Ferramentas de gestao

FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 1
NEP -MA - NÚCLEO DA EXCELÊNCIA PÚBLICA NO MARANHÃO - O
Núcleo do Programa GESPÚBLICA no Maranhão foi homologado pela
Resolução 02, de 27 de março de 2006, do MPOG
A ADESÃO - Podem aderir ao GESPÚBLICA - Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização as organizações públicas brasileiras,
ou suas unidades, dos níveis federal, estadual e municipal, dos Poderes
Executivo, Legislativo e Judiciário. A formalização da adesão ao
Programa deverá ser feita por meio do Termo de Compromisso da
Organização Adesa, firmado pelo dirigente maior da organização e
enviado ao Núcleo Estadual do Programa. As organizações que
pertencem a uma região, cuja coordenação do Programa está delegada a
um núcleo, deverão ligar-se diretamente a esse núcleo.
SERVIÇO PÚBLICO RELEVANTE - O DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE
FEVEREIRO DE 2005, que instituiu o GESPÚBLICA - Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocratização estabeleceu em seu artigo 11,
que a participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos
grupos de trabalho do programa será considerada serviço público
relevante, não remunerado.
CONTATO - Endereço: Avenida Senador Vitorino Freire, 29 - Sala 202 -
Edifício Cesário - Anel Viário - São Luís - Maranhão - CEP 65.010-650
FONE - 98 3214 5278
E-MAIL - gespublica.nep.ma@gmail.com
Equipe Responsável pela Pesquisa, Elaboração e Diagramação da
cartilha:
 Bruno Saulnier de Pierrelevée Vilaça
 Leidismar Fernandes Nalasco
 Rosa Graça Lima Barreto Domingues
CARTILHACARTILHA
FERRAMENTASFERRAMENTAS
DE GESTÃODE GESTÃO
GESPUBLICA – Núcleo da Excelência Pública no Maranhão

SUMÁRIO
1. Os Conceitos da Qualidade.
2. Ferramentas para identificação da cauda de raiz dos problemas:
 PDCA
 Brain Storming ou Tempestade de Ideias;
 Diagrama de Ishikawa (também conhecido por Diagrama de
Causa-Efeito);
 A Árvore dos Porquês (ou técnica de why-why);
 Diagrama de Pareto;
 Cartas e gráficos de Controle;
 Fluxograma
 Histograma
 Diagrama de Dispersão
3. Ferramentas para soluções e gerenciamento da qualidade
 5W2H
 BASICO
 Diagrama de Afinidades
 Diagrama de Relações
 Diagrama de setas
 Diagrama em Matriz de priorização
 Técnicas de Priorização
 Diagrama PDPC
 Diagrama da Rede de Atividades
APRESENTAÇÃO
As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas nos processos de
Gestão da Qualidade que permitem análises de fatos e tomada de
decisão com base em dados, dando a certeza de que a decisão é
realmente a mais indicada.
Pretende-se apresentar metodologias que se baseiam na integração de
técnicas e ferramentas que contribuem para análises apropriadas
identificando o caminho correto para a resolução efetiva dos problemas,
com intuito de auxiliar na tomada de decisão baseada em fatos; e, na
melhoria contínua dos processos e os respectivos resultados.

CONCEITOS IMPORTANTES
CONCEITOS DE QUALIDADE
Qualidade – O termo vem do latim qualitate.
Qualidade relacionada aos serviços e/ou produtos de uma
organização pública - o termo geralmente significa excelência do
serviço e/ou produto.
Qualidade - Grau de satisfação dos requisitos relativos a um conjunto
de características inerentes ao Produto.
Outros significados para a qualidade:
1) fazer certo á primeira vez
2) relação custo/benefício
3) conformidade com as exigências dos clientes
4) adequação ao uso
5) serviço eficiente, eficaz e com efetividade
A definição de qualidade adotada pela Sociedade Americana para o
Controle da Qualidade (ASQC - American Society for Quality Control)
também implica num grau ou nível de atendimento "Qualidade é definida
como a totalidade de características e atributos de um produto ou
serviço que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade”.
Ferramentas de Gestão - São instrumentos metodológicos da Prática
Administrativa, que têm como objetivo atingir a eficiência e/ou eficácia
na realização de uma determinada Tarefa ou Processo.
O que são as ferramentas da qualidade - são técnicas utilizadas
com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor soluções para os
problemas de gerenciamento organizacional.
OBJETIVOS:
 Tomada de decisões baseada em Fatos
 Estímulo à participação de todos os colaboradores
 Valorização e estímulo ao trabalho em equipe
 Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual
 Foco na busca e na eliminação da causa dos problemas
TIPOS DE FERRAMENTAS:
 Diagnóstico dos Problemas: Ferramentas Básicas
 Planejamento da Qualidade: Ferramentas Gerenciais

I - DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS:
FERRAMENTAS BÁSICAS
1. PDCA
2. Brain Storming ou Tempestade de Ideias;
3. Diagrama de Ishikawa (também conhecido por
Diagrama de Causa-Efeito);
4. A Árvore dos Porquês (ou técnica de why-why);
5. Diagrama de Pareto;
6. Cartas e gráficos de Controle;
7. Fluxograma
8. Histograma
9. Diagrama de Dispersão
PDCA
O Ciclo de Deming (Plan-Do-Check-Act) é uma ferramenta de
inquestionável utilidade no domínio da Gestão da Qualidade.
 Planejar (Plan): analisar as causas dos problemas e definir os
programas de ações corretivas e preventivas para fazer face aos
problemas detectados;
 Fazer (Do): implementar as ações planeadas modificando o
processos;

 Verificar (Check): medir o impacto comprovando a eficácia do
plano de acordo com os objetivos definidos e com as medidas dos
indicadores obtidas;
 Agir (Act): melhorar, alterando o plano de ação, até se alcançar
os objetivos.
O que é
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.
Use para
Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou
correções. A aplicação do Ciclo de Deming pressupõe a utilização de
diversas ferramentas tais como as Ferramentas para identificação da
cauda de raiz dos problemas:
 Brain Storming ou Tempestade de Ideias;
 Diagrama de Causa-Efeito (também conhecido por Diagrama de
Ishikawa);
 A Árvore dos Porquês (ou técnica de why-why);
 Diagrama de Pareto;
 Cartas e gráficos de Controle;
 Fluxograma
 Histograma
 Diagrama de Dispersão
BRAINSTORMING
O que é ? - O Brainstorming é uma técnica de geração de idéias em
grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes.
Soluções criativas e inovadoras para os problemas.
Origem: Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em
Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”.

Quem o utiliza? A aplicação do Brainstorming pode ser utilizada por
todos os colaboradores.
Quando? O Brainstorming é usado para gerar um grande número de
idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa
do processo de solução de problemas, assegurando qualidade nas
decisões tomadas pelo grupo, devido ao maior comprometimento com a
busca de soluções.
Por quê? Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do
problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma
situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de
solução de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema são difíceis de identificar;
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são
aparentes.
Tipos de Brainstorming
• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma
idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso
geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também
criar certa pressão sobre a pessoa.
• não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente
dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar
uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação
pelos participantes mais extrovertidos.
Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;
3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios,
elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer
bobagem”. As idéias consideradas “loucas” podem oferecer conexões
para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;
5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
(Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)
O que é: O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma
técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as
possíveis causas que podem estar contribuindo
para que ele ocorra.
Origem: Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo
professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as
opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem
problemas de qualidade.
Use Para: Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de
um problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema,
enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. Analisar
processos em busca de melhorias.
Como Construir: Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser
analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e
escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da
seta.
Como elaborar: O procedimento para a construção de um diagrama
causa efeito:
 Faça um brainstorming (veja na página 01 deste Guia) para
identificar o maior número possível de causas que possam estar
contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto
está acontecendo?”.
 Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de
agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais
(mas você poderá agrupar como achar melhor).

