AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
31/03/2015
1° Semestre de 2015
SIN-NA7
PROVA 1
15/04
 Canvas do seu ProjetoTCC
 Até o próximo sábado (4/4): Feedback sobre a
atividade realizada em 11/3
 Os grupos devem en...
 Já que falamos de Ciclo deVida...
 Como nascem os projetos?
 Já que falamos de Ciclo deVida...
 Como nascem os projetos?
 Já que falamos de Ciclo deVida...
 Como nascem os projetos?
 O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma
ideia e “pedem” que você implemente?
Na foto ao lado, temos um
cliente ou che...
 Como funciona na sua empresa?
 Algumas fontes de novos projetos:
 Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
 Demand...
 Nos últimos 10 anos, provavelmente sua
empresa realizou algum projeto para garantir
aderência a alguma norma ou
regulame...
 Exemplos de normas, leis e regulamentações
que resultaram em projetos:
 SPED (Sistema Público de Escrituração Digital)
...
 Normalmente, não há opção...
 Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e
com uma restrição de prazo!)
 São proje...
Como nascem os projetos?
 Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 Seja pela complexidade da solução ou...
 Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia-a-
dia
 Normalmente, o fluxo contempl...
 Itaú Unibanco conclui migração e clientes
passam a ter rede integrada de
atendimento
 A área de tecnologia trabalhou co...
 Sim, acontece...
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo proj...
 Antes de falar sobre Planejamento
Estratégico, é importante entendermos a
definição de estratégia
 O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em ale...
 O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em ale...
 O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em ale...
 Como a estratégia pode ser definida?
 Há diversas definições! (e confusão!)
 É glamoroso usar a palavra estratégia em ...
 Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
comp...
 Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
comp...
 Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que...
 Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que...
 Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637
 Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
 Um dos resultados do Planejamento
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Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
 Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
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 Projetos deste tipo influenciam diretamente
os objetivos e metas corporativas...
 Compromissos com os stakeholders exte...
 Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado
nascem de forma mais estruturada...
 Orçame...
 Mas isto não garante que o projeto vai
continuar estruturado durante o
planejamento e, principalmente, execução...
 Qual é a fonte mais comum de projetos?
 Planejamento Estratégico?
 Demandas do dia-a-dia?
 Compliance?
 Qual é o tip...
 Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
 Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
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 Resposta para a pergunta...
 O que podemos esperar deste projeto?
 Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o
retor...
 Através da avaliação é possível determinar
se o projeto é viável
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projeto?
 Você pode analisar a viabilidade através da
criação do Business Case
 Business Case
 Ferramenta que permite avaliar, d...
 O Business Case provoca a reflexão dos
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 Reflexão...
 Como o projeto ainda não começou, quem é o
responsável pela Análise deViabilidade?
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 Os projetos resultantes das análises de
viabilidade irão compor um portfólio...
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 Esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.
 PMBoK, 4ª edição
 Grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam
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 Conjunto de projetos ou programas
agrupados para facilitar o gerenciamento, a
fim de atender aos objetivos estratégicos
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Planejamento
Estratégico
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Portfólio
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Projeto
Projeto
 A aplicação destes conceitos potencializam a
governança dos projetos...
 Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)...
Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...
 Seu projeto não é a única coisa acontecendo
na empresa
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 Hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido
 Os funcionários são agrupados por
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 Cada projeto é tratado como uma
“microempresa”
 Um Gerente de Projeto em tempo integral
tem autoridade total sobre a eq...
Executivos (RH,
Marketing, etc.)
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Projeto
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 Combinação de características das
organizações funcionais e por projetos
 Há três tipos de organizações matriciais:
 M...
 Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
 O papel do gerente de projetos é mais
parecido com a de...
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 Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade
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integral, com autoridade considerável e
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FUNCIONAL
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VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
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- Ausência de duplicação de atividades
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 Depende da situação, pois o conflito é
constante...
 Há momentos em que um grande projeto pode
requerer uma equipe excl...
 A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura, de
acordo com a situação
A estrutura...
Por que projetos de ERP ainda atrasam?
 Em grupos de até 6 pessoas, façam a análise
do artigo e respondam aos questionamentos
propostos
alessandro.almeida@uol.com.br
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Gestão de Projetos (31/03/2015)
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Disciplina: Gestão de Projetos

Conteúdo: Como nascem os projetos? O impacto da estrutura organizacional na gestão dos projetos.

