Aula3 4 pl..

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  1. 1. 11.3 Governança de Tecnologia daInformação Modelos de ReferênciaPrincípiosCiclo de DemingOs passos são os seguintes:  Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.   Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.   Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.   Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.Prof. Ms. Ricardo J Marques
  2. 2. 2Indicadores de DesempenhoKPI (key performance indicator, indicador dedesempenho fundamental) = Métrica + MetaMétrica: uma medida de processo.Meta: marca a ser atingida ou superada na métricaem questão, apurada em período de tempoespecificado.Critério para Definir Indicadores:S (specific) – específico: refere-se a algum fato claroe objetivo.M (measurable) – mensurável: deve existir algumaforma de medi-lo.A (attainable) – atingível: não deve ser impossível dese alcançar.R (relevant) – relevante: alcançar a meta deve serimportante ou útil.T (time-bound) – temporalmente delimitado: refere-se a um período específicoProf. Ms. Ricardo J Marques
  3. 3. 3Modelos de ReferênciaCOBIT®, do inglês, Control Objectives forInformation and related Technology, é um guia deboas práticas apresentado como framework, dirigidopara a gestão de tecnologia de informação (TI).Mantido pelo ISACA (Information Systems Audit andControl Association), possui uma série de recursosque podem servir como um modelo de referênciapara gestão da TI, incluindo um sumário executivo,um framework, objetivos de controle, mapas deauditoria, ferramentas para a sua implementação eprincipalmente, um guia com técnicas degerenciamento. Especialistas em gestão e institutosindependentes recomendam o uso do CobiT comomeio para otimizar os investimentos de TI,melhorando o retorno sobre o investimentopercebido, fornecendo métricas para avaliação dosresultados (Key Performance Indicators KPI, KeyGoal Indicators KGI e Critical Success Factors CSF).ITILInformation Technology Infrastructure Library (ITIL) éum conjunto de boas práticas a serem aplicadas nainfraestrutura, operação e manutenção de serviços detecnologia da informação (TI). Foi desenvolvido no finaldos anos 1980 pela CCTA (Central Computer andProf. Ms. Ricardo J Marques
  4. 4. 4Telecommunications Agency) e atualmente está sobcustódia da OGC (Office for Government Commerce) daInglaterra.A ITIL busca promover a gestão com foco no cliente e naqualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI).A ITIL lida com estruturas de processos para a gestão deuma organização de TI apresentando um conjuntoabrangente de processos e procedimentos gerenciais,organizados em disciplinas, com os quais umaorganização pode fazer sua gestão tática e operacionalem vista de alcançar o alinhamento estratégico com osnegócios.Estratégia de Serviços baseada no ciclo:•Design (desenho)•Transition (mudança)•Operação... movimentado pelo princípio da Melhoria Contínua.Caso: Graças ao ITIL, Makro acaba com o “achismo”Revista INFO Corporate,1º de abril de 2009, por Max A. Gonçalveshttp://info.abril.com.br/corporate/infraestrutura/gracas-ao-itil-makro-acaba-com-o-achismo.shtmlProf. Ms. Ricardo J Marques
  5. 5. 51.4 Sistemas de Informação e NegóciosProf. Ms. Ricardo J Marques
  6. 6. 6Quebrando Barreiras de TempoExemplo: Toyota•Nos anos 80, Toyota descobriu que demorava 2dias para fabricar um carro mas 25 a 30 dias paraprocessar o pedido do cliente.•Do ponto de vista de custos, custava maisprocessar o pedido do que fabricar o carro!•Resposta: rede de telecomunicações ligandorevendedores e centros de distribuição à sede(Toyota City) e aos computadores de produção escheduling nos centros de manufatura.•Objetivo: Entregar, no Japão, um carro que nãoesteja no estoque, com todos os opcionais pedidos,cor, etc. em 48 horas•O aumento de satisfação do cliente se transformounuma poderosíssima vantagem competitiva.•De quebra, houve uma tremenda redução decustos.Prof. Ms. Ricardo J Marques
  7. 7. 7Quebrando Barreiras GeográficasExemplo: Citibank•Nos anos 1980, devido a altos custos de mão de obraem New York, e devido a restrições legais sobre taxas dejuros no estado de NY, a operação inteira de cartão decrédito foi deslocada para South Dakota•Aluguel de enlaces de satélite para dados, voz, fax, eteleconferência.•Os cientistas da Mobil estão espalhados em 11 lugaresdo mundo.•Estão conectados (hoje pela Internet, antes com redecorporativa) de forma a permitir que cientistas daAustrália ajudem a analisar dados de exploração depoços na Nigéria.•Dados gráficos de análise podem ser enviados deSingapura à Noruega para ajudar um colega que estejatrabalhando num problema similar.Prof. Ms. Ricardo J Marques
  8. 8. 8Quebrando Barreiras de Custos Exemplo: Hewlett-Packard•Gastava $50M a $100M além do necessário emcompra de matéria-prima porque a HP era altamentedescentralizadaDivisões operacionais têm autonomia de compra•Inibia altos descontos por volume•Usando redes, as divisões se ligaram a um núcleode compras central•As decisões foram descentralizadas mas a compraem si era centralizadaExemplo: Muitas empresas estão juntando suasredes de dados com suas redes de telefonia usandoVoIP (Voz sobre IP).Exemplo: E-procurement via Web está baixandocustos de compra do Pão de Açúcar, Votorantim,Vale e Petrobras, entre outras grandes empresas.Prof. Ms. Ricardo J Marques
  9. 9. 9Quebrando Barreiras EstruturaisExemplos:•Aliança com competidor: Banco 24 HorasResposta dos “pequenos” ou “não preparados” aoBradesco e Itaú quebrou as barreiras estruturaisentre empresa competidoras•Extranets criam ligações estratégicas entre umaempresa e seus clientes, fornecedores e parceiros Exemplo: Miller Brewing e Reynolds Metals•Miller é cliente da Reynolds (compra latinhas)•Miller ajuda Reynolds a reduzir estoque de alumínioe a rastrear a qualidade do alumínio recebido daReynolds e de outros fornecedores•Reynolds desenvolveu software para usar EDI(Electronic Data Interchange - EDI significa trocaestruturada de dados através de uma rede de dadosqualquer) para que a Miller possa rastrear estoqueem trânsito e fazer previsão de necessidades dematerial•Resumo: EDI(Electronic Data Interchange - EDIsignifica troca estruturada de dados através de umarede de dados qualquer) e a extranet da ReynoldsProf. Ms. Ricardo J Marques
  10. 10. 10ajudaram a criar uma nova aliança estratégica comum dos seus maiores clientesAtuais Demandas de NegócioOs gastos com tecnologia e informática sãocrescentes e irreversíveisnúmero de funcionários que são usuários triplicounos últimos 15 anos...capacidade de assimilar e gerenciar é finita, custoscom gerenciamento e suporte crescentes...dos recursosgovernamentais e do mercado... TI e dosprocessos de negóciolucrodos processos internosProf. Ms. Ricardo J Marques
  11. 11. 11motivações , conhecendo asnecessidades dos ClientesProf. Ms. Ricardo J Marques

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