 Elaborar o diagrama: as causas principais são ligadas diretamente
à linha horizontal, as causas secundárias são ligadas diretamente
às causas principais e assim sucessivamente;
 Elaborar um plano de análise das causas: com o intuito de
verificar quais são as causas mais influentes no processo,
estabelece-se um plano de coleta e análise de dados
Exemplo de um diagrama espinha de peixe de um sistema de Máquina de Reciclagem
A ÁRVORE DOS PORQUÊS
O que é: Trata-se do “Método dos 5 Por quês?”, que através de
perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas
nos levam às causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando
que se fique, como muitas vezes é usual, agindo apenas sobre os
sintomas dos problemas e não em sua solução e bloqueio.
Esta técnica consiste em colocar um conjunto de questões aos problemas
e possíveis soluções. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada

quando deixa de ser possível encontrar respostas para as questões que
se colocam.
Tal como na técnica do Brainstorming, também na Árvore dos Porquês
existe um facilitador (alguém que coordena o processo) gere a
intervenção das diferentes partes interessadas.
1) Quando deixa de ser possível encontrar outra causa para explicar
uma cadeia de acontecimentos, quando deixa de ser possível
encontrar respostas para as perguntas “porquê?”;
2) O facilitador deve questionar sobre a existência de outra causa do
problema e começa uma nova cadeia de acontecimentos.
Algumas notas sobre o Facilitador: A função do Facilitador é de
apoiar o líder e o restante da equipe no sentido de se conseguir o
eficiente funcionamento do grupo. Este papel exige o conhecimento das
ferramentas que podem ser úteis para os processos a melhorar e a
colaboração com a equipe de modo a proporcionar uma boa
comunicação durante as reuniões. O Facilitador deve, ainda, possuir os
conhecimentos necessários para identificar problemas quando surjam e
assegurar que todos os membros da equipe cumpram o código da
conduta.
A metodologia de confecção é a seguinte:
 Definir o objetivo principal: estabelecer com simplicidade e
clareza o objetivo básico.
 Listar os meios para se atingir o objetivo: coletar idéias para
alcançar os objetivos.
 Selecionar os meios e tarefas: analisar cada idéia definida
anteriormente e avaliar as viabilidades de execução. Organizar os
meios e tarefas selecionados: identificar a ordem de colocação
dos meios e tarefas selecionados no diagrama. Segundo
MOU[93], parte-se da pergunta: "Para atingir o objetivo básico,
quais são os meios e tarefas mais necessários?" As respostas à
esta pergunta formam o segundo nível do diagrama. O terceiro
nível é encontrado fazendo-se a mesma pergunta ao segundo
nível, e assim por diante.
 Confirmar a ordem dos procedimentos: verificar se a ordem
estabelecida corresponde às reais relações de causa e efeito entre
cada objetivo e meio.

DIAGRAMA DE PARETO
O diagrama de Pareto permite separar os problemas em poucos “vitais”
e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários
aos quais devem incidir os esforços de melhoria. Trata-se duma
ferramenta de análise de dados que se apresenta em gráficos de barras
verticais.
Após a construção do diagrama de Pareto é comum considerar-se que as
causas a atacar são aquelas que contribuem, em conjunto, para cerca de
80% do problema.
Procedimento para a construção dum diagrama de Pareto:
 Selecionar as categorias lógicas;
 Reunir os dados;
 Ordenar os dados segundo a ordem da maior a menor categoria;
 Totalizar os dados para todas as categorias;
 Calcular a percentagem de total que cada categoria representa;
A elaboração de uma análise de Pareto segue as seguintes fases,
segundo CAM[92]:
 Identificação do problema: definir qual o problema que será
abordado, quais os dados que serão coletados e como será feita a
coleta.
Nº de horas extras

