve o planejamento da análise de negócios e apenas dela. Destaca as técnicas e tarefas para o planejamento e organização das atividades de requisitos e o trabalho de monitoramento da análise de negócios para garantir que a mesma produza os resultados desejados. Uma das técnicas dessa área de conhecimento é a Análise das Partes Interessadas. Essa análise está limitada as partes interessadas nas atividades da análise de negócios. O foco do BABOK® 2 foi alterado no que tange as iniciativas. Antes utilizavam-se termos como ciclos de desenvolvimento de sistemas “em cascata”, “iterativo” e “ágil”. Estes termos foram substituídos por ciclo de vida de projetos "orientado ao planejamento" e "orientado a mudança". Foi acrescentado no BABOK® 2 a tarefa de monitorar e medir o desempenho da análise de negócios. 45 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 46. Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2 Objetivo Identificar tarefas da análise de negócios e as partes interessadas que interessam para a análise de negócios Responde a seguinte pergunta O que eu preciso fazer? Valor Quem precisa ser envolvido O que precisa ser feito Monitorar progresso Como coordenar ações de Análise de Negócios com as demais ações do projeto 46 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 47. Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2 47 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 48. Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2 1 - Planejar a Abordagem da Análise de Negócios Descreve o processo geral para o trabalho. Descreve COMO e QUANDO as tarefas serão executadas. As técnicas utilizada e as entregas produzidas. 48 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 49. Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2 2 - Conduzir a Análise das Partes Interessadas É a atividade que envolve descobrir o seguinte: • As partes interessadas afetadas pela iniciativa proposta • As partes interessadas afetadas que compartilham a mesma necessidade do negócio Inicia assim que a necessidade de negócio ou oportunidade for identificada. Uma das principais ferramentas utilizada aqui é a Matriz RACI. A saída desta atividade é a lista das partes interessadas, seus papéis e responsabilidades que inclui: • Lista de papéis exigidos • Nomes e títulos das partes interessadas • Categoria das partes interessadas • Localização das partes interessadas • Necessidades especiais • Descrição da influência e interesse das partes interessadas • Descrição do nível de autoridade das partes interessadas 49 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 50. Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2 3 - Planejar as Atividades da Análise de negócios O analista de negócios precisa determinar: • O escopo do trabalho da análise de negócios • Entregas exigidas • Estimar esforço para realizar as entregas no tempo certo • Identificar ferramentas para medir o progresso do seu trabalho • Identificar quais atividades e como elas serão executadas • Determinar as métricas de qualidade das suas entregas A saída desta atividade é o Plano de Análise de Negócios. 50 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 51. Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2 4 - Planejar a Comunicação da Análise de Negócios Planejar a comunicação envolve: • Qual é a melhor forma de receber, distribuir, acessar e atualizar a informação • Qual é a melhor maneira de se comunicar com as partes interessadas O Plano que é gerado ao fim desta atividade inclui o seguinte: • O que precisa ser comunicado • Qual é o método mais apropriado • Quem será comunicado • Quando a comunicação deve ocorrer • Necessidades e restrições das partes interessadas relevantes para a comunicação • Abordagem da comunicação • Tipos de comunicação e outros ... 51 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 52. Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios – BABOK® 2 5 – Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos O Processo de gerenciamento de requisitos inclui: • Aprovação dos requisitos para implementação • Gerenciamento de mudanças • Determinar o processo para uma determinada iniciativa ou projeto • Quem irá ser informada das mudanças • Quem precisa saber das mudanças aprovadas • Como as mudanças serão analisadas, aprovadas e implementadas 52 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 53. Elicitação – BABOK® 2 Elicitação é a área de conhecimento que essencialmente enumera técnicas para descobrir/coletar requisitos. Existem 9 técnicas utilizadas na elicitação: • Brainstorming • Entrevistas • Workshop de requisitos • Análise de Documentação • Grupos Focais • Análise de Interfaces • Observação • Prototipação • Pesquisa/questionários Copyright© 2010 - Anelosoft® 53
  • 54. Elicitação – BABOK® 2 Objetivo Coletar (elicitar) requisitos das partes interessadas Responde a seguinte pergunta Do que as partes interessadas precisam? Valor Técnicas para coleta dos requisitos Copyright© 2010 - Anelosoft® 54
  • 55. Elicitação – BABOK® 2 Copyright© 2010 - Anelosoft® 55
  • 56. Elicitação – BABOK® 2 1 - Preparar para Elicitação O objetivo desta atividade é garantir que todos os recursos necessários para as atividades de elicitação estão organizados e agendados. Preparar para Elicitação envolve construir um cronograma detalhado para uma atividade de elicitação, definindo datas e atividades específicas. A saída desta atividades são os recursos agendados e o material de apoio. Copyright© 2010 - Anelosoft® 56
  • 57. Elicitação – BABOK® 2 2 - Conduzir a Atividade de Elicitação O propósito dessa atividade é fazer a elicitação propriamente dita. Existem 9 técnicas utilizadas na elicitação: • Brainstorming • Entrevistas • Workshop de requisitos • Análise de Documentação • Grupos Focais • Análise de Interfaces • Observação • Prototipação • Pesquisa/questionários A saída são os resultados da elicitação. Copyright© 2010 - Anelosoft® 57
  • 58. Elicitação – BABOK® 2 3 - Documentar Resultados da Elicitação O propósito desta atividade é registrar o resultado das atividades de elicitação. A saída desta atividade são os requisitos com o status DECLARADO e também as preocupações das partes interessadas. Essas preocupações incluem: problemas, riscos, premissas, restrições e qualquer outra informação relevante. Copyright© 2010 - Anelosoft® 58
  • 59. Elicitação – BABOK® 2 4 - Confirmar Resultados da Elicitação O objetivo desta atividade é validar que os requisitos foram registrados conforme o entendimento passado pela parte interessada. As seguintes técnicas podem ser utilizadas para validar os resultados: Observação e Entrevista. A saída desta atividade são os requisitos com o status DECLARADO e CONFIRMADO. Copyright© 2010 - Anelosoft® 59
  • 60. Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2 Esta área de conhecimento inclui atividades e técnicas para o gerenciamento e comunicação de requisitos através do ciclo de vida do projeto e além dele. Uma das tarefas dessa área de conhecimento é o registro dos requisitos. Copyright© 2010 - Anelosoft® 60
  • 61. Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2 Objetivo •Comunicar resultados da análise de negócios •Identificar e gerenciar as mudanças Responde a seguinte pergunta Todas os envolvidos entenderam e estão de acordo? Valor •Entendimento único entre as partes interessadas •Formalização do que foi acordado •Garantia de que as metas e objetivos de negócio foram alcançados através da solução Copyright© 2010 - Anelosoft® 61
  • 62. Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2 Copyright© 2010 - Anelosoft® 62
  • 63. Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2 1 - Gerenciar Escopo e Requisitos da Solução O propósito é obter e manter consenso entre as partes interessadas chave com relação a solução que será entregue e os requisitos que serão implementados. Envolve as seguintes tarefas: • Obter aprovação das partes interessadas • Gerenciar problemas • Utilizar o processo de gerenciamento de mudanças A saída desta atividade são os requisitos com status APROVADO. Copyright© 2010 - Anelosoft® 63
