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Gestão de Projetos 
Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 
01/09/2014 
2° Semestre de 2014 SIN-NA7
Já que falamos de Ciclo de Vida... 
Como nascem os projetos?
Já que falamos de Ciclo de Vida... 
Como nascem os projetos?
Já que falamos de Ciclo de Vida... 
Como nascem os projetos?
O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma ideia e “pedem” que você implemente? 
Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! 
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
Como funciona na sua empresa?
Algumas fontes de novos projetos: 
Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance) 
Demandas que surgem no dia-a-dia... 
▪Solicitações no Service Desk 
▪Processo de Gestão de Demandas de Projetos 
▪Fusões e aquisições 
▪Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” 
▪Etc. 
Planejamento Estratégico
Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...
Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos: 
SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil) 
TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde Suplementar) 
Lei Sarbanes-Oxley
Normalmente, não há opção... 
Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!) 
São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc. 
Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento
Como nascem os projetos?
Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto... 
Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação
Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-a- dia 
Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto
Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento 
A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho 
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de- atendimento/ti/202735/news.aspx
Sim, acontece... 
Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! 
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia
O conceito de estratégia... 
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
O conceito de estratégia... 
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
O conceito de estratégia... 
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Como a estratégia pode ser definida? 
Há diversas definições! (e confusão!) 
É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas” 
Mas realmente sabemos como defini-la?
Como podemos definir estratégia? 
Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva 
Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos 
Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
Como podemos definir estratégia? 
Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva 
Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos 
Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia 
Fonte: http://www.cmconsultoria.com.br/vercmnews.php?codigo=37637
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
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Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas... 
Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.) 
Impacto no bônus anual 
Contribui na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada... 
Orçamento definido 
▪(ás vezes, um “cheque em branco”) 
Prazo factível 
Kick-off bacana 
Sponsor atuante
Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...
Qual é a fonte mais comum de projetos? 
Planejamento Estratégico? 
Demandas do dia-a-dia? 
Compliance? 
Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?
Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?
Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto? 
Não! Ainda falta uma etapa muito importante...
Resposta para a pergunta... 
O que podemos esperar deste projeto? 
Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o retorno do projeto, após o seu encerramento 
Mas a empresa só consegue analisar o retorno do projeto quando avaliou previamente o resultado esperado
Através da avaliação é possível determinar se o projeto é viável 
Tomada de decisão: Faz sentido realizar o projeto?
Você pode analisar a viabilidade através da criação do Business Case 
Business Case 
Ferramenta que permite avaliar, de forma estruturada, os benefícios de determinada iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a realização ou não
O Business Case provoca a reflexão dos benefícios em diversos pilares... 
Financeiro (por exemplo: ROI e VPL) 
Estratégico 
Imagem 
Melhoria operacional 
Etc. 
Há diversos exemplos e templates disponíveis na Internet
Reflexão... 
Como o projeto ainda não começou, quem é o responsável pela Análise de Viabilidade? 
Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente quando estiver tudo aprovado, por que preciso saber deste negócio? 
A gestão do projeto é um fator crítico para a empresa obter o retorno esperado!
Os projetos resultantes das análises de viabilidade irão compor um portfólio... 
Projetos semelhantes podem fazer parte de um programa... 
Vish... Até agora tava fácil...
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. 
PMBoK, 4ª edição
Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente 
The Standard for Program Management, Third Edition
Conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios 
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados 
The Standard for Portfolio Management, Third Edition
Planejamento Estratégico 
Objetivo A 
Objetivo B 
Objetivo C 
Portfólio 
Projeto 
Projeto 
Programa 
Projeto 
Projeto
A aplicação destes conceitos potencializam a governança dos projetos... 
Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.) 
+ Transparência 
+ Controle 
+ Probabilidade de sucesso
alessandro.almeida@uol.com.br 
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm 
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Gestão de Projetos (01/09/2014)

  • 1. Gestão de Projetos Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 01/09/2014 2° Semestre de 2014 SIN-NA7
  • 2. Já que falamos de Ciclo de Vida... Como nascem os projetos?