 Estratificação: buscar as diferentes causas que contribuem para o
aparecimento do problema,
 Coleta de dados: registrar a freqüência de cada uma das causas
levantadas.
 Priorização: construir o gráfico de Pareto (causas X freqüência),
este gráfico representará as causas que mais contribuem para o
problema e que devem ser priorizadas;
 Desdobramento: as causas priorizadas: podem ser novamente
desdobradas pela mesma metodologia conforme a necessidade de
uma análise mais apurada. Este processo pode ser repetido
inúmeras vezes.
 Estabelecimento de metas: com os dados da análise definem-se
metas para a resolução dos problemas atacando-se sempre as
causas priorizadas em cada desdobramento.
CARTAS E GRÁFICOS DE CONTROLE
Os gráficos de tendências são instrumentos estatísticos extremamente
simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar ao
longo do tempo, a existência de alterações em seu comportamento. Os
pontos são marcados no gráfico à medida que estejam disponíveis, e
apresentados por meio de retas, barras ou círculos. É comum sua
utilização para o acompanhamento da produtividade ou desempenho de
diversas atividades, por exemplo, quantidade de relatórios corretos
entregues pontualmente, contas pagas na data certa, número de peças
refugadas diariamente, etc.
O Gráfico de Controle é usado com os seguintes propósitos:
1. Diagnóstico = avaliar a estabilidade do processo;

2. Controle = determinar quando um processo necessita ser
ajustado e quando necessita ser mantido como está;
3. Confirmação = confirmar a melhoria de um processo
GRÁFICO DE CONTROLE:
 Cada um dos tipos de gráfico de controle seguem um
procedimento específico e fórmulas diferentes são utilizadas. A
essência da construção destes gráficos é:
 Coletar os dados e com eles calcular: a média , a amplitude, os
limites de controle superior e inferior.
 Marcar os pontos e traçar os limites no gráfico. Fazer análise do
comportamento dos pontos em relação aos limites traçados.
FLUXOGRAMA
O que é - Representação gráfica da seqüência de atividades de um
processo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que
é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem
do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas
envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:
• das entradas e de seus fornecedores;

• das saídas e de seus clientes;
• de pontos críticos do processo.
Símbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as
etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência
das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos
mais comumente utilizados são os seguintes:
 Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a
executa são registrados no interior do retângulo.
 Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A
questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do
 losango mostram a direção do processo em função da resposta
(geralmente as respostas são SIM e NÃO).
 Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das etapas do
processo.
 Limites: Indica o início e o fim do processo.
Use para - Entender um processo e identificar oportunidades de
melhoria (situação atual); Desenhar um novo processo, já incorporando
as melhorias (situação desejada); Facilitara comunicação entre as
pessoas envolvidas no mesmo processo; Disseminar informações sobre o
processo.
Como usar:
 Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie
o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do
cliente.
 Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus
grandes blocos de atividades.
 Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto
pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.
 Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os
produtos ou os serviços que compõem cada uma delas.
 Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade
identificada.
 Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o
processo é executado e faça correções, se necessário.

HISTOGRAMA
Um histograma é construído através das etapas: Coletar os valores dos
dados. Listar os dados.
 Calcular a amplitude (R). Obtenha o maior e o menor dos valores
listados e calcule R, onde R=(maior valor) - (menor valor).
 Determinar o intervalo de classe. O intervalo de classe é
determinado de forma que a amplitude calculada seja dividida em
intervalos de mesmo tamanho, Isto é obtido dividindo-se a
amplitude R por 1, 2 ou 5 (ou múltiplos destes valores, como 10,
20 ou 50) de forma a obter de 5 à 20 intervalos de classe de igual
tamanho.
 Determinar os limites das classes. Esta definição deve ser feita de
forma tal que o maior e o menor valor sejam contemplados pelas
classes. Isto deve ser feito pelo método de tentativa e erro,
primeiro determina-se o limite inferior (que deve ser igual ou
menor que o menor valor observado), a este valor é acrescido o
tamanho do intervalo formando assim a primeira classe e assim
por diante até que a última classe seja formada e esta contenha o
maior valor observado.
 Calcular o ponto médio da classe (PM). O PM é calculado usando a
seguinte fórmula: PM= (Soma dos limites superior e inferior da
classe)/2. *Preparar a tabela de freqüência. Preparar uma tabela
que contenha as classes representadas por seus limites superior e
inferior, o valor médio de cada classe, e o número de dados que
pertencem aquela classe que é chamada freqüência (f).
 Construir o histograma. No eixo horizontal são indicadas as
classes, formando retângulos cujos limites serão os limites
superior e inferior das classes, no eixo vertical são indicadas as
freqüências que delimitam a altura de cada retângulo (classe).

