O documento discute como projetos nascem e como o gestor de TI deve selecionar quais projetos acompanhar de perto. Ele explica que projetos podem surgir de necessidades de compliance, demandas dos usuários, fusões e aquisições ou do planejamento estratégico da empresa. O gestor de TI deve priorizar projetos que sejam estratégicos, de compliance ou grandes projetos que possam impactar significativamente a operação da empresa.

1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
14/05/2013
1° Semestre de 2013

2. Como ambos se relacionam?

3.  Um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único.
 PMBoK, 4ª edição

4.  A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
 PMBoK, 4ª edição

5. O Gestor de TI deve
acompanhar TODOS os
projetos?

6. Quando o Gerenciamento de
Projetos deve estar na pauta
do Gestor de TI?

7. Reflexão sobre Gestão daTI e Gestão de Projetos

8.  Embora o artigo não detalhe o modelo de
gestão aplicado...
 Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de
implantação de ERP na Natura, visando evitar os
problemas ocorridos após a implantação do SAP?
 Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI neste
projeto?

9.  O Gestor deTI (leia-se: Diretor deTI ou CIO –
Chief Information Officer) deve acompanhar
todos os projetos da área?
 Caso o grupo entenda que o Gestor não deve
acompanhar todos os projetos, em quais
situações um projeto deve estar na pauta do
Gestor deTI.
 Qual é a relação percebida entre a Gestão da
TI e o Gerenciamento de Projetos?

10. A experiência da Natura é uma
regra ou uma exceção?
Como os grandes projetos de TI
são gerenciados na sua
empresa?

13.  Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)
 http://yourdon.com/

14.  Onde os parâmetros excedem o que foi
definido em, pelo menos, 50%
 Cronograma comprimido pela metade
 Equipe reduzida a menos da metade do mínimo
necessário
 Orçamento e recursos cortados pela metade
 Funcionalidades são o dobro do combinado
inicialmente

15.  No início dos trabalhos, o projeto é movido
pela fé
 Euforia e / ou otimismo exagerado
 Projetos onde o fracasso é quase certo
 Forçar um resultado positivo após a conclusão do
projeto, não torna um trabalho fracassado em
sucesso

16. Por que existem Projetos
Virtualmente Impossíveis?

17. “A insanidade corporativa está fazendo a
mesma coisa repetidamente, e cada vez
esperando resultados diferentes.”

18.  Política!
 Promessas ingênuas feitas pelo cara que
vendeu o projeto
 Otimismo ingênuo
 Podemos fazer isto durante o final de semana!
 Mentalidade de dar início a um novo negócio
 Empresas empreendedoras

19.  Verdadeiros programadores não precisam
dormir!
 Herói “Jack Bauer”
 Concorrência
 Meu concorrente faz o mesmo!
 Regulamentações
 Crises inesperadas ou não planejadas

20. Como nascem os Projetos
Virtualmente Impossíveis?

22.  Algumas fontes de novos projetos:
 Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
 Demandas que surgem no dia-a-dia...
▪ Solicitações no Service Desk
▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos
▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante”
▪ Etc.
 Fusões e aquisições
 Planejamento Estratégic

24.  Nos últimos 10 anos, provavelmente sua
empresa realizou algum projeto para garantir
aderência a alguma norma ou
regulamentação...

25.  Exemplos de normas, leis e regulamentações
que resultaram em projetos:
 SPED (Sistema Público de Escrituração Digital)
Fiscal e Contábil)
 TISS (Padrão paraTroca de Informação de Saúde
Suplementar)
 Lei Sarbanes-Oxley

26.  Normalmente, não há opção...
 Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e
com uma restrição de prazo!)
 São projetos que não costumam gerar
retorno financeiro, de imagem, operacional,
etc.
 Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na
desqualificação da empresa como fornecedor de
um determinado segmento

27. Como nascem os projetos?

28.  Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 Seja pela complexidade da solução ou por
características da solicitação

29.  Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 Seja pela complexidade da solução ou por
características da solicitação

30.  A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia-a-
dia
 Normalmente, o fluxo contempla o
recebimento e cadastro de demanda, para
posterior avaliação e decisão se resultará em
um novo projeto
 Exemplos...

31.  Sim, acontece...
Cliente / Chefe empolgado,
apresentando sua ideia sensacional
de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

33.  Itaú Unibanco conclui migração e clientes
passam a ter rede integrada de
atendimento
 A área de tecnologia trabalhou com uma equipe
de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos,
adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos
consumiram mais de 3 milhões de horas de
trabalho
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de-
atendimento/ti/202735/news.aspx

35.  Antes de falar sobre Planejamento
Estratégico, é importante entendermos a
definição de estratégia

36.  O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

37.  O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

38.  O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

39.  Como a estratégia pode ser definida?
 Há diversas definições! (e confusão!)
 É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases
corporativas”
 Mas realmente sabemos como defini-la?

40.  Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
 Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
 Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente

41.  Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
 Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
 Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente

42.  Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia

43.  Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia

44.  Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637

45.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

46.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

47. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico

48.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

49.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

50.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

51.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

52.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

53.  Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

54.  Projetos deste tipo influenciam diretamente
os objetivos e metas corporativas...
 Compromissos com os stakeholders externos
(mercado, acionistas, conselho de administração,
etc.)
 Impacto no PPR
 Contribui na realização da Visão (onde a empresa
pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)

55.  Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado
nascem de forma mais estruturada...
 Orçamento definido
▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)
 Prazo factível
 Kick-off bacana
 Sponsor atuante

56.  Mas isto não garante que o projeto vai
continuar estruturado durante o
planejamento e, principalmente, execução...

57.  Considerando a quantidade de projetos deTI,
como o gestor deve selecionar aqueles que
ele vai acompanhar de perto...

58. Fonte:
http://www.reddit.com/r/
photoshopbattles/comme
nts/18zn72/obama_with_
a_magnifying_glass/

59.  Planejamento Estratégico
 Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de
ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado
do projeto impacta diretamente nos objetivos da
empresa)
 Compliance
 Normalmente, o não atendimento do prazo
definido e / ou do escopo resultará em sanções

60.  Fusões e Aquisições
 A integração ou substituição de sistemas pode
impactar diretamente na operação das empresas
(ou da empresa resultante)
 “Grandes” projetos deTI
 Esforço em horas
 Equipe envolvida
 Custo
 Escopo

62. alessandro.almeida@uol.com.br
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm
www.slideshare.net/alessandroalmeida