  • 64. Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2 2 - Gerenciar Rastreabilidade dos Requisitos O propósito é manter relacionamentos entre objetivos de negócio, requisitos, outras entregas e componentes da solução para suportar a análise de negócios e outras atividades. A rastreabilidade de requisitos documenta a “genealogia” de cada requisito. A saída desta atividade é são os requisitos com status RASTREADO. Copyright© 2010 - Anelosoft® 64
  • 65. Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2 3 - Manter Requisitos para Reutilização Esta atividade envolve: • Identificar requisitos de longa duração para a organização • Criar um repositório para os requisitos A saída desta atividade são os requisitos com status MANTIDOS e REUTILIZÁVEIS. Copyright© 2010 - Anelosoft® 65
  • 66. Gerenciamento e Comunicação de Requisitos – BABOK® 2 4 - Preparar Pacote de Requisitos O objetivo desta tarefa é selecionar e estruturar requisitos para garantir que estes foram efetivamente comunicados, foram perfeitamente entendidos e são utilizáveis pelas partes interessadas. A preparação do pacote de requisitos pode ser feita para: • Planejamento e avaliação de qualidade • Avaliação de alternativas • Revisão • Implementação • Preparar para reutilização Copyright© 2010 - Anelosoft® 66
  • 67. Análise Corporativa – BABOK® 2 Como os projetos são formados e de onde os gerentes da sua organização tiram suas ideias para os projetos? Como você pode certificar-se de que seu projeto terá a chance de ser bem sucedido? Tudo isso começa com uma análise corporativa. Análise Corporativa é a área de conhecimento que fornece um contexto para outras atividades e identifica soluções para atingir as necessidades do negócio. Ajuda a avaliar o estado presente e futuro da organização para compreender as mudanças necessárias para atingir as metas e objetivos. O que é projeto? Um projeto é um conjunto único de tarefas ou atividades que levam a um resultado esperado. A criação e o desenho de um carro novo é um projeto, mas a sua fabricação não. Copyright© 2010 - Anelosoft® 67
  • 68. Análise Corporativa – BABOK® 2 Objetivo •Entender a organização na qual está trabalhando •Entender o contexto Responde a seguinte pergunta Porque estamos fazendo isso? Valor Visão clara do contexto permitindo uma prospecção dos desafios que estão por vir Copyright© 2010 - Anelosoft® 68
  • 69. Análise Corporativa – BABOK® 2 Copyright© 2010 - Anelosoft® 69
  • 70. Análise Corporativa – BABOK® 2 Como um analista de negócios determina os esforços que devem ser empregados para desenvolver uma análise em particular? Um projeto caro e de grande visibilidade necessita de uma análise excepcionalmente completa e bem documentada? O objetivo fundamental é fornecer aos que geram decisões a quantidade certa de informações necessárias para se chegar a uma conclusão. Os fatores que determinam o rigor da análise podem incluir: • Grau de risco • Extensão do projeto • Complexidade do projeto • Tamanho (ou impacto potencial) do projeto • Alterações introduzidas no projeto • Dependência de outros projetos ou operações Que projeto irá exigir maior análise? Desenvolver um sistema de controle de ligações ou enviar o homem à lua? 70 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 71. Análise Corporativa – BABOK® 2 1 - Definir Necessidade do Negócio Define o problema ou a oportunidade que a análise de negócios está trabalhando. É um passo crítico para o analista de negócios. A forma como a necessidade do negócio é definida determina as alternativas de soluções, as partes interessadas que serão consultadas e a abordagem de solução será avaliada. Esta tarefa gera a definição completa da necessidade do negócio. 2 - Avaliar Lacunas de Capacidade Identifica as novas capacidades que a organização precisa reunir para alcançar a necessidade do negócio. Esta tarefa gera a lista de capacidades necessárias que a organização precisa ter. Copyright© 2010 - Anelosoft® 71