DIAGRAMA DE DISPERSÃO
A confecção de um diagrama de dispersão é muito simples:
Coletar os dados. Listar os dados aos pares (x,y), sendo que x e y
pertencem cada um a um dos grupos de estudo.
Designar os eixos x e y.
 Adequação da escala. Com os valores máximos e mínimos de
cada um dos grupos define-se a escala, de modo que cada um
dos eixos tenha aproximadamente o mesmo comprimento.
 Marcar os pares de dados e analisar o formato das nuvens
formadas para descobrir o tipo e a intensidade da relação.
II - FERRAMENTAS PARA SOLUÇÕES E
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
1. 5W-2H
2. Diagrama de Afinidade
3. Diagrama de Relações
4. Diagrama de setas
5. Diagrama em Matriz de priorização
6. Diagrama PDPC
7. Diagrama da Rede de Atividades
8. Benchmarking

Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases:
FASES FERRAMENTAS
1ª fase: identificação do
problema
1. diagrama de afinidades
2. diagrama de relações
2ª fase: determinação das
ações e recursos
1. diagrama em árvore
2. diagrama em matriz
3. técnicas de priorização/técnicas
de redução
3ª fase: estabelecimento de
planos contingenciais e
cronograma
1. diagrama pdpc – processos
2. decision program chart -árvore
de decisão
3. diagrama da rede de
atividades/ diagrama de flechas
O Uso contínuo e sistemático das ferramentas gerenciais permite a
análise dos fatos e auxilia na tomada de decisão baseada em dados,
dando a certeza de que a decisão tomada foi a mais indicada para a
resolução do problema.
FERRAMENTA GERENCIAL E SUA FINALIDADE
FERRAMENTAS FINALIDADES
Diagrama de Afinidade Sintetizar, classificar, estruturar
idéias pouco definidas
Diagrama de Relações Descobrir e analisar inter relações
de causa e efeito
Diagrama em Árvore Detalhar, desdobrar situações e
ações desde o geral até o
particular
Diagrama em Matriz Correlacionar de forma lógica para
estudar, avaliar e decidir
Técnicas de Priorização Direcionar, estreitar e focalizar
análises e tomada de decisões
PDPC – Process Decision
Program Chart - Árvore de
Decisão
Identificar, avaliar e planejar
alternativas de atuação
Diagrama da Rede de
Atividades/ de flechas
Gerenciar prazos, prioridades e
administrar recursos

FERRAMENTA 5W–2H
Utilizada para auxiliar no planejamento das ações através do quadro
chamado 5W 2H. É uma ferramenta utilizada para planejar a
implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as
questões a seguir:
• O QUE: ( WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: ( WHEN) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado
• esperado)?
• ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: ( HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da
ação)?
• QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?
DIAGRAMA DE AFINIDADE:
O procedimento para a confecção do diagrama de atividades segue os
seguintes passos:
 Definir o tema: estabelecer em termos amplos, o objeto de
estudo.
 Coleta dos dados lingüísticas ou verbais: coletar fatos,
opiniões ou pensamentos, que sejam objetivos e relacionados

com o tema proposto. Há várias formas de coletar estes dados,
por exemplo, através de entrevistas, brainstorming, observações,
pesquisas etc.
 Registro dos dados em cartões: cada dado coletado deve ser
registrado em um cartão individual.
 Agrupar os cartões relacionados: misturar todos os cartões e
em seguida reagrupá-los por afinidades e relações naturais.
 Rotular as cartelas: cada grupo formado recebe um rótulo
indicando sua afinidade, este rótulo é chamado de ficha afim.
Nesta etapa todos os cartões são revisados para confirmar sua
participação em um determinado grupo.
 Confeccionar o diagrama de afinidades: com os cartões
devidamente agrupados e rotulados é formado um quadro geral
com o tema principal e os diversos grupos, pode-se usar setas ou
outro tipo de símbolos para indicar inter-relações entre os grupos.
DIAGRAMA DE RELAÇÕES
Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes
departamentos para a construção de uma solução consensual.(ou
pessoas que nunca tenham efetivamente trabalhado juntas
anteriormente).
A idéia básica desta ferramenta segue as etapas:
 Determinar o problema: expressar o problema de forma clara.
 Coletar os dados verbais: procurar causas possíveis do problema,
através de brainstorming, análise, utilização de ferramentas como
análise de Pareto e diagrama de lshikawa.

