O documento apresenta conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos, como: definição de projeto, escopo, premissas, restrições, riscos, partes interessadas e papéis-chave como patrocinador e gerente de projeto. O texto ressalta a importância da gestão para garantir o sucesso dos projetos.

1. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
18/03/2015
1° Semestre de 2015
SIN-NA7

2. Definições Iniciais

4. Crédito da imagem: http://www.facebook.com/photo.php?fbid=424563520952367&set=a.347319838676736.79657.132002326875156&type=1&theater

5.  Definição do Dicionário Houaiss:
 “ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo),
no futuro; plano”
 Definição do PMBOK, 5ª edição:
 Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.

6.  Algumas características de um projeto:
 Metas e objetivos definidos
 Início e fim definidos
 São únicos (é improvável que você realize dois
projetos exatamente iguais)
 Entregas (conforme requisitos)
 Possui premissas, restrições, partes interessadas
(stakeholders) e patrocinador (sponsor)

7.  Algumas características de um projeto:
 Metas e objetivos definidos
 Início e fim definidos
 São únicos (é improvável que você realize dois
projetos exatamente iguais)
 Entregas (conforme requisitos)
 Possui premissas, restrições, partes interessadas
(stakeholders) e patrocinador (sponsor)

8.  Exemplos:
 Organização de uma festa de casamento
 Desenvolvimento de um software
 Implementação de um ERP
 Construção de uma casa
 Compra de um carro
 Viagem
 Trabalho de Conclusão do Curso

10.  Palavras-chave: Gestão e Gerir
 Gestão:
 “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”
 Fonte: Dicionário Houaiss
 Gerir:
 “exercer gerência sobre; administrar, dirigir,
gerenciar”
 Fonte: Dicionário Houaiss

11.  Administrar, dirigir e ter controle sobre o
projeto
 Definição do PMBOK, 5ª edição:
 A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.

12. Motivação

13. Talvez em sua empresa exista o “herói”
comum quando não cuidamos do
gerenciamento de projetos...

15.  Está sempre sob pressão
 Nunca tira férias
 Anda sempre estressado
 Nunca tem tempo para os amigos
 Nunca se diverte
 Sempre tem que trabalhar 24 horas direto
 Até consegue terminar o projeto, mas...

17. Mas há um
problema!

19. Para não ficarmos somente na percepção!

20.  Os números apresentados nos próximos slides são
baseados na edição 2013 do Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos
 Realizado por capítulos nacionais e internacionais do PMI
 Disponível para download gratuito no endereço
www.pmsurvey.org

21.  Setor considerado: Tecnologia da Informação
 Não é possível filtrar por tipo de projeto (por exemplo:
“Projetos de desenvolvimento de software” ou “Projetos
de Infraestrutura deTI”)

22. 3%
69%
26%
2%
Sempre
Na maioria das vezes
Poucas vezes
Nunca

23.  Pode ser que a maioria das pessoas que
responderam a pesquisa sejam os gerentes
dos projetos
 A definição de sempre, na maioria das vezes,
poucas vezes e nunca varia de pessoa para
pessoa

25.  Comunicação
 Escopo não definido adequadamente
 Mudanças de escopo constantes
 Estimativas incorretas
 Gestão de riscos
 Limitação de recursos
 Papéis e responsabilidades não definidos
 Entre outros...

26.  Comunicação
 Escopo não definido adequadamente
 Mudanças de escopo constantes
 Estimativas incorretas
 Gestão de riscos
 Limitação de recursos
 Papéis e responsabilidades não definidos
 Entre outros...
Somente 1% das organizações
informaram “não temos
problemas em nossos projetos”

27. Gerente de Projeto

28.  Agora, a principal motivação para nos
preocuparmos com o Gerenciamento de
Projetos:
 Enfrentamos problemas com prazo, custo,
qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.?
E na minha empresa, como funcionam os
projetos?

29.  Agora, a principal motivação para nos
preocuparmos com o Gerenciamento de
Projetos:
 Enfrentamos problemas com prazo, custo,
qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.?
E na minha empresa, como funcionam os
projetos?

30. Legal! Entendi que é importante se
preocupar com a forma como os
projetos serão gerenciados...

31. Mas... Como um projeto deve
ser gerenciado?

32. Análise da Atividade

33.  Como o projeto ainda não começou, vocês
fizeram tudo que acreditaram ser correto
dentro do gerenciamento...
 Buscando garantir o sucesso do projetoPodemos executar os projetos,
considerando o planejamento de
vocês?

34.  Como o projeto ainda não começou, vocês
fizeram tudo que acreditaram ser correto
dentro do gerenciamento...
 Buscando garantir o sucesso do projeto
SUCESSO
GARANTIDO?

35.  Quanto mais conheço sobre o assunto, mais
detalhes posso fornecer sobre como realizar
o projeto:
 Quantos itens importantes você deixou de
observar na sua primeira troca de carro ou em sua
primeira viagem (nacional ou internacional)?

36. Em pequenos projetos (pessoais ou
corporativos), procure criar – no
mínimo – um checklist com itens
importantes que devem ser observados

42.  Reflexão...
 A realização da viagem, a troca do carro, a
realização da festa ou a aquisição do imóvel
podem ser considerados como o encerramento
do projeto?

43. Alcançar a razão de existir (ou, o
objetivo) do projeto não quer dizer que
ele terminou!

44.  No encerramento é importante avaliar...
 TUDO ocorreu conforme o planejado?

45.  No encerramento é importante avaliar...
 Quais aprendizados podemos obter com o
projeto? (foram tantas dificuldades para chegar
até aqui...)
 Quais erros não devem ser cometidos no
próximo projet0? (quais lições você vai
compartilhar com os seus amigos?)
 Devo atualizar o meu checklist?