  • 72. Análise Corporativa – BABOK® 2 3 - Determinar Abordagem da Solução Determina a abordagem de solução mais viável para a organização alcançar a necessidade do negócio. Descreve uma abordagem geral de como a organização vai criar ou adquirir as novas capacidades para alcançar a necessidade do negócio. Exemplo: Compra de software, implantação de novo processo ou a descrição da metodologia a ser utilizada. Copyright© 2010 - Anelosoft® 72
  • 73. Análise Corporativa – BABOK® 2 4 - Definir Escopo da Solução Descreve em detalhes a nova solução o suficiente para as partes interessadas entenderem o que foi definido. Esta tarefa gera o escopo da solução. 5 - Definir Business Case Descreve a justificativa para o projeto em termos de valor para o negócio. Para escrever o business case os seguintes documentos são necessários: • Premissas e restrições • Necessidade do negócio • Escopo da solução • Preocupações das partes interessadas O que está incluído no business case? 1. Benefícios 2. Custos 3. Avaliação de Risco 4. Como os custos e benefícios serão avaliados 73 Copyright© 2010 - Anelosoft®
  • 74. Análise Corporativa – BABOK® 2 Quais são os passos para desenvolver o escopo de um projeto? O BABOK sintetiza a tarefa de levantamento de escopo em 4 etapas: 1. Declaração preliminar do escopo (pode incluir funções, funcionalidades e interações com outros sistemas e pessoas). 2. Descrever a abordagem geral de condução do projeto. 3. Desenvolver uma estimativa de alto nível de tempo e custo. 4. Desenvolver uma estrutura de quebra de trabalho de alto nível. Copyright© 2010 - Anelosoft® 74
  • 75. Análise Corporativa – BABOK® 2 Atividade (30 minutos): Turistas estrangeiros não têm vez nos sites das empresas aéreas brasileiras – Fonte O globo 10/09/2010 Teste mostra que, no país da Copa de 2014, páginas exigem CPF e até CEP Para o americano Giso Broman, a fluência adquirida em mais de uma década estudando o português seria suficiente para conhecer o Brasil sem limitações. Com apenas 17 dias para viajar por aqui, resolveu planejar tudo antes. Passaria por São Paulo, Minas Gerais e Espírito Santo. De Winsconsin, estado onde mora, tentou comprar as passagens de avião nos sites das companhias brasileiras. Foi aí que surgiu uma barreira maior do que a língua: não era possível comprar sem CPF. Broman se deparou com o problema de todos os estrangeiros que tentam viajar pelo Brasil: as companhias aéreas do país que sediará a próxima Copa em 12 cidades, nas cinco regiões, não estão preparados para atender a essa demanda. É a conclusão de uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Relações com o Cliente (IBRC) a pedido do GLOBO. Além de exigir CPF, são diversas as dificuldades detectadas. Alguns sites não têm opção em inglês; exigem muitos cliques e campos de preenchimento; pedem dados inadequados para estrangeiros (como CEP); e às vezes só têm um e-mail para atender ao passageiro. — Identificamos um enorme gargalo no setor de turismo brasileiro, que reflete a falta de visão de negócio das empresas. Imagine se a Copa fosse hoje! — afirmou Alexandre Diogo, presidente do IBRC. — O estrangeiro fica obrigado a comprar passagens em agências de viagem, que em geral oferecem preços maiores, ou a contar com a boa vontade de algum brasileiro disposto a fazer a compra. Copyright© 2010 - Anelosoft® 75
  • 76. Análise de Requisitos – BABOK® 2 Análise de Requisitos é a área de conhecimento que muitos consideram como sendo “core” para o analista de negócios. Análise de Requisitos lida com a forma como as necessidades das partes interessadas são analisadas, estruturadas e documentadas. O BABOK® 2 apresenta 11 técnicas que são primariamente utilizadas na análise de requisitos. Copyright© 2010 - Anelosoft® 76
  • 77. Análise de Requisitos – BABOK® 2 Objetivo Analisar os dados coletados Responde a seguinte pergunta O que a solução precisa ser capaz de fazer? Valor Descrição clara e completa dos requisitos que permitirão a construção de a solução desejada Copyright© 2010 - Anelosoft® 77
  • 78. Análise de Requisitos – BABOK® 2 Copyright© 2010 - Anelosoft® 78
  • 79. Análise de Requisitos – BABOK® 2 1 - Priorizar Requisitos Esta atividade tem como objetivo garantir que o esforço de análise e implementação tenha como foco os requisitos mais críticos. A saída desta atividade são os requisitos com status PRORIZADO. Copyright© 2010 - Anelosoft® 79
  • 80. Análise de Requisitos – BABOK® 2 2 - Organizar Requisitos O objetivo desta tarefa é criar uma visão dos requisitos de forma que possam ser entendidos claramente por todas as partes interessadas. Neste caso os requisitos modem ser modelados para organizar os requisitos. Podem ser utilizadas as seguintes ferramentas: • Classes de usuários • Casos de uso • Perfis • Papéis • Eventos • Processos • Regras A saída desta atividade são os requisitos estruturados de forma organizada e legível. Copyright© 2010 - Anelosoft® 80
  • 81. Análise de Requisitos – BABOK® 2 3 - Especificar e Modelar Requisitos O objetivo é modelar os requisitos de forma a tornar inteligível a comunicação de requisitos com as partes interessadas. É nesta atividade que podem ser utilizados DFD´s, a modelagem de dados, análise de regras de negócios, entre outras. A saída desta atividade são os requisitos com status ANALISADO, ou seja, requisitos especificados e modelados. Copyright© 2010 - Anelosoft® 81
  • 82. Análise de Requisitos – BABOK® 2 4 - Definir Premissas e Restrições O objetivo desta atividade é identificar as premissas e restrições. A saída desta atividade é a lista de premissas e restrições. Copyright© 2010 - Anelosoft® 82
  • 83. Análise de Requisitos – BABOK® 2 5 - Verificar Requisitos O objetivo desta atividade é garantir que as especificações e modelagem de requisitos seguem um determinado padrão de qualidade o suficiente para direcionarem o trabalho no futuro. Envolve verificar se os requisitos foram definidos corretamente. A saída desta atividade são os requisitos com status VERIFICADO. Copyright© 2010 - Anelosoft® 83
  • 84. Análise de Requisitos – BABOK® 2 6 - Validar Requisitos O objetivo desta atividade é garantir que todos os requisitos suportam a entrega de valor para o negócio, preenchendo os objetivos e metas, e atende as necessidades do usuário. ATENÇÃO: O analista de negócios não é responsável apenas pela definição do escopo e dos requisitos. O analista de negócios está comprometido com a entrega de uma solução que atende completamente os requisitos das partes interessadas. Copyright© 2010 - Anelosoft® 84
  • 85. Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2 Depois que os requisitos foram aprovados, eles precisam ser implementados. Para tal, a área de conhecimento Avaliação e Validação da Solução garante a escolha da melhor solução. Esta área de conhecimento também menciona o papel do analista de negócios em facilitar a implementação e ajudar a resolver qualquer problema pós-produção. Copyright© 2010 - Anelosoft® 85
  • 86. Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2 Objetivo Garantir que a melhor solução será escolhida Responde a seguinte pergunta A solução faz o que se propõe a fazer? Valor •Avaliação das diferentes alternativas •A escolha entre as alternativas Copyright© 2010 - Anelosoft® 86
  • 87. Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2 Copyright© 2010 - Anelosoft® 87
  • 88. Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2 1 - Avaliar Solução Proposta O propósito desta atividade é avaliar se as soluções propostas atendem os requisitos das partes interessadas. Pode ser utilizada para comparar soluções. Exige o entendimento de cada alternativa. A saída desta atividade é a avaliação da solução proposta. Copyright© 2010 - Anelosoft® 88
  • 89. Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2 2 - Alocar Requisitos Esta atividade envolve alocar requisitos de solução e das partes interessadas para maximizar o valor entregue ao negócio dada as opções e alternativas geradas pelo time de desenho. A saída desta atividade são os requisitos com status ALOCADO, ou seja, requisitos que estão prontos para serem implementados. Copyright© 2010 - Anelosoft® 89
  • 90. Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2 3 - Avaliar Prontidão da Organização O objetivo desta atividade envolve avaliar se a organização está pronta para fazer uso efetiva da nova solução. A saída desta atividade é a avaliação da prontidão da organização. Copyright© 2010 - Anelosoft® 90