 Confeccionar o diagrama de relações: espalhar todas as fichas e
definir as causas de primeira ordem, que são as causas que
possuem uma maior relação com o problema. A partir destas
causas encontrar as causas que influenciam as causas de primeira
ordem, e fazendo um relacionamento causa-efeito (considerando-
se as fichas que já estão no diagrama como efeitos, quais as suas
causas?) distribuir todas as fichas no diagrama e indicar os
relacionamentos com setas.
 Revisão do diagrama: avaliar os relacionamentos propostos no
diagrama comprovando cada relação com a pergunta "por que?"
feita a partir do problema principal seguindo-se todas as linhas do
diagrama.
DIAGRAMA DE SETAS
A idéia básica deste diagrama está representada na seqüência:
 Elaborar a listagem das tarefas necessárias: Listar as tarefas,
bem como previsão de tempo para executar a tarefa e pré-
requisito para a execução,
 Anotar as tarefas em fichas: confeccionar as fichas atividades,
traçando uma linha horizontal no meio da ficha, na parte superior
coloca-se a atividade, a parte inferior é reservada ao tempo
necessário para executar a tarefa.

 Relacionar as fichas de tarefas: dispor as fichas de maneira que
as tarefas fiquem em seqüência de execução, pode haver
atividades que são realizadas ao mesmo tempo, estas ficarão
dispostas em paralelo.
 Formar o diagrama: posicionar as fichas no diagrama conforme
definido no item anterior, colocar as setas de indicação, bem
como a ordem de execução das atividades e por último colocar o
tempo previsto para cada atividade na parte inferior da ficha.
DIAGRAMA MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Devem ser seguidas as seguintes etapas para a construção de uma
matriz de priorização segundo o método de critérios:
 Estabelecer os critérios de seleção: criar uma lista de critérios
que serão utilizados para priorização dos dados,
 Priorizar os critérios: estabelecer os graus de importância de cada
critério.
 Pontuar as opções segundo cada critério: colocar os critérios em
uma coluna e os dados a serem analisados em uma linha e fazer
o julgamento de cada dado segundo os critérios.
 Calcular as pontuações totais: multiplica-se o peso de prioridade
dos critérios pelo valor que cada dado recebeu segundo cada
critério.

Matriz de Priorização de alguns requisitos de qualidade.
TÉCNICAS MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO:
Os passos para a utilização do diagrama de matriz são:
 Determinar os fatos e fenômenos a serem analisados: definir que
tipo de análise está se querendo e escolher o grupo de dados que
precisam ser analisados.
 Escolher o formato do gráfico de matriz: esta escolha depende
fundamentalmente da quantidade de grupos que se pretende
analisar.
 Determinar a disposição dos dados no diagrama: distribuir os
itens que serão analisados em linhas e colunas.
 Indicar a existência ou não do relacionamento entre os dados e se
existir verificar o grau deste relacionamento: nos pontos de
interseção de linhas e colunas são colocados símbolos que
identificam a existência de um relacionamento, bem como do
grau de intensidade deste relacionamento. Por exemplo, na
matriz acima os símbolos utilizados têm o valor correspondente
indicado.

MATRIZ GUT
• A gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a
longo
prazo, caso o problema não seja resolvido.
• A urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário
para resolver o problema.
• A tendência é o potencial de crescimento do problema, avaliação
da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema.
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da Matriz GUT, permite
classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem
atacados em melhorias de processo.
Analisar = nesta fase, serão buscadas as causas fundamentais de cada
problema listado no Brainstorming. Os participantes da primeira etapa e
da segunda etapa voltam a se reunirem para tratar das causas (ou
porquês) de cada problema.