Turma: SIN-NA7
Data da aula: 31/03/2015

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Gestão de Projetos (31/03/2015)

  1. 1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 31/03/2015 1° Semestre de 2015 SIN-NA7
  2. 2. PROVA 1 15/04
  3. 3.  Canvas do seu ProjetoTCC  Até o próximo sábado (4/4): Feedback sobre a atividade realizada em 11/3  Os grupos devem enviar a versão 1 até o dia 12/4 (a atividade vale 1 ponto)  A Prova 1 vale 1 ponto
  4. 4.  Já que falamos de Ciclo deVida...  Como nascem os projetos?
  5. 5.  Já que falamos de Ciclo deVida...  Como nascem os projetos?
  6. 6.  Já que falamos de Ciclo deVida...  Como nascem os projetos?
  7. 7.  O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma ideia e “pedem” que você implemente? Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  8. 8.  Como funciona na sua empresa?
  9. 9.  Algumas fontes de novos projetos:  Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance)  Demandas que surgem no dia-a-dia... ▪ Solicitações no Service Desk ▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos ▪ Fusões e aquisições ▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” ▪ Etc.  Planejamento Estratégico
  10. 10.  Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...
  11. 11.  Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos:  SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil)  TISS (Padrão paraTroca de Informação de Saúde Suplementar)  Lei Sarbanes-Oxley
  12. 12.  Normalmente, não há opção...  Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!)  São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc.  Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento
  13. 13. Como nascem os projetos?
  14. 14.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...  Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação
  15. 15.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
  16. 16.  A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-a- dia  Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto
  17. 17.  Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento  A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de- atendimento/ti/202735/news.aspx
  18. 18.  Sim, acontece... Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  19. 19.  Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia
  20. 20.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  21. 21.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  22. 22.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  23. 23.  Como a estratégia pode ser definida?  Há diversas definições! (e confusão!)  É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas”  Mas realmente sabemos como defini-la?
  24. 24.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  25. 25.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  26. 26.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  27. 27.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  28. 28.  Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com.b r/vercmnews.php?codigo=37637
  29. 29.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  30. 30.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  31. 31. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
  32. 32.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  33. 33.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  34. 34.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  35. 35.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  36. 36.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  37. 37.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  38. 38.  Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas...  Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)  Impacto no bônus anual  Contribuem na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
  39. 39.  Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada...  Orçamento definido ▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)  Prazo factível  Kick-off bacana  Sponsor atuante
  40. 40.  Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...
  41. 41.  Qual é a fonte mais comum de projetos?  Planejamento Estratégico?  Demandas do dia-a-dia?  Compliance?  Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?
  42. 42.  Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?
  43. 43.  Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?  Não! Ainda falta uma etapa muito importante...
  44. 44.  Resposta para a pergunta...  O que podemos esperar deste projeto?  Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o retorno do projeto, após o seu encerramento  Mas a empresa só consegue analisar o retorno do projeto quando avaliou previamente o resultado esperado
  45. 45.  Através da avaliação é possível determinar se o projeto é viável  Tomada de decisão: Faz sentido realizar o projeto?
  46. 46.  Você pode analisar a viabilidade através da criação do Business Case  Business Case  Ferramenta que permite avaliar, de forma estruturada, os benefícios de determinada iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a realização ou não
  47. 47.  O Business Case provoca a reflexão dos benefícios em diversos pilares...  Financeiro (por exemplo: ROI eVPL)  Estratégico  Imagem  Melhoria operacional  Etc.  Há diversos exemplos e templates disponíveis na Internet
  48. 48.  Reflexão...  Como o projeto ainda não começou, quem é o responsável pela Análise deViabilidade?  Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente quando estiver tudo aprovado, por que preciso saber deste negócio? A gestão do projeto é um fator crítico para a empresa obter o retorno esperado!
  49. 49.  Os projetos resultantes das análises de viabilidade irão compor um portfólio...  Projetos semelhantes podem fazer parte de um programa... Vish... Até agora tava fácil...
  50. 50.  Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.  PMBoK, 4ª edição
  51. 51.  Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente  The Standard for Program Management,Third Edition
  52. 52.  Conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios  Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados  The Standard for Portfolio Management,Third Edition
  53. 53. Planejamento Estratégico ObjetivoA Objetivo B Objetivo C Portfólio Projeto Projeto Programa Projeto Projeto
  54. 54.  A aplicação destes conceitos potencializam a governança dos projetos...  Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)  +Transparência  + Controle  + Probabilidade de sucesso
  55. 55. Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...
  56. 56.  Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa  Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia (rotina ou operação)  Como sua empresa se organiza para conciliar os projetos com a operação?
  57. 57.  Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido  Os funcionários são agrupados por especialidade  Produção  Engenharia  Marketing  Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos
  58. 58. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  59. 59. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  60. 60.  Cada projeto é tratado como uma “microempresa”  Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe  Equipe dedicada ao projeto
  61. 61. Executivos (RH, Marketing, etc.) Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe
  62. 62.  Combinação de características das organizações funcionais e por projetos  Há três tipos de organizações matriciais:  Matricial fraca  Matricial balanceada  Matricial forte
  63. 63.  Mantêm muitas das características de uma organização funcional  O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito
  64. 64. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  65. 65. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  66. 66.  Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento
  67. 67. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  68. 68. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente do Projeto Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto
  69. 69.  Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral
  70. 70. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto
  71. 71. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Equipe do Projeto
  72. 72. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  73. 73. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  74. 74. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  75. 75. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  76. 76. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  77. 77. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  78. 78. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  79. 79. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  80. 80. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  81. 81. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  82. 82.  Depende da situação, pois o conflito é constante...  Há momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais
  83. 83.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!
  84. 84. Por que projetos de ERP ainda atrasam?
  85. 85.  Em grupos de até 6 pessoas, façam a análise do artigo e respondam aos questionamentos propostos
  86. 86. alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida

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