  • 91. Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2 4 - Definir Requisitos de Transição Esta atividade tem como objetivo definir os requisitos de transição, ou seja, as capacidades necessárias para a transição da solução existente para a nova solução. A saída desta atividade é a identificação dos requisitos de transição. Copyright© 2010 - Anelosoft® 91
  • 92. Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2 5 - Validar Solução O objetivo desta atividade é validar se a nova solução atinge a necessidade do negócio. As saídas desta atividade são: • Defeitos • Ações de mitigação • Avaliação da nova solução Copyright© 2010 - Anelosoft® 92
  • 93. Avaliação e Validação da Solução – BABOK® 2 6 - Avaliar Desempenho da Solução Esta atividade tem como objetivo avaliar o funcionamento das soluções com o objetivo de identificar oportunidade de melhoria. A saída desta atividade é a avaliação de desempenho da solução. Copyright© 2010 - Anelosoft® 93
  • 94. Competências Fundamentais – BABOK® 2 As Competências Fundamentais não representam uma área de conhecimento. As competências listadas no BABOK® visam melhorar a efetividade do analista de negócios em realizar o trabalho da análise de negócios. Copyright© 2010 - Anelosoft® 94
  • 95. Competências Fundamentais – BABOK® 2 Copyright© 2010 - Anelosoft® 95
  • 96. 34 Técnicas - BABOK® 1 Definição do Critério do Aceite e Avaliação 18 Observação 2 Benchmarking 19 Modelagem da Organização 3 Brainstorming 20 Rastreamento de Problemas 4 Análise de Regra de Negócios 21 Modelagem de Processos 5 Dicionário de Dados e Glossário 22 Prototipação 6 Diagramas de Fluxo de Dados 23 Workshops de Requisitos 7 Modelagem de Dados 24 Análise de Riscos 8 Análise de Decisão 25 Análise da Causa Raiz 9 Análise de Documentação 26 Cenários e Casos de Uso 10 Estimativa 27 Modelagem de Escopo 11 Dinâmicas de Grupo 28 Diagramas de Sequência 12 Decomposição Funcional 29 Diagramas de Estado 13 Análise de Interfaces 30 Revisões Estruturadas 14 Entrevistas 31 Pesquisas/Questionários 15 Processo de Lições Aprendidas 32 Análise SWOT 16 Métricas e Indicadores Chave de Desempenho 33 Histórias do Usuário 17 Análise de Requisitos Não-Funcionais 34 Avaliação de Fornecedores Copyright© 2010 - Anelosoft® 96
  • 97.
  • 98. O que são regras de negócio? Do ponto de vista de negócios uma regra de negócio é a orientação de que existe uma obrigação concernente a conduta, ação, prática ou procedimento dentro de uma esfera ou atividade particular. Duas características importantes de uma regra de negócio são: 1. Deve haver uma motivação explícita para isso. 2. Deve ter um regime de execução afirmando quais serão as consequências caso a regra seja quebrada. Do ponto de vista de TI uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina-se a afirmar a estrutura do negócio, ou para controlar ou influenciar o comportamento do negócio. Copyright© 2010 - Anelosoft® 98
  • 99. Regras de negócio e processos No corpo humano, o controle é feito pelo sistema nervoso, uma organizada coleção de nervos que se conectam aos músculos. Operações de negócio tem que ter similar coordenação de comportamento. Esta coordenação é suportada pelas regras de negócio. No corpo humano, o poder é fornecido pelos músculos, e nas operações de negócio, ela é suportada pelos processos. Nervos e músculos são coisas distintas, regras de negócio e processos devem ser separados também. Este princípio de separação é chamado Rule Independence. Não incorporar regras de negócios em processos tem enormes benefícios. Business Rule Concepts, 3rd Edition, by Ronald G. Ross, August, 2009 Copyright© 2010 - Anelosoft® 99
  • 100. Regras de negócio e processos Regras de negócios devem ser externalizadas de processos e estabelecidas como um recurso separado. Rule Independence permite o gerenciamento direto das regras de negócio. Outros benefícios incluem melhores modelos de processo e um maior alinhamento com o negócio. Regras de negócio colocam a organização na verdadeira estrada da agilidade.. Business Rule Concepts, 3rd Edition, by Ronald G. Ross, August, 2009 Copyright© 2010 - Anelosoft® 100