DIAGRAMA PDPC - CARTA PROGRAMA DE
PROCESSO DE DECISÃO
O que é: Essa ferramenta é usada para planejar cada possível seqüência
/ encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou
objetivo a ser atingido não é familiar ou plenamente conhecido.
FINALIDADE
• Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao meio
ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direção aos
objetivos e metas;
• O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de
rota, mas também desenvolver medidas alternativas que : Previnam a
ocorrência de desvios; Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios
de rota;
• Desenvolver planos de contingências / planos alternativos para lidar
com as incertezas.
Recomenda-se para a construção do PDPC o acompanhamentos das
seguintes etapas:
 Levantamento dos caminhos possíveis: primeiro é necessário
definir os pontos de partida e de chegada, com estas informações
traçar possíveis fluxos contendo atividades básicas de maneira a
chegar no ponto desejado.

 Levantamento das possíveis dificuldades: de acordo com as
atividades propostas nos diversos caminhos, levantar possíveis
problemas, dificuldades e preocupações que possam surgir, com
o objetivo de prevenir resultados indesejáveis.
 Avaliação dos problemas: nesta etapa são avaliadas as
probabilidades de que cada um dos problemas possa ocorrer,
bem como, seu efeito e influência sobre os resultados.
 Levantamento de alternativas: tentar propor alternativas que
neutralizem os problemas.
 Priorização dos caminhos: os caminhos mais eficientes que
levarem ao resultado desejado com uma maior contabilidade e
com os recursos disponíveis são selecionados.
 Estabelecimento de uma data para revisão: conscientes das
mudanças constantes nos objetivos e da diversidade das
situações são estabelecidas datas para reavaliação periódica dos
caminhos.
DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES
Para que serve: Planejar a distribuição mais adequada das atividades
ao longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer
atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos.
Como se faz: Projeta-se a duração estimada para completar a atividade
e os tempos de início e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas)
que garantam a aderência/cumprimento do prazo. Essa ferramenta é
utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é familiar, bem como o
tempo de duração de cada tarefa é relativamente bem conhecido.

BENCHMARKING
Definição: Método para comparar desempenho de algum processo,
prática de gestão ou produto da organização com o de um processo,
prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais
eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as
razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e
implementar melhorias significativas. ( Fundação Nacional da Qualidade)
Comparar um processo com os de líderes reconhecidos, para identificar
as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking
compara os processos e desempenho de produtos e serviços com os de
líderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer
prioridades para a preparação de planos que resultarão em vantagem
competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte
forma:
• Determinar os itens para Benchmark = os itens devem ser as
características chaves de processos e suas saídas, e suas saídas
devem estar diretamente relacionadas às necessidades do
Cliente;
• Determinar em relação a quem será estabelecido o Benchmark =
organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não
competidores reconhecidamente líderes no item de interesse;
• Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e
necessidades de Clientes podem ser obtidos através de contatos
diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e
periódicos técnicos;
• Organizar e analisar os dados = a análise é dirigida no sentido de
estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os
itens relevantes;
• Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a
melhoria da qualidade baseada em necessidades de Clientes e no
desempenho de competidores e não-competidores.