  • 3. Já que falamos de Ciclo de Vida... Como nascem os projetos?
  • 4. Já que falamos de Ciclo de Vida... Como nascem os projetos?
  • 5.
  • 6. O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma ideia e “pedem” que você implemente? Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  • 7. Como funciona na sua empresa?
  • 8. Algumas fontes de novos projetos: Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance) Demandas que surgem no dia-a-dia... ▪Solicitações no Service Desk ▪Processo de Gestão de Demandas de Projetos ▪Fusões e aquisições ▪Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” ▪Etc. Planejamento Estratégico
  • 9. Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...
  • 10. Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos: SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil) TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde Suplementar) Lei Sarbanes-Oxley
  • 11. Normalmente, não há opção... Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!) São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc. Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento
  • 12. Como nascem os projetos?
  • 13. Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto... Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação
  • 14. Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
  • 15. A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-a- dia Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto
  • 16. Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de- atendimento/ti/202735/news.aspx
  • 17. Sim, acontece... Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  • 18. Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia
  • 19. O conceito de estratégia... em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  • 20. O conceito de estratégia... em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  • 21. O conceito de estratégia... em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  • 22. Como a estratégia pode ser definida? Há diversas definições! (e confusão!) É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas” Mas realmente sabemos como defini-la?
  • 23. Como podemos definir estratégia? Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  • 24. Como podemos definir estratégia? Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  • 25. Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  • 26. Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  • 27. Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com.br/vercmnews.php?codigo=37637
  • 28. Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 29. Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 30. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
  • 31. Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 32. Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 33. Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 34. Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 35. Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 36. Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 37. Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas... Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.) Impacto no bônus anual Contribui na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
  • 38. Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada... Orçamento definido ▪(ás vezes, um “cheque em branco”) Prazo factível Kick-off bacana Sponsor atuante
  • 39. Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...
  • 40. Qual é a fonte mais comum de projetos? Planejamento Estratégico? Demandas do dia-a-dia? Compliance? Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?
  • 41. Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?
  • 42. Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto? Não! Ainda falta uma etapa muito importante...
  • 43.
  • 44. Resposta para a pergunta... O que podemos esperar deste projeto? Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o retorno do projeto, após o seu encerramento Mas a empresa só consegue analisar o retorno do projeto quando avaliou previamente o resultado esperado
  • 45. Através da avaliação é possível determinar se o projeto é viável Tomada de decisão: Faz sentido realizar o projeto?
  • 46. Você pode analisar a viabilidade através da criação do Business Case Business Case Ferramenta que permite avaliar, de forma estruturada, os benefícios de determinada iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a realização ou não
  • 47. O Business Case provoca a reflexão dos benefícios em diversos pilares... Financeiro (por exemplo: ROI e VPL) Estratégico Imagem Melhoria operacional Etc. Há diversos exemplos e templates disponíveis na Internet
  • 48. Reflexão... Como o projeto ainda não começou, quem é o responsável pela Análise de Viabilidade? Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente quando estiver tudo aprovado, por que preciso saber deste negócio? A gestão do projeto é um fator crítico para a empresa obter o retorno esperado!
  • 49. Os projetos resultantes das análises de viabilidade irão compor um portfólio... Projetos semelhantes podem fazer parte de um programa... Vish... Até agora tava fácil...
  • 50.
  • 51. Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. PMBoK, 4ª edição
  • 52. Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente The Standard for Program Management, Third Edition
  • 53. Conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados The Standard for Portfolio Management, Third Edition
  • 54. Planejamento Estratégico Objetivo A Objetivo B Objetivo C Portfólio Projeto Projeto Programa Projeto Projeto
  • 55. A aplicação destes conceitos potencializam a governança dos projetos... Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.) + Transparência + Controle + Probabilidade de sucesso
  • 56.
  • 57.