  • 101. Como identificar uma regra de negócio? Considere a seguinte regra: A autenticação do usuário deve ser cancelada se o usuário informar uma senha errada mais do que 5 vezes. Será que essa regra é uma regra de negócio? Para que uma regra seja uma verdadeira regra de negócio a regra precisa passar pelos 5 testes abaixo: Teste 1. A regra tem que ser viável. Teste 2. A regra tem que ser sobre negócio, e não sobre um sistema que apóia o negócio ou uma plataforma utilizada para implementar um sistema. A regra de ouro aqui é a seguinte: se não existir um sistema, mesmo um lápis e papel, será que a regra continua a ser importante para o negócio? Teste 3. A regra tem que ser expressa na linguagem de negócios e não na linguagem de sistemas ou plataforma. Uma pessoa de negócio tem que ser capaz de entender a regra sem ter sido treinada em TI. Copyright© 2010 - Anelosoft® 101
  • 102. Como identificar uma regra de negócio? Teste 4. A regra tem que estar sob a jurisdição de negócios. "Sob a jurisdição de negócio" entende-se que a empresa pode adaptar, rever e suspender a regra de negócio como lhe aprouver. Se a regra não está sob a jurisdição de negócios nesse sentido, então não é uma regra de negócio. Por exemplo, a "lei" da gravidade não é obviamente uma regra de negócio. Nem são as 'regras' da matemática. Teste 5. A regra deve tender a remover um certo grau de liberdade. Se é dada alguma orientação, mas não tendem a retirar algum grau de liberdade, ele ainda pode ser útil, mas não é uma regra, por si só. Essa orientação é chamado um conselho (ou às vezes uma não-regra). Considere a seguinte afirmação: A conta bancária pode ser aberta por uma pessoa de qualquer idade. Embora a declaração dá uma certa orientação de negócio, ela não o faz diretamente: Coloca uma obrigação ou proibição de conduzir os negócios. Como a instrução não remove um grau de liberdade, não expressa uma regra de negócio. Copyright© 2010 - Anelosoft® 102
  • 103. Guia para declaração de regras de negócios Ao declarar uma regra de negócio, verifique esta lista de diretrizes para garantir que você está definindo uma regra de forma clara, consistente e exata: • Declarativas: As regras de negócios não são declaradas de forma procedural. A regra é declarada. • Precisa: Uma regra de negócio deve estar aberta a uma única interpretação. Se o regra pode ser entendida como mais uma coisa, você precisará rever a declaração da mesma. • Atômica: Uma regra de negócio contém um único pensamento completo, não mais de um. A regra de negócio deve ser indivisível, se você tentar quebrar uma verdadeira regra de negócio em partes, você vai perder informações. • Consistente: Um conjunto de regras de negócios não deve conter regras conflitantes. • Não-redundante: Um conjunto de regras de negócios não deve conter regras que indiquem a mesma informação. • Orientadas ao negócio: As regras devem usar termos que sejam significativos e confirmado em todo o âmbito do negócio. • Propriedade do negócios: As regras de negócio são definidas pelo pessoa de negócios e apenas eles podem modificá-la, ou afirmar que a regra não é mais válida (excluir as regras). • Pode também utilizar outras regras: As regras de negócios, podem compor outras regras. Um equívoco comum é que "atômica" significa "não utilizar outras regras". Copyright© 2010 - Anelosoft® 103
  • 104. Atributos de regras de negócio para a criação do repositório Você precisa capturar os seguintes atributos das regras de negócio para a criação de um repositório: • Nome da regra • Status (proposto, validado, aprovado, ou arquivado) • Entrada em vigor • A data de validade • Descrição • Expressão (uma concisa declaração da regra) • Evento de negócios que ativa regra • Origem: a) código-fonte do sistema b) documentação de processo existente c) TI e pessoal de negócios • Breve "meta-comentários" para documentar o próprio repositório Copyright© 2010 - Anelosoft® 104
  • 105.