Existem basicamente três tipos de benchmarking:
Benchmarking de Desempenho - Nesse tipo de benchmarking,
comparam-se alguns indicadores selecionados. Entretanto, ele não
permite que se conheçam as práticas (atividades) que levam aos bons
resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro passo
para se realizar o benchmarking de processo, práticas de gestão ou de
produto.
Benchmarking de Processo ou Prática de Gestão - O Comitê Temático
sobre Benchmarking da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu
que esse tipo de benchmarking é a essência dessa ferramenta. Sem o
entendimento do porque uma empresa apresenta desempenho superior,
não há como promover melhorias substanciais por meio do
benchmarking.
Benchmarking de Produto - Foi o primeiro tipo de benchmarking que
surgiu. A Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto
concorrente com o intuito de conhecer sua concepção, partes e
montagem, pode ser considerada uma variação desse tipo de
benchmarking.
Adaptado de Benchmarking: relatório do Comitê Temático, FNQ.
Fonte: http://www.numa.org.br/pb/benchmarking.asp
BIBLIOGRAFIA:
1. GESPÚBLICA. Repertório
2. GESPÚBLICA. Informações sítio do programa e no sítio do PQGF
3. MATA-LIMA, H. (2007). Aplicação de Ferramentas da Gestão da Qualidade e
Ambiente na Resolução de Problemas. Apontamentos da Disciplina de
Sustentabilidade e Impactes Ambientais. Universidade da Madeira (Portugal).
4. BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da qualidade. São Paulo:
Makron Books, 1994.
5. FAZANO, Carlos Alberto. Qualidade: a evolução de um conceito. São Paulo: Banas
Qualidade, set. 2006, n. 172.
6. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Disponível em:
<http://www.fnq.org.br/>. Acesso: em 21 dez. 2007.
7. MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da produção. 2. ed. rev., aum. e atual.
São Paulo: Saraiva, 2006.
8. PALADINI; Edson Pacheco et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
9. SINK, D. Scoot. Productivity management: planning, evaluation, control and
improvement. New York: John Wiley and Sons, 1985.
10. SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para a performance.
Trad. Elenice Mazzili e Lúcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
11. JURAN, J. M - Juran na Liderança pela Qualidade. Editora Pioneira, São Paulo,
1989, 88-166.
12. RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. – Melhores Desempenhos das
Empresas – Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade.
Editora Makron Books, São Paulo, 1992.
13. SENGE, PETER – A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que
Aprende. Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo –
Ed. Qualitymark, 1997.
14. SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medição para a Performance.
Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989.
15. DEMING, W. EDWARDS – Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de
Janeiro: Marques Saraiva, 1982.
16. CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gestão da Qualidade e o Processo de
Informatização Norteando as Mudanças Organizacionais para Atingir a
Qualidade Total. Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998.
17. SITES CONSULTADOS:
 blog.institutoinovacao
 blogpagseguro.com.br
 talentusconsultoria.com
 luizfreire.com

 portaldaadministracao.org
 fabricalivre.com.br
 janelanaweb.com
 ccquality.spaceblog.com.br
 biinternational.com.br
 fabricalivre.com.br
 janelanaweb.com
 ccquality.spaceblog.com.br
 biinternational.com.br
 www.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdf
 www.comexito.com.br/.../7-ferramentas-da-qualidade.asp
 www.marco.eng.br/qualidade/aulas/aula07-FPQ.pdf
 pt.wikipedia.org/.../Sete_ferramentas_do_controle_de_qualidade
 webinsider.uol.com.br/.../as-ferramentas-de-gestao-de-conteudo-parte-1/
 portal.ferramentasdaqualidade.com
17. CARTILHAS – CONSULTADAS:
➢ Manual de Ferramentas da Qualidade - SEBRAE
www.scribd.com/.../Sebrae-Manual-de-Ferramentas-Da-Qualidade
➢ Ferramentas para medir a Qualidade – Universidade de Madeira
max.uma.pt/~a2015407/FQ.pdf
➢ Ferramentas da Qualidade –
www.cedet.com.br/index.php?/...Qualidade/ferramentas-da-qualidade
➢ Ferramentas do Controle da Qualidade –
Awww.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdflberto
➢ Ferramentas Gerenciais da Qualidade – Prof. W. Ramos
www.scribd.com/.../As-Sete-Ferramentas-basicas-da-Qualidade
➢ As Novas Ferramentas da Qualidade -
www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/anexos/ane1.htm
19. PALESTRAS
• Ferramentas para o Controle e a Melhoria da Qualidade - www.pro.-
poli.usp.br/.../FERRAMENTAS_GERENCIAIS_PARA_A_QUALIDADE.
pdf -
• Ferramentas Básicas de Qualidade - www.echos.ufrgs.br/.../Ferra mentasbasicas
%20_qualidade.ppt
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