Disciplina: Gestão de Projetos
Conteúdo: Como nascem os projetos? O impacto da estrutura organizacional na gestão dos projetos.
Turma: SIN-NA7
Data da aula: 31/03/2015
4. Canvas do seu ProjetoTCC
Até o próximo sábado (4/4): Feedback sobre a
atividade realizada em 11/3
Os grupos devem enviar a versão 1 até o dia 12/4
(a atividade vale 1 ponto)
A Prova 1 vale 1 ponto
5. Já que falamos de Ciclo deVida...
Como nascem os projetos?
6. Já que falamos de Ciclo deVida...
Como nascem os projetos?
7. Já que falamos de Ciclo deVida...
Como nascem os projetos?
8.
9. O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma
ideia e “pedem” que você implemente?
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
11. Algumas fontes de novos projetos:
Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
Demandas que surgem no dia-a-dia...
▪ Solicitações no Service Desk
▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos
▪ Fusões e aquisições
▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante”
▪ Etc.
Planejamento Estratégico
12. Nos últimos 10 anos, provavelmente sua
empresa realizou algum projeto para garantir
aderência a alguma norma ou
regulamentação...
13. Exemplos de normas, leis e regulamentações
que resultaram em projetos:
SPED (Sistema Público de Escrituração Digital)
Fiscal e Contábil)
TISS (Padrão paraTroca de Informação de Saúde
Suplementar)
Lei Sarbanes-Oxley
14. Normalmente, não há opção...
Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e
com uma restrição de prazo!)
São projetos que não costumam gerar
retorno financeiro, de imagem, operacional,
etc.
Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na
desqualificação da empresa como fornecedor de
um determinado segmento
16. Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
Seja pela complexidade da solução ou
características da solicitação
17. Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
18. A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia-a-
dia
Normalmente, o fluxo contempla o
recebimento e cadastro de demanda, para
posterior avaliação e decisão se resultará em
um novo projeto
19. Itaú Unibanco conclui migração e clientes
passam a ter rede integrada de
atendimento
A área de tecnologia trabalhou com uma equipe
de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos,
adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos
consumiram mais de 3 milhões de horas de
trabalho
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de-
atendimento/ti/202735/news.aspx
20. Sim, acontece...
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
21. Antes de falar sobre Planejamento
Estratégico, é importante entendermos a
definição de estratégia
22. O conceito de estratégia...
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia
23. O conceito de estratégia...
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia
24. O conceito de estratégia...
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia
25. Como a estratégia pode ser definida?
Há diversas definições! (e confusão!)
É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases
corporativas”
Mas realmente sabemos como defini-la?
26. Como podemos definir estratégia?
Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente
27. Como podemos definir estratégia?
Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente
28. Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia
29. Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia
30. Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637
31. Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
32. Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
34. Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
35. Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
36. Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
37. Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
38. Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
39. Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
40. Projetos deste tipo influenciam diretamente
os objetivos e metas corporativas...
Compromissos com os stakeholders externos
(mercado, acionistas, conselho de administração,
etc.)
Impacto no bônus anual
Contribuem na realização da Visão (onde a
empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
41. Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado
nascem de forma mais estruturada...
Orçamento definido
▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)
Prazo factível
Kick-off bacana
Sponsor atuante
42. Mas isto não garante que o projeto vai
continuar estruturado durante o
planejamento e, principalmente, execução...
43. Qual é a fonte mais comum de projetos?
Planejamento Estratégico?
Demandas do dia-a-dia?
Compliance?
Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a
sua carreira com mais facilidade?
44. Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
45. Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
Não! Ainda falta uma etapa muito importante...
46.
47. Resposta para a pergunta...
O que podemos esperar deste projeto?
Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o
retorno do projeto, após o seu encerramento
Mas a empresa só consegue analisar o retorno do
projeto quando avaliou previamente o resultado
esperado
48. Através da avaliação é possível determinar
se o projeto é viável
Tomada de decisão: Faz sentido realizar o
projeto?
49. Você pode analisar a viabilidade através da
criação do Business Case
Business Case
Ferramenta que permite avaliar, de forma
estruturada, os benefícios de determinada
iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a
realização ou não
50. O Business Case provoca a reflexão dos
benefícios em diversos pilares...
Financeiro (por exemplo: ROI eVPL)
Estratégico
Imagem
Melhoria operacional
Etc.
Há diversos exemplos e templates disponíveis
na Internet
51. Reflexão...
Como o projeto ainda não começou, quem é o
responsável pela Análise deViabilidade?
Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente
quando estiver tudo aprovado, por que preciso
saber deste negócio?
A gestão do projeto é um fator crítico
para a empresa obter o retorno
esperado!
52. Os projetos resultantes das análises de
viabilidade irão compor um portfólio...
Projetos semelhantes podem fazer parte de
um programa...
Vish... Até agora
tava fácil...
53.
54. Esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.
PMBoK, 4ª edição
55. Grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente
The Standard for Program Management,Third
Edition
56. Conjunto de projetos ou programas
agrupados para facilitar o gerenciamento, a
fim de atender aos objetivos estratégicos
de negócios
Os projetos ou programas do portfólio
podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente
relacionados
The Standard for Portfolio Management,Third
Edition
58. A aplicação destes conceitos potencializam a
governança dos projetos...
Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)
+Transparência
+ Controle
+ Probabilidade de sucesso
59.
60. Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...
61. Seu projeto não é a única coisa acontecendo
na empresa
Os projetos concorrem com as atividades do
dia a dia (rotina ou operação)
Como sua empresa se organiza para conciliar
os projetos com a operação?
62.
63. Hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido
Os funcionários são agrupados por
especialidade
Produção
Engenharia
Marketing
Em um projeto, cada departamento fará o
seu trabalho de modo independente dos
outros departamentos
64. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
65. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Coordenação do
Projeto
Equipe do
Projeto
66. Cada projeto é tratado como uma
“microempresa”
Um Gerente de Projeto em tempo integral
tem autoridade total sobre a equipe
Equipe dedicada ao projeto
67. Executivos (RH,
Marketing, etc.)
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
68. Combinação de características das
organizações funcionais e por projetos
Há três tipos de organizações matriciais:
Matricial fraca
Matricial balanceada
Matricial forte
69. Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
O papel do gerente de projetos é mais
parecido com a de um facilitador do que com
o de um gerente de projetos propriamente
dito
70. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
71. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Coordenação
do Projeto
Equipe do
Projeto
72. Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade
total sobre o projeto e seu orçamento
73. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
74. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente do
Projeto
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Equipe do
Projeto
75. Pode ter Gerentes de Projetos em período
integral, com autoridade considerável e
equipe alocada em período integral
76. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Diretor de
Projetos
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
77. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Diretor de
Projetos
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Equipe do
Projeto
78. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
79. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
80. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
81. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
82. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
83. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
84. VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
85. VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
86. VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
87. VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
88. Depende da situação, pois o conflito é
constante...
Há momentos em que um grande projeto pode
requerer uma equipe exclusiva
Mas também haverá situações onde um problema
na operação pode requerer dedicação total de
todas as equipes funcionais
89. A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura, de
acordo com a situação
A estrutura organizacional impacta
diretamente no resultado do projeto!
Aprenda a conhecê-la!