  • 106. O que é modelagem de processos de negócios ? A modelagem ajuda a entender melhor os processos. Ajuda a identificar problemas nos processos.Facilita a comunicação. Modelagem é a atividade de representar os processo da organização com o objetivo de analisar e aperfeiçoar o processo. Uma ferramenta de modelagem é uma ferramenta específica para o desenho, documentação e detalhamento de processos de negócio; não consegue, entretanto, executar o processo. Alguns BPMS possuem ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema. Copyright© 2010 - Anelosoft® 106
  • 107. Business Process Management Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócio. Inclui a mapeamento, projeto e entrega de processos de negócios. É a representação gráfica para especificar processos de negócio na modelagem de processos. A versão corrente é a 1.2 e a versão 2.0 está no forno! BPMN é uma notação baseada na técnica de fluxograma e é muito parecido com diagramas de atividades do UML. Exemplo de processo desenhado em BPMN Copyright© 2010 - Anelosoft® 107
  • 108. Elementos gráficos básicos do BPMN Copyright© 2010 - Anelosoft® 108
  • 109.
  • 110. Última Mensagem Prazo é prazo ! Copyright© 2010 - Anelosoft® 110
  • 111. Última Mensagem Nem sempre as coisas saem conforme o esperado Copyright© 2010 - Anelosoft® 111
  • 112. Última Mensagem Copyright© 2010 - Anelosoft® 112
  • 113. Última Mensagem O que serve para um cliente pode não servir para outro Copyright© 2010 - Anelosoft® 113
  • 114. Última Mensagem IDADE DA PEDRA IDADE DO BRONZE IDADE DO FERRO IDADE MÉDIA IDADE MODERNA IDADE DA INFORMÁTICA Copyright© 2010 - Anelosoft® 114
  • 115. Última Mensagem JÁ TOMEI MM... BANH FOI O RÁPIDO. Copyright© 2010 - Anelosoft® 115
  • 116. Última Mensagem Copyright© 2010 - Anelosoft® 116
  • 117. Última Mensagem Escolha sempre a ferramenta mais apropriada Atrasado Bêbado Batom Copyright© 2010 - Anelosoft® 117
  • 118. Última Mensagem O bom da Internet é que ninguém sabe que você é um cachorro... Copyright© 2010 - Anelosoft® 118
  • 119. Última Mensagem Alguém aqui sabe jogar o Flight Simulator da Microsoft? Copyright© 2010 - Anelosoft® 119
  • 120. Última Mensagem Copyright© 2010 - Anelosoft® 120
  • 121. Última Mensagem O que vocês estão esperando? Droga, o Windows Vão ajudá-lo a dar travou de novo Ctrl Alt Del Copyright© 2010 - Anelosoft® 121
  • 122. Última Mensagem OK ... agora você vai fazer exatamente o que estou te mandando, senão ! Copyright© 2010 - Anelosoft® 122
  • 123. Última Mensagem Copyright© 2010 - Anelosoft® 123
  • 124. Última Mensagem Copyright© 2010 - Anelosoft® 124
  • 125. Literatura Recomendada CBAP+Master – CBAP Certification Prep Book Seven Steps to Mastering Business Analysis http://www.cbapmaster.com The Business Analyst's Handbook A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge http://www.theiiba.org BPMN – Modeling and Reference Guide http://www.futstrat.com/books/BPMN-Guide.php Copyright© 2010 - Anelosoft® 125
  • 126. Links Úteis Anelosoft® http://www.anelosoft.com IIBA® http://www.theiiba.org BABOK® Online http://www.babokonline.org Business Rule Group http://www.businessrulesgroup.org Copyright© 2010 - Anelosoft® 126
  • 127. Quem somos? ® Certified Business Analysis Professional Prep Master Book Guia Completo para a Certificação CBAP® www.cbapmaster.com Anelosoft® http://www.anelosoft.com info@anelosoft.com Treinamento e consultoria em Análise de Negócios Copyright© 2010 - Anelosoft® 127