46.  No encerramento é importante avaliar...
 Reconhecer quem fez a diferença!

47.  O ritual de encerramento do projeto é
importante para comemorarmos o sucesso
alcançado e refletirmos sobre os erros
cometidos
 Identificar as verdadeiras melhores práticas e
compartilhar as lições aprendidas
Como foi o encerramento dos projetos
que você participou recentemente?

48.  O ritual de encerramento do projeto é
importante para comemorarmos o sucesso
alcançado e refletirmos sobre os erros
cometidos
 Identificar as verdadeiras melhores práticas e
compartilhar as lições aprendidas
Falaremos mais sobre o
Encerramento do Projeto nas
próximas aulas

49. De acordo com o PMBOK, ISO 21500 e DicionárioHouais

50.  “gama ou limite de operações”
 Fonte: Dicionário Houaiss
 Soma dos produtos, serviços e resultados a
serem fornecidos na forma de projeto
 Fonte: PMBOK, 5ª Edição

51. Precisamos entender o que é o
escopo do produto e o escopo do
projeto, e saber diferenciá-los!

52.  Escopo do projeto:
Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Sistema
Projeto

53.  Escopo do projeto:
 Escopo do produto:
Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Sistema
Sistema
Cadastro Relatórios
Controle
de Acesso
Banco de
Dados
Parametri
zações
Projeto

54.  São fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova
ou demonstração
 Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa
para dar certo

55.  Exemplos:
 O projeto será realizado no ambiente do cliente.
 A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
 O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em
tempo integral na fase de levantamento de requisitos.
 O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e
qualidade.
 OTCC será finalizado sem mudanças de membros do
grupo.

56.  Exemplos:
 O projeto será realizado no ambiente do cliente.
 A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
 O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em
tempo integral na fase de levantamento de requisitos.
 O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e
qualidade.
 OTCC será finalizado sem mudanças de membros do
grupo.
É responsabilidade do gerente de
projeto monitorar se as premissas
continuam verdadeiras durante a
execução

57.  Exemplos:
 O projeto será realizado no ambiente do cliente.
 A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
 O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em
tempo integral na fase de levantamento de requisitos.
 O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e
qualidade.
 OTCC será finalizado sem mudanças de membros do
grupo.
Não esqueça que talvez o seu projeto
dependa de alguma premissa para dar
certo

58.  Limitação ou imposição de limite
 A limitação pode ser imposta pelo seu cliente,
estar relacionada com a tecnologia utilizada ou
com questões regulamentares
 Seu projeto precisa ser realizado dentro das
restrições existentes

59.  Exemplos:
 O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
 O custo do projeto não pode ultrapassar R$
500.000

60.  Exemplos:
 O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
 O custo do projeto não pode ultrapassar R$
500.000É responsabilidade do gerente de
projeto monitorar se as restrições serão
atendidas pelo projeto

61.  Exemplos:
 O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
 O custo do projeto não pode ultrapassar R$
500.000
Caso alguma restrição não seja
atendida, suas habilidades de
comunicação e negociação farão a
diferença...

62.  Definição do PMBOK, 5ª edição:
 Um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos
objetivos de um projeto

63.  O risco envolve...
 Incerteza
 Impacto
 Probabilidade
 Oportunidades
 Ameaças

65.  Fonte da imagem “Risco de Afogamento”:
 http://www.flickr.com/photos/kiko_fernandes
/4148281427/

66.  Risco...
 de atraso
 de não atender o escopo
 de não cumprir o orçamento
 de não ser homologado
 de algum membro da equipe sair da empresa

67.  Risco...
 de entregar antes do prazo
 de surpreender o cliente com funcionalidades
adicionais
 de aproveitar uma nova tecnologia que facilitará a
implementação de funcionalidades
 de empreender com o ProjetoTCC

68.  Pessoas e organizações que podem ser
afetados (ou perceber-se afetados) positiva
ou negativamente pelo projeto
 Tanto pela execução quanto pelos resultados do
projeto
 Um stakeholder pode exercer influência sobre
o projeto e suas entregas...
 Ignorar ou não identificar um stakeholder pode
resultar no fracasso do projeto

69. Partes Interessadas do Projeto: ABNT ISO 21500:2013

70.  Aqueles que esperam oTCC terminar para
terem sua atenção novamente...

71.  Mas há outros...

72.  O cara com “bala na agulha” para bancar o
projeto
 Em projetos pessoais, você pode ser o sponsor

73.  Ás vezes, só o apoio financeiro não é
suficiente
 Pode ser necessário bater na mesa para as coisas
andarem

74.  Pessoa designada pela organização para
atingir os objetivos do projeto
 O cara que recebeu a missão!
Início Durante Final

75. Quais são as
responsabilidades do
Gerente de Projeto?

76.  Planejar e controlar a execução do projeto
 Manter o projeto na direção correta (em
relação ao cronograma, orçamento, escopo e
outros parâmetros)
 Identificar e monitorar os riscos

77.  Divulgar as métricas do projeto
 Realizar a gestão da equipe e dos
fornecedores
 Comunicar e negociar a necessidade de
mudanças

78. As responsabilidades de um
Gerente de Projeto variam de
acordo com a empresa, mas a
lista poderia ser maior!

79. Início Durante Final
Faz sentido?

80. É fácil? Não... Mas, muitas vezes, a
recompensa vale a pena

81. Evoluindo no primeiro projeto!

82.  Em grupos de até 5 alunos, definam para o
projeto escolhido pelo grupo...
 Escopo do projeto
 Premissas
 Restrições
 Riscos positivos e riscos negativos
 Stakeholders
 Sponsor
 Gerente do Projeto

84. alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida