Este documento apresenta um resumo de um trabalho final de conclusão de curso de MBA em Gestão de Projetos. O trabalho analisa a metodologia do Sistema FIRJAN para seleção estratégica de projetos e discute possíveis melhorias. O documento resume teorias sobre seleção de projetos, descreve a metodologia do FIRJAN e levanta pontos para aprimorar a metodologia de acordo com as boas práticas apresentadas.

1. IBMEC
Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
Unidade Centro
MBA EXECUTIVO EM
GESTÃO DE PROJETOS
TRABALHO FINAL DE CONCLUSÃO DO
CURSO DE MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
SELEÇÃO ESTRATÉGICA
DE PROJETOS
ANÁLISE DA METODOLOGIA DO
SISTEMA FIRJAN
FERNANDO LUIZ RUSCHEL MONTERA
Matrícula nº: 210027956
Orientador: Prof. Guilherme Hoffmann
Rio de Janeiro, 30 de outubro de 2016

2. IBMEC
Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
Unidade Centro
MBA EXECUTIVO EM
GESTÃO DE PROJETOS
TRABALHO FINAL DE CONCLUSÃO DO
CURSO DE MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
SELEÇÃO ESTRATÉGICA
DE PROJETOS
ANÁLISE DA METODOLOGIA DO
SISTEMA FIRJAN
_______________________________________
FERNANDO LUIZ RUSCHEL MONTERA
Matrícula nº: 210027956
Orientador: Prof. Guilherme Hoffmann
Rio de Janeiro, 30 de outubro de 2016

3. FERNANDO LUIZ RUSCHEL MONTERA
SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS
ANÁLISE DA METODOLOGIA DO SISTEMA FIRJAN
Trabalho Final apresentado ao Curso de MBA Executivo em Gestão de
Projetos do Ibmec Business School como parte dos requisitos para
atendimento da resolução nº 1 do Conselho Nacional de Educação, de 08
de junho de 2007.
Orientador: Prof. GUILHERME HOFFMANN
Aprovado em __/__/____
Parecer do Prof. ___________________________
Rio de Janeiro (RJ)
Novembro/2016

4. As opiniões expressas neste trabalho são de responsabilidade do autor

5. RESUMO
Este artigo tem como meta se debruçar sobre um assunto que se posiciona anteriormente ao
planejamento do próprio projeto, que é a seleção estratégica de projetos a serem desenvolvidos
por uma empresa. Para isso, o artigo irá inicialmente trazer uma visão geral sobre o que é
entendido como boas práticas para o estabelecimento de uma metodologia com este fim. Em
uma segunda etapa, será apresentada a metodologia de Gestão de Portfólio de Projetos do
Sistema FIRJAN, a qual tem exatamente o objetivo de estabelecer processos para a priorização
de projetos da empresa. Tendo estes dois pontos de vista, as considerações finais deste artigo
têm como finalidade levantar, de acordo com a visão do autor, possíveis pontos para melhoria
da metodologia do Sistema FIRJAN de acordo com as ideias explicitadas na primeira parte do
documento.
Palavras-Chave: Seleção de projetos; Planejamento estratégico; Metodologia

6. ABSTRACT
This article aims to address a subject that is previously positioned to the planning of the project
itself, which is the strategic selection of projects to be developed by a company. For this, the
article will initially bring an overview of what is understood to be good practice to establish a
methodology for this purpose. In a second stage, it will be presented the methodology of Project
Portfolio Management of Sistema FIRJAN, which exactly aims to establish processes for
prioritizing the company projects. Having these two points of view, the final considerations of
this article is intended to raise, according to the author's view, possible points for improvement
of the Sistema FIRJAN methodology in accordance with the ideas explained in the first part of
the document.
Key words: Project selection; Strategic planning; Methodology

7. LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Entradas, Métodos e Saídas dos processos de priorização do Sistema FIRJAN .....10
Tabela 2. Pontos a serem abordados nos estudos técnicos do Processo de Levantamento .....11
Tabela 3. Regras e pesos para os critérios de qualidade..........................................................13

8. LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Nível de uso de um processo estruturado na seleção e priorização de projetos para o
portfólio no Brasil.......................................................................................................................3
Figura 2. Processos para o Gerenciamento Estratégico de Projetos..........................................6
Figura 3. Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos.............................................................8

9. SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1
2. ORIENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE A SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS.....3
3. METODOLOGIA DO SISTEMA FIRJAN DE SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE
PROJETOS.................................................................................................................................9
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................17
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................20

10. p. 1
1. INTRODUÇÃO
Uma das perguntas realizadas pelo PMSurvey1
é sobre o nível de alinhamento da estratégia
com o portfólio de projetos da empresa. O resultado desta enquete no Brasil, na pesquisa
realizada em 2014 por esta iniciativa, mostrou que 23% das empresas entrevistadas não
possuíam alinhamento e 45% nem sempre estavam alinhados.
Dos entrevistados, 32% consideram que sempre há alinhamento. Assim, a princípio, estas
empresas se planejaram para refletir sobre uma questão: de acordo com meus direcionamentos
estratégicos qual ou quais os projetos possuem uma relação custo-benefício mais apropriada
para o meu portfólio? Para responder esta pergunta, é considerado importante que a empresa
em questão, além de ter o planejamento estratégico bem definido, saiba determinar o que ela
considera como custos e o que é determinado como benefício (VARGAS, 2016).
Como um exemplo prático do reconhecimento dos ganhos trazidos pela implementação de uma
metodologia de seleção estratégica de projetos, será apresentado neste trabalho o caso do
Sistema FIRJAN. Esta instituição é uma entidade de classe representante das indústrias do
estado do Rio de Janeiro, atuando em todo o estado, e tem como missão “Promover a
competitividade empresarial, a educação e a qualidade de vida do trabalhador e da sociedade,
contribuindo para o desenvolvimento sustentável do estado do Rio de Janeiro” (Sistema
FIRJAN, 2016).
A empresa é formada por cinco organizações: Federação das Indústrias do Estado do Rio de
Janeiro – FIRJAN, Centro Industrial do Rio de Janeiro – CIRJ, Serviço Social da Indústria –
SESI, Serviço Nacional de aprendizagem Industrial – SENAI e o Instituto Euvaldo Lodi – IEL.
1
Criado no Brasil em 2003, o PMSurvey é uma iniciativa mundial de pesquisa realizada anualmente com
diversas organizações sobre tópicos relacionados ao gerenciamento de projetos. (PMSurvey, 2016)

11. p. 2
A atuação do Sistema FIRJAN abrange diversas áreas, desde bem-estar e produtividade do
trabalhador, o ensino básico até o desenvolvimento tecnológico, educação profissional e
executiva (Sistema FIRJAN, 2016).
Reconhecendo que seus projetos variam em grande escala, tanto no porte quanto no nível de
complexidade, o Sistema FIRJAN justifica a implementação de uma metodologia de
gerenciamento de portfólio através da necessidade de que os projetos, desenvolvidos interna e
externamente, estejam alinhados com o Planejamento Estratégico da organização.
É sobre estas questões, referentes à seleção estratégica de projetos, que este artigo procura se
debruçar. O primeiro capítulo aborda sobre os levantamentos teóricos, as principais questões e
as justificativas que ressaltam a importância da seleção estratégica de projetos.
Em seguida, no segundo capítulo, descreve a metodologia proposta de gerenciamento de
portfólio do Sistema FIRJAN, detalhando os critérios estabelecidos para os processos de o
alinhamento e de monitoramento e controle da gestão de portfólio de projetos.
Por fim, e como conclusão, o terceiro capítulo traz as percepções do autor sobre a metodologia
do Sistema FIRJAN e apresenta possíveis aprimoramentos para a mesma.

12. p. 3
2. ORIENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE A SELEÇÃO
ESTRATÉGICA DE PROJETOS
Como já explicitado na Introdução deste documento, em pesquisa realizada no Brasil foi
constatado um baixo alinhamento da estratégia empresarial aos projetos desenvolvidos (PMI,
2014). Além deste resultado, cabe destacar também, com apresentado na Figura 1, que 45% das
empresas entrevistadas não possuem um processo de seleção e priorização de projetos.
Figura 1. Nível de uso de um processo estruturado na seleção e priorização de projetos para o
portfólio no Brasil.
Fonte: adaptado de PMI, 2014.
Esta mesma pesquisa constatou que menos da metade dos entrevistados afirma categorizar seus
projetos e que 81,3% das empresas não reavaliam continuamente o seu portfólio em relação
com a estratégia empresarial.

13. p. 4
Estes resultados, contudo, vão de encontro ao entendimento de que as estratégias empresariais
somente serão efetivadas com sucesso, caso sejam desenvolvidos os programas e projetos
corretos. De acordo com o Project Institute Management, no artigo nomeado de “The Project
Management Office: Aligning Strategy & Implementation”: “sem os projetos e programas
corretos para dar continuidade às metas empresariais, até as estratégias mais bem estruturadas
são fadadas a falir” (tradução livre).
No caso em que não há este alinhamento entre a estratégia da empresa e os projetos
desenvolvidos, é considerado necessário o desenvolvimento de um processo formal e
coordenado para garantir que os projetos desenvolvidos caminhem sempre focados nas metas
corporativas (AMA, 2016).
Nesse sentido, em estudo publicado em 2008 por Jennifer DyReys, entitulado ˜Strategic Project
Management: Aligning Strategic Objectives with Project Management Strategy”, o autor
apresenta o reconhecimento na literatura sobre não apenas os benefícios como também alguns
modelos sobre como fazer este alinhamento.
Sob um ponto de vista diferente daquele apresentado pelo PMI, DeReys explicita que há autores
que acreditam na teoria de que a disfunção entre as estratégias de uma empresa e os projetos
desenvolvidos é a principal causa para altas taxas de projetos que falem. Pôde-se inferir, então,
que ao se realizar este alinhamento benefícios poderão ser sentidos na forma de redução de
projetos falidos na empresa.
De acordo com o PMI, no caso do Brasil, por exemplo, há um alto nível de projetos não
completos dentro do portfólio das empresas. Esse resultado foi apresentado pelo PMSurvey
2014, onde 60% das empresas entrevistas responderam que 25% ou mais dos projetos
desenvolvidos não foram concluídos.

14. p. 5
Outro benefício que merece destaque é a consideração de que a estruturação e implementação
de projetos que sejam mais orientados àquilo que a empresa se propõe fazer, na forma de suas
estratégias, é essencial para que a companhia obtenha ou mantenha suas vantagens
competitivas.
“(…) preencher as lacunas de integração entre o plano estratégico de
uma organização e sua implementação é essencial para atingir e manter
vantagens competitivas” (DeReys, 2008, tradução livre)
Como teorias destacam-se duas: a primeira desenvolvida por Heerkens e apresentada por
DeReys em seu estudo, a qual traz um entendimento sobre o termo “gerenciamento estratégico
de projetos” e as práticas para a aplicação do modelo; e o Processo de Análise Hierárquica
(AHP), o qual é descrito por Vargas no documento “Utilizando a Programação Multicritério
(Analytic Hierarchy Process – AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de
Portfólio”.
De todo modo, antes de abordará este modelo é importante destacar, como apresentado na
citacão a seguir, o que DeReys explicita como bases necessárias para que o gerenciamento
estratégico de projetos seja bem-sucedido, englobando comunicação ampla, análise do valor
adicionado de cada projeto e implementação de projetos.
“Comunicar a estratégia para a toda a organização através de ações em
todos os níveis organizacionais para alinhar a cultura, políticas e
medidas da estratégia; analisar o possível valor potencial de cada
projeto, baseado nas avaliações sob o alinhamento aos objetivos e metas
da empresa; implementar projetos em cíveis níveis da empresa que
reflitam a visão da estratégia; e integrando uma grande variedade de

15. p. 6
lideres de gerenciamento de projeto, competências e capacidades no
contexto organizacional” (DeReys, 2008, tradução livre)
2.1 Modelo de Heerkens
O modelo define o gerenciamento estratégico de projetos a atuação coordenada de
procedimentos e ferramentas que conjuntamente criam correlações efetivas entre a estratégia
da empresa e a prática de gerenciamento de projetos (DeReys, 2008). A metodologia
apresentando usa métricas financeiras e não financeiras e é dividido em dois momentos.
De acordo com DeReys, como apresentado na Figura 2, é durante o primeiro momento que a
empresa deve definir as intenções estratégicas e metas de curto e longo prazo. Já para o segundo
momento estão compreendidos cinco processos para identificar, avaliar, comparar e selecionar
os projetos a serem desenvolvidos.
Figura 2. Processos para o Gerenciamento Estratégico de Projetos
Fonte: adaptado de DeReys, 2008.

16. p. 7
Como pode ser observado pelo esquema apresentado por DeReys em seu estudo, o segundo
momento tem como processo antecessores a definição de todo o planejamento estratégico da
empresa.
2.2 Modelo Analytic Hierarchy Process - AHP
O modelo AHP apresenta uma solução técnica para a seleção e priorização de projetos em um
ambiente em que estejam presentes diversos critérios considerados como pertinentes para o
atingimento da meta estratégica (Vargas, 2010). Este Processo de Análise Hierárquica (tradução
livre), tem como principal diferencial em relação a outros modelos a sua capacidade de trazer a
avaliação do nível qualitativo para o quantitativo:
“O AHP transforma as comparações, muitas vezes empíricas, em valores
numéricos que são processados e comparados. (..) Essa capacidade de
conversão de dados empíricos em modelos matemáticos é o principal
diferencial do AHP com relação a outras técnicas comparativas”
(Vargas, 2010).
Vargas apresenta que esta avaliação quantitativa se dá através do estabelecimento de pesos de
importância dada para cada um dos critérios de acordo com cada um dos projetos selecionados
para a análise. Posteriormente, é feito o cálculo da probabilidade que a alternativa tem de
atender a meta estabelecida.
Na Figura 3 está apresentada um detalhamento hipotético de como deve ser estruturada a análise
hierárquica.

17. p. 8
Figura 3. Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos
Fonte: Vargas, 2010

18. p. 9
3. METODOLOGIA DO SISTEMA FIRJAN DE SELEÇÃO
ESTRATÉGICA DE PROJETOS
O Sistema FIRJAN vem passando por uma ampla reestruturação interna, sendo reavaliada toda
a estrutura da empresa, suas ações e processos. Como parte deste contexto, está em etapa de
validação a construção de uma metodologia única para a seleção de projetos, a qual foi nomeada
de “Gestão de Portfólio de Projetos”.
Os processos apresentados pela metodologia são: Macro Processo do Plano Estratégico;
Processos do Alinhamento; Processo do Monitoramento e Controle. A implementação destes
processos tem como mote gerenciar um conjunto de projetos como um só, esperando obter
através deles, principalmente:
 o estabelecimento de seleção e priorização de projetos;
 o desenvolvimento e suporte aos projetos;
 o alinhamento dos projetos com as estratégias organizacionais;
 o subsídio à tomada de decisões.
Incialmente, a metodologia proposta ressalta que a mesma não tratará do Macro Processo de
Planejamento Estratégico. O que é apresentado não definirá como o Plano Estratégico do
Sistema FIRJAN deve ser estabelecido, utilizando apenas os resultados trazidos por ele, por
isso este processo não é tratado na metodologia, fazendo parte, contudo, de todas as entradas
dos outros processos propostos.
A tabela a seguir apresenta as Entradas, Métodos e Saídas de todos os processos definidos pela
“Gestão de Portfólio de Projetos” do Sistema FIRJAN, sendo realizado, em seguida, um
detalhamento de cada um destes processos.

19. p. 10
Tabela 1. Entradas, Métodos e Saídas dos processos de priorização do Sistema FIRJAN
Fonte: adaptado de Sistema FIRJAN, 2016
EntradasMétodosSaídas
PlanoEstratégicoDocumentaçãodeEstudosTécnicosObjetivosestratégicosidentificados
EntrevistasColetadeDadosAnálisedeSuficiência
ModelosdePortfóliosDadosdosprojetosdaorganizaçãoidentificados
Projetosmapeadosdeacordocomosobjetivosestratégicos
Projetosclassificadosemcurtoelongoprazo
Demandasavaliadas
ModelosdePortfóliosdesenvolvidos
PlanoEstratégicoCategorizaçãodecritériosdeseleçãoProjetosorganizadosporáreas
EntrevistasAlinhamentocomosobjetivosestratégicosdaoirganizaçãoProjeotsCategorizados
EstudosTécnicosProjetosalinhadoscomosobjetivos
ModelosdePortfóliosListadeProjetosparapriorização
PlanoEstratégicoFerramentasdegestãodeportfólioProjetosclassificados,ponderadoseorganizados
EstudosTécnicosBalanceamentoderecursos
ProjetosCategorizados
Alinhamentodetodososprojetoscomosrecursoseasestratégias
selecionadas
ProjeotsalinhadoscomosobjetivosFinalizaçãodacoletadedados
Listadeprojetosdoportfólioparapriorização
PlanoEstratégicoFerramentadepriorizaçãodagestãodeportfólioListadeprojetospriorizados
EstudosTécnicosAnáilsedacapacidadefinanceiraListadeprojetosporcategoria
ListadeProjetosdoportfóliopara
priorização
PrioridademanualEliminaresforçosredundantes
Atenuarriscos
PlanoEstratégicoBalanceamentoListadeprojetospriorizadoscombalanceamento
EstudosTécnicos
Listadeprojetospriorizados
PlanoEstratégicoAutorizaçãoListafinaldeprojetospriorizadoseautorizados
EstudosTécnicos
Listadeprojetospriorizados
PlanoEstratégicoGerencaimentoListadeprojeotsrepriorizadas
ListadeprojetospriorizadaMonitoramentoMudanças
AvaliaçãodoPortfólio
Processo
Gerenciamento
Monit.e
Controle
Levantamento
Análise
Qualificação
Priorização
Balanceamento
Autorização
Alinhamento

20. p. 11
3.1. Processos do Alinhamento
Os processos definidos como de Alinhamento são seis: Levantamento, Análise, Alinhamento,
Priorização, Balanceamento e Autorização. Estes processos, descritos a seguir, tem como
objetivo obter um portfólio de projetos priorizados para o Sistema FIRJAN.
3.1.1. Processo de Levantamento
O primeiro processo de Alinhamento consiste em documentar, em um estudo técnico
preliminar, todas as informações necessárias para que se possa dar continuidade na priorização
e composição do portfólio. Para isso, é apresentada uma lista dos principais pontos que devem
ser abordados neste estudo, a qual se encontra na Tabela 2 a seguir.
Tabela 2. Pontos a serem abordados nos estudos técnicos do Processo de Levantamento
Identificação Benefícios quantitativos
Patrocinador interno e/ou
externo
Justificativa Recursos materiais Cronograma estimado
Objetivo Recursos humanos Resultados tangíveis
Objetivos estratégicos
apoiados
Recursos financeiros Riscos
Benefícios qualitativos Cliente interno e/ou externo
Fonte: Sistema FIRJAN, 2016.
Estas informações são cruzadas, posteriormente, junto às limitações da empresa. A partir de
restrições de pessoas, tempo, dinheiro e material, por exemplo, projetos deixarão de ser
avaliados pela metodologia, estes que poderão ser reavaliados no futuro.
Aqueles projetos que tiverem o estudo técnico preliminar e não ultrapassarem as restrições da
empresa, então, continuarão nos processos de priorização de projetos, passando para o segundo
processo, o de Análise.

21. p. 12
3.1.2. Processo de Análise
A avaliação dos projetos de acordo com os objetivos estratégicos e as diretrizes definidas no
Plano Estratégico da empresa serão tratados a partir do Processo de Análise. Inicialmente, deve-
se categorizar os projetos que foram aprovados no processo de levantamento de acordo com
grupos de negócios relacionados com as diretrizes definidas pelo Plano do Sistema FIRJAN.
No caso, a metodologia está alinhada com o Plano Estratégico 2015-2020 e, por isso, as
categorias estabelecidas foram: Eficiência operacional; Qualidade de serviços; Orientação para
Resultados; Inovação; e Melhoria do Ambiente de Negócios.
Estando os projetos categorizados de acordo com estas diretrizes, ou seja, uma classificação
qualitativa, deve-se quantificar o alinhamento dos mesmos com os objetivos estratégicos da
empresa. No caso, as perspectivas analisadas para este fim, de acordo com o Plano, são:
Motivação, com peso 2, ou seja interesse interno de se realizar o projeto; Atuação, com peso 1,
que significa projetos voltados para entregas para o cliente; Planejamento, peso 3, aqueles
relacionados ao planejamento interno da empresa; Alicerce, peso 1, que abrange projetos com
fins de atuação em processos internos como gestão de pessoas e TI.
3.1.3. Processo de Qualificação
Após os projetos serem avaliados de acordo com o seu alinhamento aos objetivos estratégicos,
os mesmos serão, no processo de qualificação, pontuados de acordo com os critérios de seleção
para qualidade do projeto. Estes critérios são: Investimento; Gente; Prazo; Impacto;
Financeiros; Competitividade Empresarial; e Produtividade Interna.
As regras definidas para cada um dos critérios o seu respectivo peso na nota final de qualidade
do projeto são apresentadas na tabela a seguir:

22. p. 13
Tabela 3. Regras e pesos para os critérios de qualidade
Critério Regra
Valor da
Regra
Peso
Investimento
Até R$ 1 milhão 1
10%R$ 1 – R$ 5 milhões 2
Acima de R$ 5 milhões 3
Gente
Quantidade alta com fácil alocação 3
5%Quantidade moderada com fácil alocação 2
Quantidade alta com difícil alocação 1
Prazo
Até 1,5 anos 3
10%1,6 – 3 anos 2
3 – 6 anos 1
Impacto
Projeto essencial para Diretoria 1
20%
Projeto essencial para Área de Negócios 2
Projeto importante para Diretoria 3
Projeto Importante para Área de Negócios 4
Projeto Normal para a área de negócios 5
Financeiro
Gerará receita 1
5
Reduzirá custo 2
Competitividade
empresarial
Incluirá sindicatos, associados ou clientes 1 3
Produtividade
interna
Produção (concluintes, matrícula, alunos
hora)
1 1
Fonte: Sistema FIRJAN, 2016.
Com estas informações preenchidas e com o processo anterior concluído é possível finalizar a
pontuação de cada projeto e, assim, se estabelece a Lista de Projetos Priorizados, podendo dar
continuidade na metodologia. A pontuação é calculada a partir da fórmula:

23. p. 14
√∑(𝑄𝑥𝐸)
2
Tal que:
Q = Cq x PCq
E = Ce x PCe
Onde:
Q: valor da qualidade do projeto, variável que indica o valor do eixo qualidade
do projeto a ser avaliado;
Cq: valor do critério de qualidade;
PCq: peso do critério de qualidade;
E: valor do alinhamento estratégico do projeto, variável que indica o valor do
eixo alinhamento estratégico
Ce: valor do critério de alinhamento estratégico do projeto;
PCe: peso do critério de alinhamento estratégico do projeto.
3.1.4. Processo de Priorização
Para finalizar a metodologia, os projetos passam por uma segunda análise, realizada de acordo
com três elos: o nível de importância das diretrizes, capacidade financeira e “prioridade
manual”. Considerando o Nível 1 como o mais prioritário e o Nível 5 como menos prioritário,
classificação explicitada a seguir, é durante este primeiro elo que se exclui aqueles projetos
redundantes ou semelhantes.

24. p. 15
 Nível 1: Qualidade de serviço;
 Nível 2: Orientação para Resultados;
 Nível 3: Inovação;
 Nível 4: Melhoria do Ambiente de Negócios;
 Nível 5: Eficiência Operacional.
Antes de se dar continuidade nas análises por elo, se realiza o processo de balanceamento, que
consiste em validar a correlação do portfólio com as metas estratégicas. Se, a partir de uma
análise qualitativa, for identificado que a maior parte dos projetos estejam alinhados com
poucas das metas deverá ser feita a revisão dos mesmos, podendo haver exclusões e adições.
A avaliação do elo de capacidade financeira tem como corte inicial o orçamento aprovado para
cada uma das áreas, excluindo aqueles que não estiverem dentro destes orçamentos.
Posteriormente, e desconsiderando as áreas responsáveis, é feito um somatório a partir do
projeto analisado como mais prioritário até aquele que acaba por totalizar o orçamento previsto
para a companhia como um todo.
Com estes cortes obtém-se a Lista Prévia de Priorização Final, a partir da qual será feita a
avaliação de “prioridade manual”, ou seja, avaliar quais são os projetos considerados como
obrigatórios ou mandatórios e que precisam constar na lista final. A inserção destes projetos faz
com que seja necessária a repriorização no elo de capacidade financeira.
Por fim, deve ser realizado o processo de Autorização, a qual consiste basicamente na validação
da seleção de projetos para compor o portfólio, junto aos principais stakeholders e da empresa.
3.2. Processo de Monitoramento e Controle
O conjunto de processos de monitoramento e controle visam garantir que as informações
enviadas permitam análises da composição do Portfólio, verificando a necessidade de

25. p. 16
realinhamento, acompanhamento do status dos projetos e avaliar se é preciso realizar
intervenções preventivas ou corretivas.
Para que isso seja feito foram estabelecidos os processos de monitoramento do Plano
Estratégico, por meio de Reuniões de Análise Crítica; do trabalho, por meio dos indicadores de
produção e financeiros; revisões, atualizações estratégicas e comunicação aos stakeholders.
Todas estas análises são feitas levando em conta alguns indicadores que indicam o andamento
do projeto, assim como aonde se espera chegar e o quanto ainda falta para o atingimento desta
meta. Estas três categorias estão listadas a seguir:
 Real ou Atual: é onde o projeto se encontra no momento;
 Meta: é a meta definida pela alta administração, considerada como 100%;
 Desafio: este indicador é o módulo da diferença entre a rotina menos a meta, ou seja, o
quanto a organização tem que alcançar com os projetos.

26. p. 17
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo teve como objetivo discursar sobre o entendimento geral sobre como deve ser feita
a seleção de projetos alinhadas à estratégia de uma empresa, apresentado no segundo capítulo.
Em contraponto à um levantamento mais teórico, o documento também apresentou a
metodologia desenvolvida pelo Sistema FIRJAN para o mesmo fim, como descrita no terceiro
capítulo.
Para o segundo capítulo, o chamado “Modelo de Heerkens” e a Analytic Hierarchy Process –
AHP, foram apresentadas como duas metodologias de seleção estratégica de projetos. O que se
pode observar é que há um alto nível de complementariedade entre as duas.
Por um lado, o “Modelo de Heerkens” traz um olhar qualitativo sobre seleção estratégica de
projetos. A estrutura de processos, criada pelo autor e nomeada pelo autor de Gerenciamento
Estratégico de Projetos, considera passos referentes ao planejamento estratégico da empresa,
sendo feita posteriormente e a partir desse a seleção de projetos prioritários.
Já a AHP considera uma avaliação qualitativa do processo de seleção estratégica de projetos,
levando em conta pesos de importância para critérios predefinidos e correlacionados com a
estratégia da empresa. A complementariedade se dá, então, pelo fato de que a primeira apresenta
aspectos predominantemente qualitativos, enquanto a segunda consegue adicionar dar robustez
ao resultado final.
A partir destes modelos, pode-se realizar uma análise crítica sobre a metodologia estabelecida
pelo Sistema FIRJAN. Em uma comparação superficial percebe-se que ela consegue abranger
quesitos referente a ambos os modelos.

27. p. 18
Quando comparada ao “Modelo de Heerkens”, a metodologia em questão apresenta, na sua
estrutura processos que consideram tanto o planejamento estratégico quanto aqueles
direcionados ao levantamento, análise, seleção e priorizados dos projetos propostas na empresa.
Nesta fica claro o esforço corporativo em se estabelecer uma análise fidedigna dos projetos,
levando sempre em conta os objetivos estratégicos.
Pode-se dizer, então, que a metodologia do Sistema FIRJAN procura preencher a lacuna entre
a estratégia empresarial e o gerenciamento de projetos. O mesmo se infere pelo lado
quantitativo estabelecido nos processos, ao passo que desde o processo de análise até o de
priorização considera critérios estratégicos e correlacionados pesos de acordo com o interesse
da empresa.
Assim, considera-se que a metodologia apresentada pelo Sistema FIRJAN como robusta e
coerente com o que outros modelos propõem com importante para o alinhamento entre
estratégia e projetos. Contudo, alguns dois pontos de aprimoramento para a metodologia
merecem destaque.
De acordo com a ordem estabelecida, no Processo de Análise, que serve de base para a
continuidade da estrutura, a adição de indicadores financeiros a tornaria mais robusta. Por
exemplo, o estudo preliminar que deve ser apresentado requisita que sejam avaliados os
recursos financeiros e resultados tangíveis do projeto proposto, contudo não prevê que os
mesmos sejam correlacionados entre si.
Este aprimoramento daria aos processos melhores ferramentas para se escolher entre dois
projetos semelhantes, ação que ocorre nos Processos de Priorização. A segunda sugestão, por
sua vez, é que a metodologia proposta preveja uma avaliação mais quantitativa de como será
realizado o balanceamento ao final dos Processos de Alinhamento, pois não fica claro o que se

28. p. 19
deve considerar como um portfólio pouco ou suficientemente alinhado aos objetivos
estratégicos.
Por fim, ressalta-se a importância deste artigo como um instrumento de avaliação entre o teórico
e um caso prático para a seleção de projetos. Além disso, o mesmo serviu para o aprimoramento
da capacidade crítica do autor e no sentido de se reforçar a relevância da convergência entre as
intenções e as ações.

29. p. 20
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION. Bridging the Gap Between Company
Strategy and Strategic Alignment of Projects. Usa: 2006. Disponível em:
<http://www.amanet.org/training/articles/Bridging-the-Gap-Between-Company-Strategy-and-
Strategic-Alignment-of-Projects.aspx>. Acesso em: 06 out. 2016
DYREYES, Jennifer. Strategic Project Management: Aligning Strategic Business Objectives
with Project Management Strategy. Usa: 2008. Disponível em:
<https://scholarsbank.uoregon.edu/xmlui/bitstream/handle/1794/7678/2008-
DyReyes.pdf;sequence=1>. Acesso em: 06 out. 2016.
PM Survey. What it is. Disponível em: <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em: 14 out. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). PMSURVEY.ORG 2014 Edition. Brasil:
2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The Project Management Office: Aligning
Strategy & Implementation. Usa: 2014. Disponível em: <http://www.pmi.org/-
/media/pmi/documents/public/pdf/white-papers/pmo-strategy-implement.pdf>. Acesso em: 06
out. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The Standard for Program
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